我国中小企业发展与家族式管理浅析(工商专)

我国中小企业发展与家族式管理浅析

摘 要：在中国整个国民经济发展过程中，中小型企业所发挥的作用已经越来越显现出其突出地位，而大部分的中小型企业采用的是家族式管理。本文通过现实发生的案例来分析家族式管理的利弊，以及建立在家族式管理基础上的制度创新，探索中小型企业在不同的发展阶段时在管理方式上所需要的制度改革和创新。

关键词： 案例 中小型企业 发展 制度创新 制度改革 利弊 家族式管理

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态 。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。但家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，例如：沃尔玛、肯德基等等，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。

在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、48.2%、67%、55.1%、29.9%、

61．6%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。

在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到12.7%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在中小型企业已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。而如此众多的中小型企业，绝大部分采用的都是家族式管理。在一般人眼中，家族式管理通常被视为“贬义词”，很容易将它与“用人唯亲”、“家长制”等词汇联系起来。然而一个不容忽视的事实是，采用家族企业在世界各国经济中一直发挥着重要作用，甚至是企业存在的一种占主导地位的形态。比如家族企业占GDP的比例，韩国为48．2％，中国台湾为61．6％，马来西亚为67％，菲律宾和印尼最大的十个家族企业占了本国市值的一半。泰国和中国香港，五个最大的家族企业占了26％的市值总值；在美国，家族企业制造了78％的就业机会，制造了全美GDP的50％；在世界500强中，有40%为家族控制的企业。

尽管家族企业数量如此众多，在经济份额中所占的比重也如此之大，但其中的绝大部分又不可避免地存在前面所说的“富不过三代”现象。据研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。相比之下，我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。资料表明，我国每年新生15万家中小型企业，同时每年又有近10万家中小型企业退出市场，有60％的中小型企业在5年内破产，有85％的中小型企业在l0年内消亡，其平均寿命只有

2.9年。因此，辩证看待家族企业和家族式管理，客观分析其利弊，找出中小型企业由家族式管理到科学管理的对策，对提高中小型企业的管理水平、延长企业的寿命是非常必要的。

下面我们结合一些实际发生的企业案例来分析一下家族式管理在中小企业中存在的利弊：

一、家族式管理的优势

李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。

无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。时年39岁、毕 业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”

对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。

从格兰仕的成功经验我们可以分析得出家族式管理的一下优势：

（一）决策迅捷可靠，执行能力强

西蒙认为，管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，所以决策一般都是集权式决策。集权式决策

迅速、快捷，适合于快速变化的市场，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。而且企业所有权与经营权是统一的，作为所有者，必须谨慎决策，一旦失误，他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。在做出正确性的决策之后，更重要的是迅速有效地执行决策。家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在中小型企业的创业初期，家族式管理的决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是中小型企业能够初步成功的秘诀。

(二)利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果

家族企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。更可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托-代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。

(三)信任程度高，能有效降低企业组织费用

在社会变迁、市场变化过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的，出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源，构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立起新的集团认同，既能保证企业的有效运转，又能降低企业的组织费用。

(四)所有权和经营权合一，有利于降低代理成本

代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是经理式公司里。当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理(代理者)的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。而在家族式企业里，当所有权与经营权都集中于创业者一人时，这些经营管理者不拥有主要的决策权，同时家族的控股者可直接

决定这些经营管理者的去留问题，就不存在代理成本的问题了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

家族企业的上述优点，使得它成为中小型企业初创期进行资本原始积累的几乎唯一选择，并对中小型企业顺利度过艰难的创业期起到了关键性的作用。但当企业完成了资本的原始积累，开始发展壮大后，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源，就很可能严重束缚企业的进一步发展。下面让我们看一下中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶。 2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”

“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。 随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。”

面对太子奶盘根错节的顽疾，从2003年开始，李途纯试图通过外部资本力量及上市加以改善。“战略投资者常常指手画脚，但这对企业有利，可以把世界上最好的经验引进来。”

从2007年初李途纯接受《中国企业家》采访的话语中，不难看出他对引入战略投资者的需求和认可。

然而，内心矛盾的李途纯似乎又倾向于不直接插手经营的财务投资者。“我喜欢短期投资者，太子奶上市后它就走了。我不喜欢那些要从文化上、从根本上影响我的战略投资者。我们追求绝对控股、民族企业，不希望长期投资者把它的管理模式加在我们身上。”

(一)经验决策，极易导致决策失误

决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制，是凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去维系，而不是靠健全的机制和客观的事实来判断。所以容易导致企业战略决策失误。加上当家族管理者为维护自身地位时，常会排斥异己，一意孤行，使决策错误的概率增大。尤其是随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的。

