分公司项目部管理工作要点

分公司项目部管理工作要点

建筑工程项目管理是为了促使工程施工管理科学化、规范化和法制化。结合中博建设集团公司利比亚分公司各项目部的工程施工实践情况，在项目工程管理中存在某些不明确的管理要件，有必要按照一下方法探索和执行：

1、坚持以动态管理和优化组合的思路管理项目。工程施工的特点，决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工流程的需要对项目上的人、机、料实行动态管理和优化组合，严格加强施工中的过程控制。人、机、料的优化组合，是由工程项目在实施过程中的客观需要来决定的，只有在动态管理人、机、料，优化组合中才能不断提高工程质量、消除安全隐患、缩短施工周期、降低成本消耗，提高项目管理效率。要进一步克服人员、设备、物资和其它生产资料在项目上的内耗现象，有效发挥项目管理中各生产要素充分作用。

2、坚持发挥项目部组建的“三个一次性”定位作用。即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构；项目部是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。科学的定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位。这是项目部组建、运行、管理和考核重要环节。只有坚持这一科学定位，才能实现“项目授权管理、专业施工保障、运作调控服务、考核真实可靠”的总体管理目标。

3、必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的首要任务。其基本内容是，项目经理受分公司经理的委托，代表分公司通过对工程项目全过程、全方位的管理，实现工程项目上三大目标，即：①代表分公司实现向业主或总包单位的合同承诺目标；②分公司对项目部下达的项目管理和成本控制目标；③施工现场的管理目标（包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场管理、职工队伍管理等）。项目经理责任制要突出权利与责任的区别，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确地运用权利、履行职责、实现目标。

以施工成本为基准和依据，落实项目的成本核算是项目部运用经济手段履行职责的必要行为。推行项目管理必须坚持“分公司是利润中心，项目部是成本中心”的原则，合理划分分公司与项目部的职责、权限。充分运用切实可行的核算体系，使项目部真正成为成本核算的中心，成为调动全体项目部内部各方面积极性的动力，成为分公司实现经济效益最大化的管理组织。

4、必须坚持经营风险与施工风险相分离的原则。经营风险是指分公司在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：

（1）投标风险，即：在投标过程中向业主做出的让利风险和资金运作风险；

（2）市场风险，即：项目承包合同签订后，外部市场发生较大变化（如主材价格上涨超过一定幅度）；

（3）意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险；

（4）坏帐损失风险，即项目交工决算后，项目的应收帐款由于特殊原因而形成的坏帐损失。

施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括：

（1）管理风险，即：项目在施工过程中由于管理水平、管理方法、管理制度和管理业绩的优劣，而形成支出大于产出的费用风险；

（2）质量风险，即：由于工程质量状况而产生的质量成本风险（如返工损失、由质量状况而引发的经济处罚等）；

（3）安全风险，即：由于安全事故而引发的责任风险；

（4）施工工期风险，即：由于施工工期滞后而形成的经济索赔责任风险；

（5）施工技术风险，即：由于采用陈旧原始的某种施工技术或新材料、新技术、新施工工艺而引起的费用增加风险。

经营风险是分公司行为，应由分公司来承担。

施工风险是工程项目部管理过程的风险，应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险相分离的原则，有利于科学合理地确定项目部成本的考核基数和考核原则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险的积极性。

5、必须建立分公司内部各生产要素调剂市场，及时为项目部提供最佳的后勤服务。在分公司分管（或对口）领导的统一安排下，各要素（只能）部门与各项目部之间，按照各项目部权利义务对等的条件建立相互责任关系，目的是各项目在实施过程中发生生产要素需求或过剩时，物资后勤部门要及时准确供应与合理调度。项目部与分公司内部各部门之间要建立权利与义务平等责任关系。如：材料及时供应与调度关系；大型机械设备的充分利用关系；劳动力资源优化利用关系；特殊工种、专业施工人员的内部协调关系等。通过要素市场的合理化运作，确保全体项目部人、机、料优化配置和动态管理顺利畅通的目标实现。

6、必须要以各项管理制度为基础，促进项目管理运行做到有制度可依，有章可循。各项目部要以分公司各项制度为依据，加强项目部管理制度的健全与完善，着重抓好两个方面，即：分公司的制度建立和项目部层面的制度建立。分公司的制度建立特出以下重点：

(1)项目经理的选聘制度：项目经理必须经总公司考核认可，在具备“建设工程施工项目经理资质”或“建造师执业资格”的人员中选拔，采取公开招聘或领导选聘的方式选择，其选聘过程应该引入市场机制，实现公开、公平、公正，择优选用；

(2)分公司内部生产要素市场的建立、运行、定价、结算等制度；

(3)对项目部的检查考核制度：建立对项目部月、季检查考核与终结检查、考核相结合的管理制度；

(4)项目核算、审计制度：根据各项目工程施工时间的长短，建立项目期间核算和终结审计相结合的项目审计制度；

(5)授权制度：根据项目工程规模与总包单位参与管理的特点，明确分公司对项目经理的权力范围、授权时间及突发事件的处置方式。

(6)目标责任书的下达制度：目标责任书是明确分公司与项目部之间责权利以及对项目部实施考核奖罚的主要依据。在工程项目实施前，分公司应按照经营风险与施工风险相分离的原则，向项目部下达并签订目标责任书；

