第2章 国际工程项目管理模式

⏹ 第二章 国际工程项目管理模式

第一节 国际工程项目参与各方

◆ 业主（Owner）

◆ 业主代表（Owner’s Representative）

◆ 项目经理（Project Manager）

◆ 工程师（Engineer）

◆ 建筑师（Architect）

◆ CM经理（Construction Manager）

◆ 工料测量师（Quantity Surveyor）

◆ 管理承包商（Project Management Contractor，PMC）

◆ 承包商（Contractor）

◆ 分包商（Subcontractor）

◆ 供应商（Supplier）

◆ 评判人（Adjudicator）

⏹ 一、业主

⏹ 业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工

程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。

⏹ 开发商（Developer)

根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。

在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。

公共业主（Public owner)

私营业主（Private owner)

⏹ 二、业主代表

⏹ 业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合

同中明文规定的或隐含的权利和职责。

⏹ 业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。

⏹ 在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。

⏹ 三、承包商

⏹ 承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙

方。

⏹ 承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。

⏹ 如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全

部工作承包下来，则叫总承包商。

⏹ 在国际工程承包合同中，承包商指其投标书己为业主／雇主所接受的当事人及

取得此当事人资格的任何合法继承人：但除非业主／雇主同意，不指当事人的任何受让人。

⏹ 按美国通常说法，承包商是执行合同的人。

能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。承包商和业主签订施工合同之后，就处于一个非常艰难而又危险的处境中。

从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。

⏹ 四、工程师／建筑师

⏹ 工程师／建筑师（Engineer/Architect)均指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公

司和专业人员。

⏹ 在不同的国家其称为也有所差异。一般也称咨询工程师。

⏹ 在国际通用的条款中，咨询工程师一般简称工程师(Engineer) ，指的是为业主提供

有偿技术服务的独立的专业工程师，服务内容可涉及到各自专长的不同专业。

在西方，建筑师通常指经官方许可，从事建筑和构筑物设计并监督其施工的专业人士。

在国际工程承包活动中，建筑师／工程师一词则指，业主聘用在工程项目建设过程中为其提供咨询服务的专业顾问，可以是咨询公司派出的专家班子，也可以是个人开业的咨询工程师。

服务范围包括可行性研究，设计方案、图纸和技术说明，编制概预算，淮备招标文件，组织设备采购和施工招标，监督承包商正确地履行合同，检验进场的材料、设备，检查施工进度和操作工艺，检测工程质量和数量，进行隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收，审核确认付款凭证，处理索赔事项，组织生产职工培训，直至试车准备投产。至于在某一工程项目上的具体服务内容，则由业主和建筑师／工程师在聘任协议中详细规定。

在项目实施过程中，建筑师／工程师与承包商的关系，其职责范围和工作方式，在业主与承包商签订的工程承包合同中也要做出明确详尽的规定。由此可见，在国际工程承包活动中，建筑师／工程师是一个能发挥重要作用的角色。

⏹ 五、分包商

⏹ 分包商（Subcontractor)是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主

签订合同中的任务的公司。业主和工程师不直接管理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包商处理。

⏹ 专业承包商在某些领域有特长，在成本、质量、工期控制等方面有优势。

⏹ 在英国，大多数小公司人数在10多人，占总数不足1%的大公司却承包了工程总量

的70%。

⏹ 指定分包商（Nominated Subcontractor)是业主方在招标文件中或在开工后指定的分

包商或供应商，指定分包商仍应与承包商签订分包合同。

⏹ 六、供应商

⏹ 供应商（Suppliers)是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司或个人。

一般供应商不参与工程的施工，但是有些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货，又承担安装和调试工作。如电梯、大型发电机组等。

⏹ 供应商既可以与业主直接签订供货合同，也可以直接与承包商或分包商签订供货合

同，视合同类型而定。

八、劳务供应商

劳务供应商（Labour Supplier）是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。

劳务供应商按照提供的人数和工作时间，或者按照完成的工作量与总包商或分包商结算。

九、项目融资方

项目融资方（Project Financer）是为工程项目提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。

