广东专插本管理学总论考纲答案整理
广东专插本考试——管理学
第一部分总论
（一）管理与管理学
1．识记：
（1）管理的概念；
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（2）管理的基本职能。
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
2.领会：
（1）管理学的研究对象；
管理学是研究管理活动的一般规律的科学。
（2）管理学的特性；
①一门综合性学科
②一门不精确的学科
③一门应用性学科
（3）管理的二重性；
与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。
管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。
管理的二重属性是相互联系相互制约的。
（4）管理既是一门科学，又是一种艺术；
科学性
A 、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。
B 、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。
艺术性
在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。
统一性
在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
（5）管理者的角色；（亨利明茨伯格）
人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色。
信息角色：监督人角色、传播者角色、发言人角色。
决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
（6）管理者的技能。（罗伯特卡茨）
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
（二）管理理论的形成与发展
1．识记：
（l）霍桑试（实）验；
梅奥领导的于1924~1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了《工业文明中人的问题》一书，并于1933 年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。
霍桑试验分为四个阶段：
①工作场所照明试验
②继电器装配室试验
③大规模访谈
④接线板接线工作室试验
梅奥的人际关系学说的内容：
①工人是社会人，而不是经济人
②企业中存在着非正式组织
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（2）学习型组织；
具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
（3）核心资源；
有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
（4）核心能力。
是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
2．领会：
（l）泰罗科学管理理论要点；（“科学管理之父）
①工作定额。
②标准化。
③能力与工作相适应。
④差别计件工资制。
⑤计划职能与执行职能相分离。
（2）亨利•法约尔一般管理（组织管理）理论要点；(着重研究管理职能和整个组织结构) 管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。
管理的五种职能：计划，组织，指挥，协调，控制。
企业的六种基本活动：
①技术活动，指生产、制造和加工。
②商业活动，指采购、销售和交换。
③财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
④安全活动，指设备的维护和人员的保护。
⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理的十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
（3）马克斯•韦伯行政组织管理理论要点；（组织管理（或理想行政组织管理）之父） 韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威（是理想组织形式的基础）。
理想的行政组织体系应具有的特征（或特点）：
①存在明确的分工。
②按等级选择对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。 ③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
④除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。 ⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
理性的人际关系：
韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。
（4）人际关系学说要点；
1.行为管理理论（形成于 20 世纪 20 年代，早期被称为人际关系学说）
梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说。
人际关系学说要点：
①工人是社会人，而不是经济人。
②企业中存在非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
2.行为科学：应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
3.行为管理理论：包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的 XY 理论、麦克兰－赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。
（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。
1.数量管理理论：
以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
主要内容：
①运筹学:以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹
学是数量管理理论的基础。
②系统分析:解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
步骤：
a、确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务
b、必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究他们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响
c、寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案
d对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案
e实施组织所选方案
③决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
2.系统管理理论：
运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
系统管理理论认为：
①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。
用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。
3.权变管理理论：
是20 世纪70 年代在美国形成的。核心是力图研究组织与环境之间的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
权变管理理论认为：
不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的管理模式。
权变理论的代表人物是卢桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点。
4.全面质量管理理论：
戴明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代和90 年代。日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。
全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。
要点：
关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。
5.学习型组织理论：
具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
代表人物：彼得圣洁，提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。
学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：
①对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。
②在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。
③在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。
④传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应
⑤传统组织认为产品和服务是组织竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
⑥在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。
6.核心能力理论：
由 21 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。
核心资源：是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。
核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件：
①不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；
②不是物理性资产；
③必须能创造顾客看重的关键价值；
④与对手相比，竞争上具有独特性
⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
（三）管理道德与企业社会责任
1．识记：
（1）伦理道德的概念；
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
（2）功利主义、权利至上、公平公正、社会契约、推己及人等道德观的含义；
