关于"基于战略的绩效管理" 的启示
关于“基于战略的绩效管理”理论的启示
随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
绩效管理流于形式在企业的困境是：如果绩效管理流于形式，会产生巨大的绩效成本。绩效管理年年做，月月乱，流于形式不见效果。不仅如此，公司里面大多数直线部门经理不乐意推行，认为效果不好，图完成任务；很多一线员工也认为：绩效考核就是约束我，通过考核变相降我的工资，受益是是公司不是自己，我为什要考？同时，HR绩效经理、专员常夹在企业里面，费力不讨好，两头受气又受累……
大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。
我国企业战略执行常见的问题总结：
问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持
问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任
问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引 问题四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触
问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段
问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
问题七、将绩效考核等同于绩效管理
问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力
如何建立战略绩效管理的启示：
战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。
将战略绩效管理具体到绩效管理，它是员工与经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，然后通过对员工的绩效能力进行辅导，改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高绩效目标迈进。
目前我国企业在绩效管理中根据侧重点的不同大致可以分为控制导向、发展导向、战略导向等三种导向的绩效管理，其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法；战略导向的绩效管理体系包括有KPl、平衡计分卡、经济增加值等方法。
解决方法总结与启示：
一 分阶层、分段落的绩效管理培训，统一绩效理念和价值观。
战略绩效管理要想在企业推广成功，必须是全员参与、全员理解、全员认可、全员重视、全员执行才能达成绩效的目标和计划，而培训是最好的工具
二 形成统一、系统、分级的战略绩效管理体系。
全员培训是解决理念落地、绩效管理能力落地的问题，而系统的绩效管理体系构建是解决绩效在企业操作，使企业战略在内部获得“落地生根”问题。在企业层面战略绩效KPI设计，主要是选择能够体现公司战略重点的关键性指标。
三 绩效管理要在企业形成层层绩效承诺，签订绩效责任书。
战略绩效管理体系要能实施并有效执行，企业高层管理者、中层主管、人力资源部、岗位员工都必须承担绩效责任。因此，任何一家企业的绩效管理必须做到“全员参与、各司其职、共同执行”。他们都应该明确自己的绩效责任，围绕KPI的具体落实，制订详细的绩效行动计划，从企业高层总经理开始到基层生产操作员工，都要层层向上承诺，按绩效责任书的内容进行绩效实践，并想方设法确保绩效实施和落地。
法宝四 采用有效的绩效管理工具，支持绩效执行力提升。
绩效管理操作往往流于形式的原因是因为考核不下去或者数据来源不准确，提供不了准确数据，有时信息流滞后，造成绩效管理慢慢就流于形式了。因此，企业要为绩效管理的有效操作建立强大的数据神经系统。要做到：财务数据系统、营销系统、生产系统、产品品质系统、人力资源管理统计系统等综合到一个平台。