通常情况下，业主要受到融资方的约束。例如，世界银行贷款项目要遵循世界银行采购指南的规定，选择承包商的结果要经世界银行批准。

⏹ 工程项目实施阶段各方关系图

⏹ 第二节 国际工程项目管理模式

Project Delivery System

⏹ 工程项目管理模式指从事工程建设的工程公司或工程管理公司对项目管理的运作方

式。

⏹ 计划 实体

⏹ 为了实现项目的目标，必须对项目的具体工作任务、项目的资源条件、管理及劳务

人员情况进行合理化的组织，但一个项目究竟采用哪种类型的项目组织管理模式为好却不是唯一的。

⏹ 项目管理模式都是项目经理管理理念和方法的体现,受业主工程发包的方式和合同

类型制约的，这在很大程度上决定了承包商所能选择的项目管理模式。

国际工程项目建设的一般程序

⏹ （一）Design- Bid-Build , DBB

⏹ 传统（ DBB ）模式传统模式，即设计一投标一施工（ Design- Bid-Build , DBB )

⏹ 传统模式是业主委托建筑师／咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目

评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，

进行施工招标准备。之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。业主和

承包商签订施工合同。

⏹ 这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序

方式进行，只有一个阶段结束，另一个阶段才能开始。

⏹ Design- Bid-Build , DBB

⏹ 传统项目模式的实施过程如下图所示：

⏹ Design- Bid-Build , DBB

⏹ 业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实

施阶段的管理工作一般授权建筑师／咨询工程师进行。

⏹ 建筑师／咨询工程师和承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的管理和

协调工作。

⏹ 这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询

工程师联合会(Fidic)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。

⏹ Design-Bid-Build，DBB

⏹ Design- Bid-Build , DBB

⏹ 该模式的主要优点有：

⏹ 业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控制，设计质量一般较高，施工阶段一

般不会发生重大设计变更；

⏹ 施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比较有依据；

⏹ 世界各地长期、广泛采用，已为业主、承包商、工程师等各方熟知和接受，因而管

理方法比较成熟。

⏹ Design- Bid-Build , DBB

其主要缺点有：

设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；

项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；

变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；

出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；

⏹ 业主与工程师、施工方之间协调比较困难；

⏹ 施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；

⏹ 变更频繁，会导致索赔较多。

⏹ （二）Construction Management，CM

⏹ 建筑工程管理模式：CM方式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“边

设计、边施工”，即快速轨道法的生产方式进行施工管理，直接指挥施工活动，这在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“成本加利润”的一种建设方式。

