A公司客服话务中心关键业绩指标考核(KPI)的有效应用
A公司客服话务中心关键业绩指标考核
(KPI)的有效应用
【摘要】:现在很多国内企业都在为如何留住公司内部核心人员或者能力出众的工作人员而绞尽脑汁,但是还是会有很多公司都留不住想留住的人,其中薪酬是一个方面的原因,本文依据KPI的原理与方法,以A公司客服话务中心为例,分析A公司客服话务中心KPI绩效管理现状以及存在的问题,指出当前KPI管理中的主要问题为排班遵守率过高、用户满意度考核中的不合理、平均通话时长考核限制与客户沟通的时间等,最终提出完善KPI绩效管理的措施,建议采用降低排班遵守率、重新定义用户满意度中的“一般”、优化平均通话时长的考核等方法。
。
【关键词】:绩效考核 绩效管理 流失率
一、绪论
(一)研究背景
绩效考评是公司经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进公司内部管理机制有序运转,实现公司各项经营目标所必须的一种管理工作。为了满足市场经济对公司的需求,同时维系公司自身的生存与发展,公司内部的各项管理行为,包括绩效考评。都必须以科学规范、有序的方式进行。但是,与此相伴的另一现象却是大多数公司的经营者对绩效考评问题感到困惑,包括绩效考评目标的设置,考评的方法与过程,以及对考评结果的运用等。因此,进一步加深对绩效考评工作的了解,客观分析公司绩效考评工作中存在的问题,寻找适合本公司的绩效考评方案,已成为公司人力资源管理工作的重中之重。随着人力资源管理的理论与实践的不断深入与发展,管理者清楚地认识到要对员工所有工作的绩效都进行考评,虽然能完整地了解员工在上班时间内的一切活动,但这种做法不仅成本太高,不经济,而且在实践上也不大可能。因此对员工的关键绩效指标(KPI)进行考评越来越成为公司关注的焦点。
本文通过理论联系实际的方法,分析了A公司KPI绩效管理的现状及问题,针对问题提出个人建议。文章主要分为五个部分:第一部分介绍文章研究的背景与意义;第二部分对KPI的起源,KPI的相关理论以及KPI的特点进行了综述;第三部分围绕A公司的客服话务中心,分析当前部门KPI绩效考核的现状,分析KPI绩效考核存在的问题;第四部分主要探讨了完善A公司KPI绩效考核的措施。第五部分为结论。
(二)理论概述
1.KPI起源
KPI起源于英国,英国建筑业是国民经济的支柱产业之一,年产值约占其GDP的10%左右。对国民经济起着举足轻重的作用,对国民安全有着巨大的影响,所以,英国建筑业中,项目的绩效水平(Project Performance)受到普遍的关注。在1998年发表的《重新思考建筑业》和2002年发表的《加速变革》两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性,甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标。就英国领先的业主和承包商而言,在此之前的几年中,他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。在这样的背景下,英国有关研究机构制订了关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)这一项目绩效评价体系,目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现,以便采取积极的措施,建立持续改进的文化氛围。KPI的研究从此开始,并在日后被广泛应用到各种领域中。
2.KPI的理论基础
1897年,意大利经济学家帕累托在研究中发现了二八法则,又称帕累托法则。而且通过劳伦斯•彼得在美日两国知名企业中的成功运用得到最大的受益就是:企业经营管理者在平常的经营管理上,要抓住管理的重点,包括关键的人,关键的环节,关键的岗位,关键的项目等。KPI的理论基础就是二八法则。二八法则运用到绩效管理中,具体体现在KPI上,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。
KPI(Key Performance Indicators)即关键绩效指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具,是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
郑日昌(《执行绩效管理》,2005)指出KPI是政府企事业单位宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是政府和企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将政府和企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强其核心竞争力和持续地取得高效益,使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。关键绩效指标是个可以具体量化的指标,是事先被大家所熟知的,并能反映一个组织成功的关键因素。它是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标,以目标为导向的关键业绩指标是在岗位个人身上的层层落实。
三、A公司客服话务中心KPI考核的现状分析
(一)A公司客服话务中心KPI绩效考核体系现状
