项目经营成本控制

项目经营成本控制

对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下：

一、成本问题

有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。

投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。

按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。 因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体

实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。

知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？

一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。

另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理

人员工资、差旅、办公费、食宿、保险等费用）；再根据设计规模、建筑面积、结构形式以及造价指标等数据来初步测算施工（生产）的制造成本。最后再随着到图和工程进展情况逐步调整。

总而言之，成本应该是项目最重要的经营目标，而不是之一。只有清楚成本才能有项目结算努力目标。

二、控制问题

有了总成本，后面就看如何控制了。期间费用大多可以按集团公司的制度和要求来控制。剩下主要就是控制生产制造成本。人、材、机三块费用，如果按所占比重排序话，应该是材、人、机。（材料费比例是70％～75％；人工费比例是18％～26％；机械费比例是4％～7％）

1、材料费的控制，分为材料价格控制和材料消耗控制

我们所遇到主要材料价格实际可能会出现三种价格，即：中标材料价、信息价、市场采购价。信息价是指导；中标价是红线，刨去上缴管理费后的中标材料价才是我们采购的目标。在实际操作中，重点关注大额、大宗材料采购价。

集中采购应该着重体现“集中”两个字，但往往在实际中，经常是项目部材料计划一套图一套图出，采购计划一份一份的上报，分公司一批批再向集团报。是否可以借鉴一些业主的做法：对主要材料设立采购周期，集中一批材料再招标。项目部可以根据现场施工进度计划安排，对劳务单位先提出一个采购周期；分公司将各个项目部汇总后再报集团

集中采购。没有周期，无法集中。对于个别情况可以特别处理，但不能把个别变成全部。

这几天看了项目监管部的重点项目报表，除了三个在建的重点项目以外，加上新开的嘉峪关、瑞岭国际、站前广场，如果再加上路桥公司的北环线和盐什路，目前在甘肃分公司管控下的项目一共有七八个。这么多的项目，对于常规常用材料，是否可以集中预提采购招标（比如12~25的钢筋、水泥、黄砂、石子、电焊条、安全网等等）？是集中设库调配，还是邻近项目之间周转调配？这些都可以考虑。总之，项目部的采购计划有后续工序衔接的考虑；分公司的采购要有大盘子的考虑，利用分公司平台将各个项目的材料盘活，调配好。

另外，我认为只要是出于降低成本的角度，除了原则性的采购以外，其它是否考虑灵活处理。比如：除了安全帽以外，如果价格合适，工作服在当地统一订做是否会更便宜一点？

主要材料消耗，在劳务分包合同里必须要明确使用损耗。现在材料消耗定额究竟有多少项目部在使用？限额领料，一般正常使用是定额损耗的70%。劳务分包领料签字的人，究竟有没有单位授权委托？这些都是已经花了学费买来的经验和教训。遇到超损耗领料怎么办？是不是应该说明情况拿出数据，让工程技术部和经营部核实一下？有了这些程序，对将来的结算和以后的投标是不是有帮助？

2、人工费的控制，分内部单位和劳务单位的控制

劳务单位的人工费在劳务招标和劳务合同里就已经明确，按量计取没有什么大的问题。除此之处，主要就是控制签证和变更。你能想到东西，难道别人就不知道么？玩来玩去也就那几种套路。业主原因的签证和变更，委托劳务单位处理的，做不到先办的，起码要做到同步。建议在劳务合同中，增加一条“业主原因的签证与变更，最终以业主认可为准且不得高于业主最终审批费用”。如果挣不着，但起码可以不贴本。

项目上的人都知道，最难搞的就是内部单位的自用职工人工费控制。已经签了承包合同的扯，没签合同的更是扯不清。所以，承包合同必须得签。这是计价、付款的基础和前提。内部单位遇到特殊情况，需要超付怎么办？小额的，项目经理签字后到公司财务办借款单，但在次月批款时必须扣除。大额的必须要付的，可以通知其主管二级单位，经二级单位申请以及分公司主管领导批准后，再通过位内部单位银行往来借款。不然，超付就真成超付了，很难扣回。现在有哪家内部单位会给你交履约保证金？

3、机械费的控制。

机械费的控制实际与项目部现场平面布置和调度有大关系。项目总调度享受的待遇与部门正职同级，大点的项目有的享受副经理待遇。但薪酬是否与责任挂钩了呢？

调度做为现场机械使用的协调人，应该做好两方面：①统筹，在机械费总额（4-7%）和现场平面范围内筹划。②协调，在保证施工需求下

合理交叉调度。这才是一个项目调度应该做的事。过去，我们很多项目的调度，只管调，不管度。以后项目的机械费是否受控在成本预算中，能否做为调度，工作和薪酬考核的指标？

4、经营人员的配置

项目经理部作为一个项目经营管理团队，它的经营人员必须保证有足够的职数（或者说应该侧重经营人员的配备）。特别是近期新中标的几个房建项目，估计大多是预算定额结算的项目，这需要足够多的经营预算人员。好的经营人员更是需要时间和项目来培养、锻炼。到目前为止，我没听说过整个集团公司的经营人员是富余的。

大家都不想一个项目累死累活两三年，到头没有兑现甚至亏损。这方面投入的人力成本，未来终究是会有回报，可能有的回报到这个项目，有的可能回报到另一个项目或者回报到企业。但如果因为经营人员不足造成的纰漏和损失，那是切切实实掏出去无法挽回的。

是不是有些环节可以集中到分公司？合格供方是由分公司核准和掌握的，那劳务分包招标是不是也可以集中到分公司？很多协力单位都说十七冶的审计太麻烦，三审周期太长（项目部初审、二级公司复审、集团审计部终审）。但对于分公司总部所在地的项目，它的对外预结算、劳务分包初审，经营计划部是不是可以同步参与？缩短审计环节。

以上是我个人的一些粗知浅见，希望各位同事给予批评指正！ （作者：黄伟）