⏹ 由业主委托的 CM 承包商与建筑师组成联合小组共同负责组织和管理工作的规划、

设计和施工。

⏹ 在主体设计方案确定后，项目是分阶段发包的，即项目被分解为若干个工作包，设

计完成一部分就施工一部分，属于有条件的“边设计、边施工”。

⏹ （二）Construction Management，CM

CM法的关键是业主要委托具有设计、施工经验的CM项目管理公司，他能有效预见后续施工的问题，防止施工中对图纸的修改。

CM方式主要适用于：

(1)对变更灵活性要求较高的项目。

(2)项目的时间因素重要而不能按传统模式进行的项目。

(3)业主不组建庞大的项目管理班子的项目。

⏹ Construction Management，CM

传统的连续建设模式的发包方式与阶段发包方式的比较如图

⏹ Construction Management，CM

⏹ CM 模式有多种形式，

⏹ 有代理型建设管理（ “ Agency ” CM ）模式 ⏹ ⏹ ⏹ ⏹ ⏹

⏹ 风险型建设管理（ " At Risk " CM ）模式

⏹ 1 ．代理型建设管理（ “ Agency ” CM ）

⏹ 作为业主代理人协助业主与各阶段承包商签订施工合同（即传统模式下通常

由设计单位承担的业主代表或咨询工程师的角色在代理型 CM 模式下由

CM 承包商承担了），CM经理作为业主的咨询人员和代理提供CM服务。业

主直接与设计、施工、材料单位签合同。

⏹ 如果各阶段承包商及其分包商未能履约， CM 承包商不承担与此相关的任

何风险，业主自己要承担风险。

⏹ CM 承包商不使用自己的劳动力承担任何工程部分，但可能会承担一些相

关的辅助工作，如安全监督和场地清理等。

⏹ CM公司通常在项目投资前期就受聘于业主。

代理型CM合同相关各方关系

⏹ Construction Management，CM

⏹ 2 ．风险型建设管理（ “ At Risk ”CM ）

⏹ 业主在设计或施工准备阶段时分别与设计单位和 CM 承包商签约，以便发挥 CM

承包商的各种优势和能力。

⏹ CM 承包商在施工准备阶段的角色和工作与代理型 CM 模式相同，都是作为业主的

专业顾问和代理。但在施工阶段， CM 承包商同时也承担总承包商的角色，CM 承包商以其自身名义与分包商签约，并承担分包商未能适当履行工程的风险。

⏹ Construction Management，CM

⏹ 风险型CM中，CM经理相当于施工总承包的角色，但分包要经过业主的同意。CM

单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。

风险型CM合同相关各方关系

⏹ Construction Management，CM

⏹ 在这种模式下，业主可与 CM 承包商签订成本加酬金合同，但更多的是签订承诺最

高价 ( Guaranteed Maximum Price , GMP ）合同，以保证业主的投资控制。

⏹ 如实际工程成本超过 GMP 时，由 CM 承包商承担超支部分；如低于 GMP ，因 CM

承包商额外承担了成本超支风险，因而能够得到事先商定的额外收人，如与业主分享节余部分。一般来说，业主方分的较多。

⏹ Construction Management，CM

⏹ GMP 通常是在设计达到一定深度和广度，CM 承包商可以估算的最高价格。业主保

留在 CM 承包商 GMP 不令人满意的情况下终止合同的权利。

⏹ 如果业主认为可通过竞争招标过程获得更低的价格，业主可选择终止 CM 承包合同，

并支付 CM 承包商施工准备阶段的商定服务费金额。

⏹ 如果 GMP 在业主预算范围内，但是业主认为项目可以以低于 CM 承包商的 GMP

的成本完成，则业主还可要求 CM 承包商按照成本加酬金合同完成工程。

⏹ Construction Management，CM

⏹

思考题：

风险型CM模式的优点和缺点。

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 设计-建造（ Design - Build , D & B )/ 总承包模式；

⏹ 业主只需选定一家总承包公司，也可以是多个建筑企业组成的联合体或合作体，负

责项目的设计和施工，并对项目的质量、安全、造价、工期全面负责；

⏹ 在这种方式下业主方首先招聘一家专业咨询公司代他研究拟定拟建项目的基本要

求，授权—个具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表，与设计建造总承包商联系；

⏹ 项目总承包商可以使用本公司的专业人员自行完成设计和工程施工，也可以选定一

家咨询设计公司进行设计或将部分的设计和工程任务分包给分包单位，总承包单位和各分包商签订合同并负责分包单位的协调和管理。

⏹ 业主和分包单位不存在直接的合同关系。

⏹ Design - Build ，D & B

DB合同相关各方的关系

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 该模式的优点：

⏹ 使一个承包商对整个项目负责，有利于组织、协调和控制；

⏹ 在设计时就考虑施工，避免设计和施工的矛盾，显著提高项目的可建造性，

⏹ 减少由于设计疏忽和延误或理解差异引起的变更和由此引起的对业主的索

赔；

⏹ 在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到

高质量的工程项目。

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 该模式的缺点有：

⏹ 业主无法参与建筑师／工程师的选择；

⏹ 设计可能会受施工者的利益影响或承包商的水平原因而导致设计质量不高；

⏹ 由于同一实体负责设计与施工，减弱了传统模式下设计单位与承包商之间的

制衡关系；

⏹ 业主对最终设计和细节的控制能力降低。

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 价格形式

⏹ 这种模式在投标和签订合同时一般是以总价合同为基础的，但可调价。

⏹ 设计-建造承包商对整个项目的成本负责。承包商在如何实施工程以达到预

定目标方面享有很大的自由。

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 交钥匙(Turnkey)和设计－采购－施工（Engineering－Procurement－Construction，