上海A公司是是中国A集团的全资内地运营子公司,统一经营上海地区的通信网络,主要从事通话话音、数据、IP电话、多媒体及互联网接入业务。
经过十多年的建设与发展,上海A公司已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的通信网络服务商。截止2011年底,公司客户规模超过2102万户,
已成为上海地区领先的通信运营企业。
然而目前,A公司同其他公司相似,看似井然有序的工作环境中企业人员流失的问题却日趋严重,抛开薪金方面的问题主要原因与现行的绩效考核密切相关。现在A公司客服话务中心的绩效考核主要有排班遵守率、用户满意度、平均通话时长、一次性解决率、事后率、暂停率、外拨率等近10项考核指标,并且A公司在绩效考核计划制订方面每个季度会重新评定,而这几乎成为A公司客服中心每位员工的梦魇,因为每次评定如果上次的绩效考核计划顺利完成,那下一个计划将为提升到另一个高度,如果完成不了绩效考核那对于员工来说就会直接影响工资收入并且影响员工工作的心情,成为一个恶循环,所以许多员工都想着即使这季度的绩效考核顺利通过了,那也保不住下个季度增长后的绩效考核也能顺利通过,与其忍到无法忍受不如现在早早走人。因此只有通过更加合理且人性化的绩效考核管理方法才能留住员工,这就必需要有一套更完善更人性化的绩效考核指标,既能尽量维持目前的工作效能,又能有效的控制员工的工作情绪,使员工感到指标压力不再那么大,从而缓解人员流失的问题。
(二)A公司客服话务中心KPI绩效考核体系应用中存在的问题
近两年,由于过于强调售后服务和客户满意度,公司抓售后管理的势头很猛,但忽略了企业员工的实际问题,公司没有系统的员工绩效考核制度,对客户话务人员主要考核指标是客户满意度,A公司KPI绩效考核体系应用不当,造成以下问题:
1.排班遵守率过高
所谓排班遵守率,就是一天工作时间中真正你处于工作的时间,普通公司都以员工在岗时间最为工作时间的考核,呼叫中心一般都有操作系统,当你早上来上班的时候就要迁入工作系统,然后休息的时候就要迁出系统,而迁出的时候就不会作为你正常的工作时间,A公司客服话务中心员工的排班遵守率要求是每天94%。
2.用户满意度考核中的不合理
所谓用户满意度,就是每个电话接完以后用户对员工服务态度和服务质量的一种评价,A公司一共分为5个等级,分别是非常满意、满意、一般、不满意和非常不满意,考核的满意度标准是满意率,也就是说非常满意和满意算达标,而一般,不满意和非常不满意都为不达标,A公司客服话务中心员工每天的满意度达标要求为96%。
3.平均通话时长考核限制与客户沟通的时间
所谓平均通话时长,就是说A公司客服话务中心员工在处理每通电话从开始接一直到处理完这通电话后挂机结束时一共所产生的时间长度,这也严格规定了客服员工在用户无论咨询什么样的问题都必须在规定的时限内完成这通电话,A公司客服话务中心员工每天的平均通话时长要求为平均85秒。
(三)其他知名企业绩效考核管理模式的经验借鉴
1.联想绩效管理借鉴
在绩效考核结果的处理上,联想集团的原则是定性不排序,部门内给员工强制排序,把员工强制性的分成A,A—,B+,B,B—,C等,对每一等级都明确规定了含义,例如,A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能,需立即调岗或降级。虽然不同团队之间的这种分级是保密的,但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈,如果对考核结果有异议,员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定,将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退,那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。
不少企业也曾与联想集团一样,综合使用多种先进的绩效管理方法,但结果却不尽如人意,联想集团的绩效管理模式为中国的企业树立了榜样,主要有以下两点值得借鉴。
第一,对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。
各种绩效管理方法之间有的有相似或共通之处,可以进行整合。例如,目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通,可以将二者相结合;关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足,二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致,无法融合。例如,配对比较法和360度绩效考核,前者将所有员工两两相比,后者调动了各个方面的人员参与考核,两种方法结合显然耗费人力物力,同时容易造成打分上的“一团和气”,无法达到考核的真正目的,是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法,博采众家之长为己所用,收到了良好的效果。
第二,正确认识企业的实际情况,依靠强大的执行力使之顺利实现。
各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限,能否最大限度地发挥优点,克服局限,并能否将它与企业自身特点相结合,并通过强有力的执行使之发挥效用,这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中,将其放到应有的战略高度,带头执行。否则,先进的绩效管理方法只能成为“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。
企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作,它是一种绩效导向的管理思想,更是一个强调沟通、强调发展的过程,它使员工的目标与企业的目标紧密相连,员工的行为与企业的战略紧密相连,把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之成为员工的自觉行为。联想集团作为中国最优秀的企业之一,其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。
2.海尔绩效管理借鉴
海尔公司创立多年来在绩效管理方便最注重双向沟通原则,在执行绩效考核计划制订和实施环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达
成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通。海尔公司采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。
沟通是理解的桥梁,而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间,还是领导与员工之间,只有建立了充分的理解,才能使我们更好地合作,使公司的工作氛围更加和谐,工作效率更高。海尔公司鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待,告诉经理们困扰员工的问题,直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。海尔公司的文化中特别强调双向沟通(Two Way Communication),不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道,是建立在海尔公司基本的企业文化基础上的,充分体现了公司尊重员工,尊重个人的企业信条。
第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。海尔公司经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈,这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高,这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择,包括个人的意见,自己所关心的问题,交谈过后,高层经理会认真记录,将员工反映的问题交由相关责任部门处理。
第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条通道定期开通,海尔公司通过定期对员工的调查,了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程,营造一个相对完美的工作和学习环境。
第三条通道是直话直说(Speak up)。这是一条“直通车”,可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调,只有他们知道直话直说者的姓名。
如果员工对公司或工作有任何意见和看法,或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问,可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格,填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后,会重新打印所有稿件,并隐去作者姓名,交相关部门经理进行调查处理,并于第10个工作日取回调查处理结果,反馈给直接经理。由此可见海尔公司在绩效考核制订方面更为人性化和公开化。
三、A公司客服话务中心关键业绩指标考核(KPI)的具体应用
(一)降低排班遵守率
关键绩效指标(KPI)从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考评,在减少了对员工的束缚的同时,也大大降低了绩效管理的成本,还有利于增强企业的核心竞争力。善用KPI考评的企业,将有助于企业自身组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统;使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况;能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施;区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行;对关键、重点经营行为的反
应,使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面;由高层领导决定并被考核者认同,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
A公司的客户话务中心,由于部门的特殊性,排班遵守率是一项关键指标考核。但这项指标需要进一步优化。首先从排班遵守率来说起,94%的排班对呼叫中心工作在第一线的工作人员来说显然是稍微高了一点,因为话务员的工作强度和普通的工作是完全不能相比的。如果能稍微下降一点,让每个员工在平均接2—3个小时的电话以后可以休息10分钟,这就足以满足员工的需求了,所以个人认为要是排班遵守率能降到93%的话可以让员工很好的缓解自己工作上的精神压力。
在此本人也对部门中一些员工进行问卷调查,86%的员工认为排班遵守率94%有点高,这些员工每天20分钟休息就是上个厕所,抽根烟,倒下水就用完了,喘口气的时间都没有。员工认为每天要说那么多话,让喉咙有足够的休息是必要的。虽然现在这项指标可以完成但对员工的工作力度是非常大的。
(二)重新定义用户满意度中的“一般”
其次在来说一下用户满意度,作为一项服务行业有这一项指标在正常不过了,但是太注重满意度而忽略了工作本身的价值这就得不偿失了,现在中国移动上海公司的满意度就差不多已经到了这个地步。在最初进移动客服的时候,当时还没有满意度,但是我们一样也能好好的接电话,现在出来了这一项指标,领导告诉我们是为了能让我们更好的控制自己的服务态度,让我们更用心去对待每一位用户。这一席话可以说完全让员工每天都背着巨大的压力在接电话,因为很多用户来电反映的问题与移动公司本身的业务规则有关,而某些用户一旦认为一些规则不合理的时候都会打电话来咨询,但是从我们话务员的口中得到的答复任然没办法让自己满足的时候就会对我们的服务态度不满,可是有多少用户为我们想过,我们只不过是按照正常的工作流程在与用户解释,一般这种情况下用户对我们的满意度评价肯定不会高。A公司的满意度评价的选择中还有个“一般”的选项,针对这一选项几乎大部分的员工都认为极不合理,因为公司把这一选项列为是不满意的,其实按正常思维想一下,选一般的用户并不都是对我们服务不满意,而且中国移动的满意度测评中有“不满意”和“非常不满意”这两个选项,如果用户真的对我们的服务部满意的话肯定会选择这两项,而选择一般的用户对话务员的评价基本都是可以满意的,只不过可能没有达到他们想要得到的。从我几年的话务员工作经验上来看这一项指标已经对我们话务员产生了很大的心理压力,每个电话都在担心用户会不会对自己的服务满意。另外一点大家都知道,移动10086每天的骚扰电话非常之多,而这些电话最后的评价肯定是不会满意的,那这些电话又有谁来为我们证明呢?总结下来其实A公司可以考虑在满意度测评的选择面上做的更清晰更明朗一点,并且对每一个用户不满意的电话进行复听,确认用户是不是真的不满意,并且把那些骚扰电话对话务员的评价剔除出考核范围之内,这样不仅可以让我们放心的接待每一位用户,不用每天都在考虑今天的满意度是多少,会被扣多少绩效。其实只要有一个合理的,让员工信服的考核原则,那才能让每一个员工安心的为公司工作。
以下是2014年6月随机抽取某班20位员工的一整个月的满意度指标。
从图中所看达到指标人数7位员工,不达标的员工指标为13人,按照绩效考核指标的绩效考核管理法必须符合一个重要的管理原理——“二八原则”。该指标是不符合原理的。
(三)优化平均通话时长的考核
在话务中心的运营中有很多KPI指标,例如通话量,后处理时长,平均通话时长等,A公司话务呼叫中心将平均通话时长这个指标列入绩效考核,但却不没有一个合理的方法来计算每个客户服务代表的成绩。平均通话时长就是每个电话接的时间,作为电话服务行业的移动公司既然要控制话务员每个电话的时长,试问员工该怎么控制用户的时长,一般用户来电为咨询问题较多,现在的业务规则条条框框如此之多协议书都要打印好几页纸,这如何让员工在这短促的时间内解释全面,而员工在解答用户问题时看着一秒一秒的时间,这怎么能让员工好好用心的工作,每个电话都要抢时间的去结束,时间长了也不好,时间太短也可能表示服务不耐心。
建议A公司的平均通话考核指标要依据以下计算方法:
平均通话时长得分的计算方法按照抛物线y=a(x—x1)(x—x2)的二次函数计算得出,其中应先计算公式种的两个参数,从而再退到出二次函数y=a(t—t1)(t—t2),具体计算方法为:
同技能组所有人员的平均通话时长t(秒)(此数值可以手工输入,也可以系统自动统计计算得出,建议设计为手工输入,以便增加灵活性质),偏差△t(秒)(此数据将由客户服务中心人工输入,对于前期刚刚投入运营的客户服务中心,△t的数值可以设置大些,后期为了控制成本,提高整个客户服务中心的水平,可以将△t设置小一些)。
t1=t+△t
t2=t-△t
a=-(100/(△t)2)
计算出函数y=a(t—t1)(t—t2)的各项参数后,每名话务人员成绩由此函数计算得出。(计算出的负数,则此客户服务代表成绩为0分)
可以从图中看出,用此种方法计算所得出的分数比较合理,即有效地控制了客户服务中心平均通话时长过长(客户服务的业务知识或电话沟通能力较差)的情况,又有效的控制过短(客户服务代表语速过快,不等用户反映已经结束电话)的情况,可以为A客户服务中心整体水平的提高提供依据。
结论
综上,A公司客服话务中心人员KPI方案的实施,能够把部门乃至员工的个人目标与公
司的整体战略目标紧密联系在一体,以确保公司提升客户满意度的目标的实现。然而在此方案实施过程中,A公司应着力寻找关键点来提升自己的管理水平,并通过各部门紧密配合和公司全体员工的积极参与,共同提升公司及员工个人的绩效水平。
通过KPI指标分析,建议A公司客服话务中心采用降低排班遵守率,排班遵守率能降到93%的话可以让员工很好的缓解自己工作上的精神压力;重新定义用户满意度中的“一般”、满意度测评的选择面上做的更清晰更明朗一点;通过函数计算,建立模型优化平均通话时长。
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