(二)任人为亲，企业员工素质偏低

家族式管理企业中，家族观念根深蒂固，容易导致任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，而企业的发展壮大，亟需人才加盟，如果都从家族中选取，就难免鱼龙混杂。企业核心管理成员也往往是同一家族成员，有的即使不是亲属，也起码是私交甚密的朋友、故交之类，因此阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业竞争机制效率低下，失去企业发展的动力。

(三)内耗严重，降低组织效率

由于家族企业的管理人员多来自亲朋好友，有一部分便凭借自己的特殊关系，在工作中不任劳任怨、恪尽职守，或者就算心有余而力却不足。更有甚者，凭借与老板的特殊关系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，从中渔利，使公司利益蒙受损失。在合伙制的家族企业中，又往往存在内耗、勾心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

(四)产权单一，阻碍了企业规模扩大

家族企业总体产权很明晰，但内部产权往往界定不清，导致分配问题的出现，并最终影响到企业的稳定和长期发展。创业初期，资金来源主要依赖于家族内部，当企业快速发展时，

家族往往无力再提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大，影响企业发展规模的进一步扩大。

三、家族式管理基础上的制度创新

从以上家族式管理的优点和缺点对比中我们基本可以下这样的结论，即：在中小型企业创业初期，家族式管理相对于其他管理方式具有很显著优势，能够帮助企业快速地立足和初步发展；但是当企业发展到一定规模后，家族式管理便显现出许多比较严重的弊端，足以导致企业的破产和倒闭。因此在企业发展到这种程度以后，在管理制度上便应当相应地做出改革和创新。

在制度改革之前，必须强调的一点是家族企业并不等同于家族式管理。家族企业是从产权上界定，指的是家族共同拥有占支配地位的所有权，并能合法地将其所有权在家族内部传承的企业组织形态。而家族式管理，则是从经营管理权上界定，指的是在家族企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。所以中小型企业可以以家族式管理起步，在发展稳定后还是可以保持家族企业，但是管理方式必须改革和创新。下面让我们以方太集团董事长茅理翔在家族式企业的管理创新方面的经验来分析一下在家族式管理基础上的制度创新：

“有人认为我们“方太”是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物都放在一个口袋里；也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有４０％的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。” 此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思，一是承认我们是家族制，二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上８０％以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族成员奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题的态度不必走极端。中国大部分私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。

１９８５年，茅理翔建慈溪无线电九厂，当时实行承包制，既是厂长，又要到全国各地跑销售。为了加强管理，把他的太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，

精通管理与财务。叫她任副厂长，但约法三章，她的兄弟姐妹、亲戚，以及茅理翔的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，“方太”在一次次创业中，企业内部没有家族矛盾。

１９９５年二次创业，创立方太厨具有限公司搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机其风险是可想而知的，弄不好，可能成为滑铁卢。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持茅理翔。他的儿子茅忠群原是上海交大硕士生，他那时刚从上海交大硕士毕业，正打算去美国攻博。为了投身方太事业，他主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为他们们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，他们有无法割舍的血缘关系。自然，家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。

为了方太的成功，矛忠群费尽心血，无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线。方太这几年的成功轰动了整个行业，创造了中国乡镇企业投资史上的一个典型，与他的贡献是分不开的。因此，在选接班人这个问题上，茅理翔始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，古人也有举贤不避亲之说。如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。 由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过茅理翔建议，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，企业创始人可以退下来作董事局主席，儿子可以作董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样，可以使民营企业更加富有活力。

解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。茅理翔认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？他有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“定时炸弹”，最后将导致家族和企业的分裂。电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗，互相猜疑，互相陷害，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。我们当然不愿走上内耗之路，因此茅理翔并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。

茅理翔女儿虽然也非常支持他的工作，但方太创业至今，女儿和女婿在方太有１４％的股份，但一直没参与经营活动。这并非受传统观念影响，而是考虑到家族制企业在发展过程

中可能遇到的各种矛盾，考虑到要使方太的现代管理有一个良好的开端。在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。茅理翔的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在茅理翔的女儿另搞了个凌克公司，也搞得很红火。

在方太，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族和亲戚，而都是引进的硕士生和本科生。这样，方太的现代管理有一个更好的开端。茅理翔的亲弟弟，原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部。他于是不高兴了。还有，茅理翔姐姐的女儿要求做销售经理，他也只得婉言谢绝。这两件事惊动了８０岁的老母亲，她边哭边骂，大骂不孝，“你的病是怎么好的，现在富了，家里人都忘了”。茅理翔是孝子，很痛心，一方面妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少的亲戚朋友。作为一个厂长，要处理好这些事也真的很不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。