EPC）模式是一种特殊意思的ＤＢ模式;

⏹ 在工业建设领域，工业设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关，总承包模式又

称为设计一采购一施工（ Engineering - Procurement - Construction , EPC ）模式； ⏹ 承包商的承包范围不仅包括全部工程施工任务，还包括项目融资、土地购买、设计

与施工直至竣工移交的全过程服务，国外叫做交钥匙（ Turnkey ）模式；

⏹ 设计一建造模式中，业主对拟建项目的要求和条件，通过功能描述书进行详尽而准

确的阐述。

⏹ Design - Build ，D & B

EPC（Engineer-Procure-Construct,EPC）和交钥匙（Turnkey）模式

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 在 EPC 模式下，承包商自主性、灵活性加大，承担的风险也增大。业主在 EPC

模式下承担的风险比传统 D-B-B 模式和 D & B 模式的风险大。最明显的是承包商单方面承担了发生频繁的不可抗力风险。

⏹ Design - Build ，D & B

⏹ 由于 EPC 总承包商的投标报价估算是在没有设计图纸情况下做出的，所以

EPC 总承包商一般非常重视投标报价估算的方法和准确性，大多采用成本＋风险十利润的基本估算原则，并建立严格的报价程序。为了在报价时具有竞争力，投标时，设计、采购、施工不能只顾各自局部优化，总承包商一定要注重整体优化，具体措施有：

⏹ 采购人设计程序，保证设计图纸、采购设备和材料的质量；

⏹ 进行可建造性分析，优化设汁方案和施工方案；

⏹ 要特别重视工艺流程图和工艺控制图, 以避免专业之间矛盾。

⏹ Build-Operate-Transfer，BOT

公共设施及服务私营化模式

⏹ Build-Operate-Transfer，BOT

优点：

1. 降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，吸引各种资金参

与基础设施项目建设，以便政府集中资金用于其它投资；

2. 政府避免了大的项目风险，风险由政府、投资者、贷款者共同分担，投资者风险较

大；

3. BOT通常由外国公司承包，给项目所在国带来先进的技术和管理经验，促进国际经

济融合。

⏹ Build-Operate-Transfer，BOT

缺点：

1. 公共部门和私人企业要经过一个长期的调查了解，谈判和磋商过程，以致项目前期

过长，使投标费用过高；

2. 在特许期间，政府对项目失去控制权。

⏹ Public-Pravite-Parternership

⏹ 伙伴关系模式:政府公共部门和私人合作建设城市基础设施的形式。

⏹ 典型操作程序

1）私营部门经济上自立的项目（Free-Standing Projects）

2）合资经营（Joint Ventures）

3）向公共部门出售服务（Services Sold to the Public Sector）

⏹ Management Contracting , MC

⏹ 管理承包模式是业主与专业咨询设计单位和管理承包商分别签订设计合同

和管理承包合同，管理承包商须与设计单位进行密切合作，对整个项目进行

计划、协调、控制和管理，管理承包商与施工承包商直接签订合同，由施工

承包商完成实际施工任务，施工承包商的选定要经业主批准。

⏹ Management Contracting , MC

⏹ Management Contracting , MC

⏹ 管理承包商除完成管理服务的全部工作外，有时还可以负责完成合同中约定的工程

初步设计等工作。

⏹ 管理承包商通常按与业主协商好的固定价收取费用或成本加酬金的方式。

⏹ Management Contracting , MC

MC特点

⏹ 减轻业主的合同管理工作

⏹ MC单位的确定不依赖施工图纸，可以大大提前。

⏹ MC单位可将工程根据设计进展化整为零，分别发包，可缩短工期。

⏹ 每一个分包发包都有图纸，报价有竞争性，有依据。

⏹ MC单位只收取管理费，而不赚取总包与分包之间的差价。

⏹ 必须将工程实体分块招标，这样既兼顾DBB的特点，又有GC 的特点。

⏹ Management Contracting , MC

MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同：

⏹ 1.MC 模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商； ⏹ 2.项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC）；