①功利主义道德观：认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 ②权力至上道德观：认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
③公平公正道德观：认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等④因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
⑤社会契约道德观：认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
⑥推己及人道德观：这是中国儒家道德观的最高概括。
（3）社会责任的概念；
企业不仅承担法律上和经济上的义务，还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。后者就是企业应尽的社会责任。
2．领会：
（1）伦理道德的管理学意义；
①经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。
②企业组织
③人文力与企业精神
④企业及其产品的价值观
（2）道德管理的特征；
①合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
②合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
④合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
⑥合乎道德的管理具有自律的特征。
⑦合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
（3）影响管理道德的因素；（五点）
1.道德发展的阶段：三个层次，六个阶段。
前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。阶段：①遵守规则以避免受到物质惩罚②只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。阶段：①做你周围的人所期望的事②通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。阶段：①尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利②遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
2.个人特性：管理者的个人价值观（包括道德观），自信心，自控力。
3.组织结构：①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督②组织内部有无明确的规章制度③上级管理行为的示范作用④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用
4.组织文化：有无诚信、包容的组织文化。
5.问题强度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。道德问题强度会直接影响管理者的决策。
（4）改善企业道德行为的途径；
①挑选高道德素质员工
②建立道德守则和决策规则
③在道德方面领导员工
④设定工作目标
⑤对员工进行道德教育
⑥对绩效进行全面评价
⑦进行独立的社会审计
⑧提供正式的保护机制
（5）企业的价值观；
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。主要表现在全体成员对企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。 经历的四个阶段：
①工业化初期：股东利润最大化。
②工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益。
③工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化。
④后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利。
（6）企业社会责任的体现。
①办好企业，把企业做强、做大、做久
②企业一切经营管理行为应符合道德规范
③社区福利投资
④社会慈善事业
⑤自觉保护自然环境
3．应用：
能运用道德观与社会责任观分析问题。
（四）全球化与管理
1．识记：
全球化管理的概念。
一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
2．领会：
（1）全球化的内涵；
全球化既是一个事实，又是一个过程。
1.世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2.国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
3.产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
4.企业层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
（2）全球化管理的环境因素；（两点）
1.全球化的一般环境
①政治与法律环境
②经济和技术环境
③文化环境
2.全球化的任务环境
①供应商
②销售商
③顾客
④竞争对手
⑤劳动力市场及工会
（3）全球化管理者的关键能力；
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
（4）全球化经营的进入方式；
企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营。
国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资。
出口：间接出口、直接出口。
非股权安排：特许、合同制造、管理合同。
国际直接投资：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入。
企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式。
（5）全球化经营的组织模式；
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。
这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式（多国组织模式，国际组织模式，全球组织模式，跨国组织模式）。
（6）全球化经营的领导风格；（罗伯特•豪斯研究发现）
①22个杰出的领导风格特征：
积极性、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。
②8个糟糕的领导风格：
无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、含糊、不合作、独裁。
（7）全球化经营的管理控制。
一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察。
管理控制系统的制定逻辑：
①全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程
②管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。
管理控制系统的设计：
①分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异 ②分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略
（五）信息与信息化管理
1．识记：
信息的定义。
数据经过加工处理就成了信息。
信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
2．领会：
（1）有用信息的特征；
高质量：质量是有用信息最重要的特征。（细分：①精确的②清楚③有序④媒介）
及时：多数管理工作需要及时的信息。（要求：①实践敏感性②例外报告③当前④频繁） 完全：为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。（要求：①范围足够广泛②简洁③详细④相关）
（2）信息管理工作过程；
信息的采集、信息的加工、信息的存储、信息的传播、信息的利用、信息的反馈。 信息的采集：
管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下几点：
①明确采集的目的
②界定采集的范围
③选择信息源
根据信息的载体不同，划分为：
a、文献信息源
b、口头信息源
c、电子信息源
d、实物性信息源
信息的加工：
对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
信息加工步骤有以下组成：
①鉴别
②筛选
③排序
④初步激活
⑤编写
信息的存储：
对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。
在这些环节中注意以下问题：
①准确性问题
②安全性问题
③费用问题
④方便性问题
信息的传播：
信息在不同主体之间的传递。
特点：
①目的更加具体
②控制更加严密
③时效更加显著
导致信息畸变的原因：
①传播主体的干扰
②传播渠道的干扰
③传播的客观障碍的存在
信息的利用：
有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。
信息的利用过程的步骤：
①管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决。
②对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
③如果组织中存在所需的信息，则可以直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
为了更好地利用信息，管理者应努力做到：
①善于开发信息
②为信息价值的充分发挥提供组织上的保证
③用发展的眼光看待信息的价值。
为了更好地利用信息，管理者应尽力避免以下现象：
①信息孤岛
②信息过载
信息的反馈：
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。
信息反馈包括：信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。
信息反馈需要满足以下要求：
①反馈信息真实、准确
②信息传递迅速、及时
③控制措施适当、有效
（3）信息系统的要素。
输入、处理、输出、反馈、控制。
①输入：是系统所要处理的原始数据
②处理：把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程
③输出：系统处理后的结果，即有意义和有用的信息
④反馈：当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整。 ⑤控制：对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。