(7)项目奖惩制度：明确分公司对项目经理及项目部的奖惩条件、奖惩方式及奖惩兑现的时间等。

项目部的制度建设应着重抓好：

（1）项目管理人员岗位责任制度：建立高效精干、分工明确、协调有力、责任到人的项目人员岗位责任制；

（2）项目成本核算制度：明确项目成本核算小组、核算内容、核算方式、核算时间和核算责任；

（3）项目合同管理制度：明确项目部的一切经营活动都必须以合同管理为依据；管理人员（含翻译）定岗定人，杜绝管理及后勤人员闲置。

（4）项目计划管理制度：项目部的一切人、机、料的协调配置和优化组合都应该以计划管理为手段；

（5）项目技术、质量、安全管理制度：明确以技术进步、技术措施和技术方案为依据，确保工程质量和安全文明施工；

（6）项目现场管理制度：按照本项目的规模特点及分公司对项目部的要求，建立施工现场标准化管理制度；

（7）项目信息管理制度：要建立在施工项目实施过程中，对信息收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理，充分利用信息资源，建立上下、平行沟通、有效沟通机制，实现“沟通管理”畅通。

7、对项目部全面考核必须采取激励机制，要保证项目责任目标的全面实现，根据项目的实施情况和考核效果，在个管理人员合同工资为基本工资的基础上，对项目经理和项目部其它人员实行绩效考核与奖惩调控。搞好项目管理人员的绩效考核与奖惩调控，是调动项目人员积极性，健全项目激励和约束机制的重要环节和重要手段，实施中应重点解决好以下两个问题：

一是，明确合同基本工资和绩效考核奖惩调控的内容、比重和侧重点。合同基本工资以其工作表现正常发放合同工资的形式体现。根据项目工程的施工特点、管理要求、技术难易程度、时间跨度和个管理人员的绩效考核成果确定奖惩工资的标准。合同工资体现在项目经理和项目部其他管理人员的岗位职责，即项目部的岗位工资。绩效奖惩工资调控侧重于体现项目的经营业绩和经营效果。因此，项目管理绩效工资调控的总额应给与充分明确，体现项目部对分公司的贡献大小和管理水平的高低。分公司奖惩工资的调控应以项目经理等项目管理班子成员为主体，主要体现责任与贡献。项目部其他管理人员的奖惩工资由项目部管理班子集体评定报分公司审定。为了更好地发挥绩效考核奖惩工资调控在整个项目管理中的激励作用，在全面实现项目管理目标的前提下，奖惩工资分配与一次分配相比，其在分配总量中的权重应控制在15-20％左右。

二是，明确奖励工资分配兑现的前提条件和时间安排。奖励工资分配兑现必须同时具备以下条件：

(1)工程施工按照阶段性进度计划提前10％的时间完成，并受到业主或总包方认可（特殊原因视情况协商）；

(2)完成了项目部对所完成施工工程量的阶段性结算、材料结算、工资结算和财务结算等；

(3)分公司成本部门对项目的经营效果予以审计并确认；

(4)分公司的管理部门对项目部的各项管理目标（如人员管理、成本、质量、安全、交工资料等）予以考核确认。

这样，能充分调动项目部管理人员的积极性，使他们做到带好人员、干好工

程、管好安全、抓好质量、降低成本、办好核算，形成良性循环的运行状态。

8、必须坚持项目管理的技术创新和管理创新，不断提高项目部管理水平和核心竞争能力。施工企业的竞争从某种意义上来讲就是项目管理水平的竞争。要适应市场，提高竞争能力，就必须坚持项目管理的技术创新和管理创新。

项目创新首先是技术创新。项目部的技术创新与新材料、新工法的发明成果，必须保证其创新成果的技术领先地位和不可替代性。项目部要在分公司各项制度的基础上通过优化各项管理制度和组织体制的创新，为技术创新、技术进步和技术应用提供制度保证；要建立项目技术创新的内在机制，使项目部产生强烈的通过技术创新以获取长期利益的愿望，从而自觉地进行技术创新和技术进步活动。 管理创新就是要不断应用现代化的管理手段，加强和改造项目管理的各项原始基础管理。要充分利用计算机网络技术来实现项目管理现代化。计算机网络技术的发展和应用，可以大大改善工程施工管理的方法和手段，加速项目管理管理信息的集成化，实现分公司对异地项目的零距离管理控制，使管理透明度增强，管理效率提高，对项目的控制能力和协调能力增强，从而为分公司开拓国际经营、扩展经营规模提供强有力的技术支撑和管理支持。

中博建设集团公司利比亚分公司

2010年12月1日