⏹ 3.一般来讲，业主均要求管理承包商（MC）提出保证最大工程费用作为承包基

数；

⏹ 4.一般来讲，（MC）是有很高质量信誉的咨询公司；

⏹ 管理承包模式（MC）在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制。 项目管理型承包模式包（Project Management Contracting, PMC）

⏹ Novation Contract，NC

更替型合同模式（Novation Contract, NC）

⏹ 第三节 工程项目业主发包合同模式

一、项目总发包/交钥匙合同模式 （EPC/TURNKEY）

⏹ 对于较复杂的工程，业主没有完成的经验，但又希望工程项目最终价格和工期能很

好控制，往往采用项目总发包 / 交钥匙工程合同模式，将项目全部建设工作交由总包上来完成，业主自身的项目管理工作较少。

⏹ EPC/Turnkey特点：

⏹ （1）项目的最终价格和要求工期具有很大程度的确定性，一般按固定价签合同，

调价条款非常严格；

⏹ （2）承包商负责设计、采购、施工，（要求承包商自身具备完成大部分设计和施

工的能力，只允许少量分包）业主很少介入，业主的重点是“竣工试验”；

⏹ （3）总承包商承担了更大的风险，因此投标报价会更高一些；

⏹ EPC/Turnkey特点：

⏹ （4）交钥匙合同不适用于交涉内容会有较多不确定因素的工程，如果业主想要监

督和控制承包商的项目，也不适合使用Turnkey；

⏹ （5）总承包商自身须具有完成大部分设计及施工的能力，允许少量分包，不允许

将设计、施工全部分包出去。

二．项目总发包/少合同模式

⏹ 业主希望整个工程以少合同的方式发包，以减少自身的项目管理工作，但同时又希

望对工程建设过程严密监督和控制，这时可采用的模式有两种：

⏹ （1）业主与项目管理公司（CM-at-risk）签订项目总包合同，由项目管理公司将项

目的设计、施工、设备及材料的采购分别进行分包，并对建设过程进行严密的监督和控制。项目管理公司须成立一个较大的项目部来履行职责；业主也需要成立一个专门的项目部，管理合同、技术、财务、工作量比交钥匙要大一些。

⏹

二．项目总发包/少合同模式

⏹ （2）业主与总承包商签订总包合同(BD)，由总包来进行工程设计，直至项目

竣工。此外，业主还需聘请工程监理公司或咨询公司全程介入建设过程，代表业主进行监控，并签订委托代理合同。业主方也须成立项目部，管理项目的合同、财务、技术等方面的工作。要求承包商有完成大部分工作的能力，只允许少量分包。

⏹ 三．项目生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式

⏹ 业主首先进行设计发包，然后进行施工、生产设备招标发包。同时签订合同委托监

理公司。使用的是先设计，后施工的传统模式。业主须组织一个项目部，这种模式要求业主方对项目的建设有较完整的经验。业主对项目设计、施工、材料设备分别发包，签订多个合同，业主的管理工作量大。

⏹ 第四节 工程项目管理知识领域

按照美国项目管理学会（PMI, Project Management Institution）对项目管理知识领域的划分，共分九个领域。

一、项目综合管理（project integration management）: 为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。 项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。

二、项目范围管理（project scope management）: 对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。（主要是把项目主要可交付的成果分解成较小的且更易管理的单元）

三、项目时间管理（project time management）：包括为确保项目按时完成所需要的各个过程的管理。（各项活动的定义、排序、历时估算、制定进度计划、进度计划控制）

四、项目费用管理（project cost management）：包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。（资源计划的编制、费用的估算、费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上、费用控制）

五、项目质量管理（project quality management）:保证项目满足其共同目标要求所需要的过程。（质量计划编制、质量保证、质量控制）

六、项目人力资源管理（project human resource management）:最有效地使用涉及项目人员所需要的过程。（计划编制：分配人员、人员获取、团队建设发展）

七、项目沟通管理（project communication management）:及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。（沟通筹划、信息发布、效能报告、管理闭合）

八、项目风险管理（Project risk management）：对风险的识别、分析和应对的过程。

九、项目采购管理（project procurement management）:需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。（采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾）