搭班子定战略带队伍

搭班子，有方法

“只要将‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’掌握好了，联想将百战百胜。”这是今年三月份柳传志在联想集团誓师大会上的激情发言。8个月后，在联想超越宏基和戴尔，成为全球第二大PC厂商之际，柳传志正式宣布辞去联想集团董事长一职，交棒给杨元庆。创办联想二十多年，一路高歌猛进，并在联想危机时刻毅然复出，创造新的辉煌。然而比联想的营业数字和产业地位更为重要的是，三要素论是这位67岁的IT界教父留给联想人以及中国商界最为宝贵的管理哲学之一，也成为了众多管理者争相学习和实践的理论。三要素中，有两个要素（搭班子，带队伍）与人密切关联，知易行难，是科学更是艺术，如何能够把这三个要素发挥好，诸多实践者理解不一，尤其搭班子这第一要务，统领全局，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。

A公司是国内知名的电子商务网站，从零起步，七年时间发展到员工近万，2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩张，创始人CEO张凡（化名）于2011年对组织架构进行了调整，将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部，如同六大军区，同时大力提倡“联想三要素”，如何组建这六大军区的班子成了最核心的课题。“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法，只有在这个大的战术思想指导下，结合自己的实际土壤，找到适合自己的具体步骤，才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”张总在事业部架构调整经历中这么总结自己搭班子的具体方法。

搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准

班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是，这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别，一个快速成长不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁，更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅部手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。 1

图1：VEPPB指标模型示例

搭班子第二步：照镜子——判断现有人才水平

确立了班子成员选择标准以后，张凡召开人才盘点会，利用行为-业绩矩阵（图二）去寻找班子成员候选人。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面需要公司自己（如果必要，需要外部专家进行辅导）提炼出自己一套关键问题，来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为，能够做到选人有术。

图2： 人才盘点矩阵

除了盘点会议外，A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行测评（图三）。在领导力行为上，以领导风格为指标，识别管理者的行为模式，以帮助其个人更好的看清自己。

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图3： 领导者风格测试

搭班子第三步：定组合——搭配班子成员

搭班子不仅仅是科学，还是重要的一门艺术。张凡在选择中一个个的班子候选人时，一个摆在他面前的话题就是：如何确定班子成员的搭配组合；是选择“天地会”（海归人才+本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），还是“新老配”（空降新兵+创业老兵），还是“攻防配”（守成老将+闯劲十足的新锐）？最终张总拍板，一方面由猎头公司大力引进外部人才，一方面大力提拔内部元老，选择了“新老配”的模式，班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”，又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”，寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用：对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；1+12即：协同作战，创造效能最大化。

搭班子第四步：扶上马，送一程

要知道，一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程，而是一个化学过程。在中国，很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”，但是上马之后的路如何走，就靠下属自己去领悟了。张凡决定，仅仅地“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，让几个事业部的新班子能够更好地运转，在完成事业部班子搭建以后，A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，比如设计完整的班子学习计划，更如会定期测一下组织氛围(图四)，让班子成员更好的互相了解，互相磨合。

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图4：组织氛围测评

柳传志可以放心交棒，是因为联想的人才梯队培养的成功，尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练，与联想一起成长到今天，如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。借鉴联想的经验，A公司在班子搭建完成的6个月以后，利用班子效能评价工具对班子的运行情况进行调研和诊断。总结班子成员在过去的6个月的工作中，表现卓越的地方和需要改进的地方，以更好地促进班子成员的成长，从而支撑到整个公司的战略发展。

总之，快速发展企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题，是一个漫长的过程；但选择“搭班子”这样一个切入点，可以在解决管理人才培养困难的同时，也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。搭好了班子，班子成员如何达成战略共识，如何带好队伍，将成为A公司下一阶段的核心管理重点，他们已经在路上。

企业如何搭班子

侯朝然

在企业管理的实际工作中，从经理层到部门经理层再到主管层直至办事专员，这四个管理层级都存在一个搭班子的问题，也就是团队的成员由什么样的人组成的问题。班子搭好了，团队成员能够互相取长补短，形成合力，创造出比较好的工作业绩。班子搭不好，团队成员间互相拆台，下绊子、使横劲、闹矛盾，不但出不来业绩，还造成不好的风气，带坏了团队的其他成员。那么，怎样才能搭好班子呢？我觉得需要注意以下三个方面的问题。

