海尔的跨国经营战略分析

实证分析

海尔的跨国经营战略分析

华 莹 成都理工大学商学院

摘 要 海尔通过成功的国际化战略发展,成为当今的世界品牌500强,其成功经验是值得借鉴的。本主要文分析了海尔成功的重要两大因素品牌国际化战略与本土化模式,并在此基础上提出海尔跨国经营中的问题与不足。

关键词 海尔 跨国经营 本土化 1.走出国门创名牌 品牌国际化。美国的营销专家米尔顿 科特勒断言品牌国际化是企业国际化的必由之路。

同时海尔认为,企业国际化首先是品牌国际化。如果一个国家没有自己的世界名牌,那么在世界经济舞台上将永远是配角。

海尔国际化的目标就是打造中国自己的国际化品牌,坚持走出中国创名牌,在100多个国家注册了海尔商标。

在经营品牌定位上,海尔有别于中国其他大多数企业,并没有仅仅利用中国的制造优势而使用外国品牌进行生产和出口。

在生产销售过程中,海尔坚持使用自己的品牌。海尔产品出现在哪里,哪里就有海尔的形象,即首先实现海尔品牌本土化,进而实现海尔国际化品牌。海尔坚持出口创牌,而不是出口创汇。出口创汇的目的带有 短期性 ,主要是为了眼前的发展。出口创牌是企业积累资本的过程。全球的技术、制造优势、管理模式都可以通过一定的手段共享,唯有品牌是属于企业自己的独享资源,任何企业都拿不走的,品牌资源只有属于企业自己所有,其竞争力的积累过程没有捷径。海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌,产品运营是创世界名牌的基本层面,世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。张瑞敏说过, 对于企业来说,如果没有一个国际化的品牌,现实的赢利某种程度上都可以理解为负债 。

创建品牌形象,实施品牌国际化战略,海尔在以下各个方面苦心经营:(1)在设计领域,海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发;(2)在制造领域,目前十七个国际合作工厂为海尔品牌加工制造;(3)在营销领域,许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络,打海尔品牌走向全球市场;(4)在物流领域,海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流;(5)在配套领域,海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂;(6)在售后服务领域,海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。

也正是因为海尔在实施品牌战略各方面所做的努力为海尔带了品牌价值的一路攀升,让海尔的品牌价值实现了飞跃,具体数据如下:

表3-1 海尔品牌价值一览表

时间1995年(首评)

2000年2001年2002年2003年2004年2005年

品牌价值(亿元)

42.[***********]2

排名(国内)

第二名第二名第一名第一名第一名第一名

数据来源:参见北京名牌资产评估有限公司公布年度世界最有价值品牌排名,整理得到。

MADEINUSA ,标志着海尔名牌的树立,目前海尔集团在国际市场上已具有了一定的品牌竞争力,成为世界品牌500强企业。

2.本土化模式是海尔成功 走出去 的保证。本土化战略是指跨国公司在生产管理或国际营销过程中为扎根当地市场来迎合东道国的风俗习惯、宗教信仰等文化传统所采取的发展战略。有优质的产品并不能保证在国际市场上就能站住脚,还需要有其他的配套做法和具有对各国不同文化的正确理解,增加产品的文化含量海尔人在这方面做得是很成功的。

海尔采取的本土化战略主要有:2.1 三位一体 本土化战略 研究开发本土化、产品制造本土化、营销本土化。海尔在国外设立研发中心,雇用当地的科技人才,这样不仅能降低跨国企业的研发成本,更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来,使企业具有更强的适应力。海尔在跨国经营中也十分注重产品制造的本土化,已在世界各地建立或收购30多家工厂,海尔产品进行本土化制造,确保在最短的时间内根据顾客个性化需求把设计生产的产品交到顾客手中,并有一流的技术和服务保证,保证了市场占有率。

在海尔海外投资初期,海尔最大的困扰是没有自己的产品营销渠道,为此,海尔要努力营造自己的营销渠道。海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络,共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会,从青岛到意大利,再到纽约,海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。目前,海尔已形成了较为健全的海外营销网络,包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴,成功实现了营销本土化。

2.2 三融一创 本土化战略,即融资、融智、融文化。在 三位一体 的基础上,海尔在当地积极推进 三融一创 ,创本土化的世界名牌。当地融资,就是海尔将来能在美国、欧洲当地上市,利用当地资本做当地生意,做海尔自己的品牌,比如,在海外,海尔则采取了合资合作的方式,利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。当地融智,就是利用当地人力资源,比如,在美国海尔销售公司,从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化,就是注重不同国别之间企业文化的融合。

贯彻和实施本土化战略是海尔集团海外直接投资成功的关键因素之一,也是海尔集团从 国际化海尔 发展到 海尔国际 的必由之路。

3.海尔跨国经营中存在的问题与不足。海尔是国内排名第一的家电企业,但是与国际跨国家电巨头相比较,仍是较小的规模。美国通用电气公司2000年全球销售额就达1209亿美元。海尔现在在国际白色家电企业中排名第五,排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司,他们的平均发展历史是116年,其中历史最悠久的西门子有160年历史,最短的也有96年历史,而海尔到2008年12月底才只有24年的历史。

3.1成本劣势。海尔国际化几年以来,在实施 国际化即本土化 的国际经营思路过程中付出了高额成本。成本劣势来自几个方面。海尔在国外的公司的大部分员工都是当地聘用,作为外来投资企业,海尔必须对外国工人支付高于当地其他企业支付的工资,才能吸引到同一档次的员工。其次,远距离的跨国管理必然使管理费用增加,包括增加的通讯费用和交通费用等等。再次,由于文化的差异也给其管理上带来了难度,海尔需要面临文化摩擦带来的成本。在国外生产经营需要处理跨文化管理的问题。因为东方文化和西方文化存在巨大差异。

3.2国际多元化的风险。在开拓国际市场时,专业化的产品往往有较强的市场竞争力。而海尔现在生产86大门类、13000多个规格品种的产品,在美国也准备推出如此众多的产品,要保证每种产品都具备国际竞争力可能是十分困难的。这是由于一方面,家电行业的核心技术掌握在西方发达国家公司手中;另一方面,海尔的研发经费无法与大的跨国公司相提并论。美国通用电气公司2000年的研发费用是22亿美元,德国西门子公司的研发费用是56亿欧元。这是海尔所望尘莫及的。海尔应减少盲目性,真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系。

3.3品牌形象建设的不足。海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分,而是统一使用海尔品牌。事实上对于美国等发达国家的消费者而言,如果他属于高档次产品的消费者群体,其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高的高档次产品又有定位较低的低档次产品的品牌,即使这个品牌中有高档次产品,他也不会考虑购买,因为该品牌的市场形象和定位不统一。此外,海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点,而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广。跨国家电巨头往往针对目标消费群体做细致的划分,并在品牌推广时强调产品能给消费者的生活带来什么样的具体改善和提高等等。由此观之,海尔在品牌建设和市场推广上与跨国家电巨头相比还有很大的差距。

参考文献:

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