茅理翔对于家族制的结论是：一、民营企业的创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业。二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才。三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制，还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂与决策民主化、科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出崭新的活力，真正让“家”的感觉更好。

就上面的案例我们可以分析、总结为如下几点：

(一)淡化家族制，完善公司治理机制

任何一个现代企业，仅靠个人权威、情感管理是不够的，没有法制建设，没有组织程序，是不可能持续健康发展的，这也是家族企业之所以“短命”的重要原因。因此家族企业应不失时机地推进家族制度向现代企业制度转变，完善以董事会为核心的公司治理机制。一是在企业经营机制上，实现所有权与经营管理权分离，使企业管理由家族化走向社会化。即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监督会，与经理班子的职能要分开；二是要有监督机制，董事会对管理层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理、解决矛盾的最好办法；三是要有激励机制，对经营层要有完善的激励机制，除了精神激励以外，工资、奖金均要与价值、利润、成本结合起来，必要时，股权激励也是一种十分有效的方法，但股权人数不宜多，数量不宜多；四要有约束机制，包括制度约束和道德约束。

(二)加强团队合作，完善决策机制

家族企业高度集权的决策方式，在企业规模不大，不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用，即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异，商场如战场，环境瞬息万变的今天，这种决策方式已经不能适应发展的需要。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌，并了解千变万化的市场，做出绝对正确的决策。所以要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上搞“一言堂”。正如美国著名管理大师德鲁克所指出的：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”因此，家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队，摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，使企业逐步规范化，逐步建立和完善各项规章制度，包括决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等，集思广益，减少决策失误。

(三)明晰产权，逐步实现产权多元化

家族企业单一的产权结构，具有无限连带风险责任，无法适应资本运作社会化的要求，不能实现大规模融资，限制了家族企业的扩展。要使家族企业演变成现代企业，就要打破家族产权“一股独大”的封闭结构，通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构，做好股权的逐步分散化。一是要明晰产权。对企业进行股份制改造，划清家族成员之间的产权界限。二是优化产权结构，实施产权多元化。产权多元化通过吸纳外部资金入股；通过与其他企业合资、合作、合并，或者兼并其他企业，有条件的家族企业可以通过上市实现资本社会化。产权多元化还可以通过将股权奖励给有突出贡献的员工，调动他们工作的主动性与积极性，实现风险共担。

(四)淡化血缘亲缘观念，重构企业文化

家族式企业往往具有其独特的企业文化，这些文化在家族式企业的发展初期是一股必不可少的力量，起到了积极的推进作用。但要求发展企业必须是开放性的，企业在市场中其管理结构及价值观念，需要不断完善和调整，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准，突破家族文化的制约，树立“平等”、“参与”、“尊重人”、“关心人”的新型企业文化价值观，建立公平的用人选拔机制，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施。尤其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业，吸收和重用外来优秀人才，激励员工参与管理，借用并发挥外人的聪明才智。

四、总结

从以上分析可以我们可以得出这样的初步结论：国际经验证明，“中小企业的家族制”并非企业发展的真正制约，如何建立有中国特色的现代家族制企业管理模式才是民营企业必须面对的问题，而其中合理的交接班尤其重要。我们建议家族企业要更好地发展，必须走淡化家族制的路子，建立现代化的企业管理制度。 就如茅理翔所说说，世界上８５％左右的企业都是家族制企业，这个比例在欧美这样的发达国家也在８０％以上；世界５００强中的家族企业就有１７６家。因此不能简单地否认‘家族制’。所以说中小型企业在今后的社会发展中还会扮演更加重要的角色，在创业初期，家族式管理方式可以给企业的立足和起步带来很多的便利和竞争优势，适合于企业发展；而当企业发展到一定规模，已经站稳脚跟，家族式管理方式给企业带来的弊端就会日益显现，据统计中国有５００万民营企业将在未来１５年中完成从第一代到第二代的交接。这不仅是企业家自己的问题，也是个非常严峻的社会问题。如果有７０％的民营企业因此被淘汰，将危及地方财政、就业，甚至危及中国制造业，所以现在就应当对原有的管理制度进行逐步的改革和创新，慢慢把家族式管理方式转化为现代科学管理的企业制度，这样才能保证民营中小企业稳定健康地发展。

参考文献

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[2] 王林. 杨冬涛. 我国民营企业创业初期家族式管理模式优势研究. 现代管理科学. 2007.3.

[3] 张黎. 从家族式管理迈向科学管理. 经济日报. 2006.11.

[4] 亦杰. 家族式管理弊端突现. 西安日报. 2003.12.（发布时间:2010-01-22） 致谢词

本文得到了论文指导老师#老师的大力支持，##和李##同学为我提供了资料，

在此一并感谢！

201#年##月##日定稿

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