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首先，一山不容二虎。一个班子里只能有一个领军人物，否则，必生祸乱。领军人物的特征是意志坚决，自信果断，敢于决策，这样的人性格中明显具有排他性。团队中有这样一个人，大家会觉得有了主心骨，遇到事情他会拿主意，碰到困难他会站出来。可是这样的人不能多，一个就足够了，如果同一个班子里有两个人都很强势，遇到问题就会各执一词互不相让，这样一来就降低了工作效率，增加了沟通成本。再严重者，两个人的问题会波及到整个班子群体，大家会自觉不自觉地选边站，个人问题最终演变成了派系问题。有的企业老板看不到其中的危害性，故意把两个能力都很强的人放到一起，目的是让他们互相竞争、互相监督、互相牵制。结果却往往事与愿违，两个人斗得不可开交，缺点和丑陋的一面在争斗中赤裸裸地暴露无疑，两个人的价值一起失去，最后一个也留不下来。

其次，力求各有特色、互相补充。即使每个人的知识结构、成长背景不尽相同，但是人与人之间还是存在较多的相似性，主要体现在个人性格方面。那么在搭班子时，就要充分考虑到这个因素，尽可能不把性格相近的人组合在一起。班子里除了要有领导型性格的人物外，还要有参谋型的人物，这种人能够在复杂的事物里边理出清晰的头绪，能够给领导的决策提供充分的依据。班子里还要有专业技术型的人才，遇到专业问题时，他能够进行理性的判断，并在制定计划时提供专业性的意见，可以避免走弯路，提高成功机率和工作效率。当然，班子里也少不了魏征式的人物，进行重大决策时，这样的人不会随声附和，敢于在关键时刻投上一张反对票，他的存在可以保证决策者时刻保持清醒的头脑，也会促使参与决策的人员能够以更加客观的态度行使自己的权利。当然，务实型的人物在班子里也是不可或缺的角色，没有强有力的执行，再好的决策也是白搭，务实型的人物一般都具有坚韧的信念和细致的工作作风，只要把工作交个他，他会想尽一切办法贯彻落实下去。

最后，要有战略布局。搭班子不能只看眼前一时，人员的选配要结合企业发展战略，要能够至少满足5到10年的发展周期需求。班子的知识结构要能跟得上企业业务发展的步伐，班子的工作方式要能跟得上时代的节奏，班子的群体魅力和张力要能推动整个团队的前进。在搭班子的战略布局中，班子的年龄结构是布局的重中之重，必须要考虑到更新换代的问题，要让年轻人提前介入，早做锻炼，免得最后出现断代，老班子交不了手，新班子递不上招，如果出现这样的局面，企业的麻烦可就大了。

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总之，搭班子是企业人力资源管理当中的基础工作，也是最关键的工作。没有合适的人、没有合适的领导集体、没有合适的员工队伍，再好的战略，再好的产品，再好的市场，也不可能堆积出伟大的企业！

联想陌路回归：为什么偏偏是“搭班子、定战略、带队伍”

当国内管理学界还在争论柳传志当年为什么将“搭班子”放在第一位，“定战略”放在第二位，“带队伍”放在第三位的时候，联想这辆动车已经加速到“国际化”的速率，在收购IBM个人电脑业务五年之后，再一次依靠“搭班子、定战略、带队伍”的九字原则，赢得了2009财年的“惊天逆转”,此役在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中获胜美军一方的决定性意义：自此，联想已经完成对于原IBM个人电脑业务的消化分解，开始进入国际化的“独立”反攻。

不知道是不是巧合，就在这个时候，联想的宿命大敌-惠普，恰巧遭遇“中国滑铁卢”——2010年3月15日，央视财经频道的“315晚会”将惠普笔记本电脑的质量问题置于风口浪尖，恐怕中国大多数消费者第一次见识到，声名显赫的惠普，他们的“金牌服务”人员竟拿“三包法”来为笔记本电脑的质量“狡辩”，个别用户竟返修九次还是没能解决电脑的质量问题。而此次事件，在第一领导力中心看来，不亚于萨拉托加大捷之于美国独立战争中落败英军一方的象征性意义：自此，惠普在中国乃至亚太地区用户的美誉度开始受到质疑，在继戴尔当年广受公众指责的“邮件门”之后，联想最大的竞争对手之一惠普也开始出现信誉问题，相比丰田的“召回门”，短期内靠公关行为恐怕很难解决消费者的信任问题。

得中国者，得天下。这句话在今天看来丝毫没有夜郎自大的意思，毕竟市场规模和业绩容量才是衡量硬指标，90年代早期的日本市场，90年代后期的欧洲市场，2000年之后最初的五年的美国市场都相继扮演过这个角色。比如当年的电子消费品之战，日本先燃起战火，业内的公认为得日本者，得天下，这也造就了像SONY、松下这样的全球电子产品领军品牌；2000年之后，美国市场变成了全球PC市场的风向标，无独有偶，惠普、戴尔相继成为全球PC的领先品牌，甚至后来的iphone都以美国市场作为全球的风向标，那个时候人们的共识是：得美国者，得天下者。

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三十年河东，三十年河西。不是联想多伟大，而是因为中国市场的巨大容量注定要在全球PC界产生一个巨无霸，而这种使命又恰巧落在了联想的头上。所以，从这个角度而言，我们也就明白了，为什么在全球金融危机肆虐的2009年，中国市场率先复苏，仅仅是因为政府四万亿的拉动作用吗？恐怕四万亿仅仅是导火索，背后的真正力量仍然是中国消费者持续增长市场需求；我们也就明白了，为什么在全球PC市场尤其是欧美等主流成熟市场出现萎缩的时候，中国市场会接连不断的出现“井喷”，联想仅仅是因为占据天时地利人和的先天优势吗？恐怕这还是表面原因，看看联想的“乐”计划，联想的“ideapad”系列产品等等，我们会明显感受到，联想正在基于包括中国消费者在内的全球PC市场新需求，在包括“金砖四国”在内的全球新兴市场的带动下，实现了2009年的战略反攻。

那么接下来的问题就要问：为什么联想这次可以抓住机会实现逆转，而不是其他PC厂商？这样的问题背后，我们仍然要把关注的焦点和真相，从外部的客观因素转移到联想自己的“内功”：联想做了什么，联想如何去调整战略，联想如何保证新战略执行到位，联想如何将核心竞争力与市场需求做对接？

所有这些问题，都绕不开当年柳传志开创联想的九字方针。与日本的经营四圣之一——稻盛和夫的“六项精进”相比，柳传志将东方管理智慧简化为“搭班子、定战略、带队伍”。我们似乎早已习惯了计划、协调、控制等德鲁克式的经典管理，对于明显带有“先人后事”嫌疑，而不是“先事后人”管理逻辑的柳传志式管理带有一点审视的目光。但，至少联想在金融危机之后的一系列的策略和成果，都在向我们传递这样一个讯息：联想管理之“根”，还在于“搭班子、定战略、带队伍”，金融危机之后的一系列动作都是根据这一原则进行的。让我们把视线重现拉回到2009年初，联想寻求战略突破的前夜„„

搭班子：人是企业的主语，没有做事业的人，就没有事业本身。

2009年2月5日，带着巨大的市场压力，联想集团公布截至2008年12月31日的公司第三财季业绩。第三财季，受全球金融危机影响，联想全球商用个人电脑(特别是高端个人电脑)销量持续减少，甚至一向稳健的中国个人电脑市场销量也下降了7%，联想集团在历史上首次出现个人电脑销量（相比去年）下降5%的“业绩下滑”。

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就在联想公布业绩的同时，联想集团随即发布了新的人事变动信息：联想集团创始人柳传志重回公司董事局主席职位，而杨元庆则重新担任集团CEO，接替3年合同期限到期的前CEO威廉·阿梅里奥。

一年前，柳传志接受采访的时候，这样解读为何解聘阿梅里奥：“在国际舞台上，联想集团已经取得了成功的发展。但在目前这一重要时刻，我们将给予中国业务特别的关注，因为它是我们全球业务和成长战略的基石。任命杨元庆为首席执行官，将使公司极大地受益，因为他创立了我们的中国业务。他对中国市场的深刻了解和执行能力在业内是最优秀的。我们相信他是未来数年领导联想集团的合适人选。”

一年后，2010年3月1日，联想CEO杨元庆在亚布力中国企业家论坛闭幕论坛演讲中称，外籍前任CEO阿梅里奥“太职业经理人”，因没有主人翁精神而被炒掉：“他（阿梅里奥）只是在运营联想，而不是考虑发展联想。其考虑的更多的是短期的业绩，更多关注的是现成的业务，如何在现在的业务里进行改善。对于如何开疆拓土的战略性业务，没有太大的兴趣，或者稍微遇到挫折就后撤”。

而柳传志则在一年后端出当年换帅的“苦衷”：“很多CEO（包括阿梅里奥）讨论事情时，都是与CFO和首席战略官讨论就足够了，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队基本上没有什么发言的机会”。

之后的“柳杨配”重新开始“搭班子”的老办法：以CEO杨元庆为核心，成立8人核心班子——4位国际人士，4位中国人。具体的操作方法是：在每一次涉及到公司战略与重大问题的核心会议上，8人核心团队作为讨论与决策的主体，从各自分管的具体业务问题开始。这样的架构在第一领导力中心开来，先务虚，再务实，因为各自都来自于“担当责任、风险与利益”的实际业务部门，这样的讨论不泛泛、不空对空、不就问题谈问题，极具战斗力。

定战略：短跑拼速度（技能），长跑拼体能（内功），而企业的强大在于持续。

2009年，联想在全球市场的消费化战略，被杨元庆解读为：独特的交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及全球领先的创新体系。“消费化”成为联想2009年实现绝地反击的关键词，而从苹果、索尼、惠普、戴尔、三星、诺基亚等“前辈”的发展轨迹上，我们也同样看到“消费化”在他们强大时担当的作用。

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根据2009年联想业务战略的布局：为了满足全球细分用户的差异化需求，联想2009财年推出了空前丰富的消费产品，包括Y、U、S、G四大系列，涵盖了从娱乐影音、超便携、Netbook、高性价比等主要用户需求。台式电脑将达到24款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了可实现数字化家庭的Home server、家庭影院电脑HTPC、mini数字化家用机Net top等产品。

联想还将创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携作为联想PC的五大发力方向，加速产品的创新研发。值得一提的是，Idea产品在2009年成为联想名副其实的“当家明星”。

除了“消费化”战略，联想另一个杀手锏则是“新兴市场战略”。当家人陈绍鹏将其阐述为三大市场策略：首先，联想将在新兴市场打造区域增长发动机，通过施行灵活的区域管理，让每个区域市场的团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的自主决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。其次，联想将借鉴“中国大联想体系”十多年的发展经验，在新兴市场与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。最后，联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。

从短跑高手，变身为长跑健将。在第一领导力中心看来，联想今年的榜样早已经不是“110米栏的刘翔”，而是马拉松历史上夺冠次数最多的人——挪威长跑女将韦茨（共9次在世界大赛上夺冠），联想能否成为PC冠军，核心还在于长跑能力。

带队伍：你不是一个人在战斗，与能力超强的个人相比，联想更需要能征善战的团队。

在公开的表述中，柳传志对于“带队伍”是这样表述的：“带队伍”要做好三件事，一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。第一领导力中心将其概括为一个团队领导人如何应用领导力实现团队绩效提升的问题。

用柳传志的话说：联想的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵，具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍：

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一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。

2009年的战略转折，如果只有搭班子、定战略，而没有带队伍，那么联想的业绩扭亏为盈就显的无比苍白，联想也不可能越来越成为消费者心目中的一个优秀的品牌符号。而唯一可以确定的是，“搭班子、定战略、带队伍”作为联想植之根，将延续它的内涵力量，成为联想PC夺冠之路上的管理DNA。 10