现代商业银行

全面开展经营和管理规范化建设大踏步向现代商业银行的标准迈进

2006年，北京农村商业银行始终坚持科学发展观，严格遵照各项监管要求和商业银行经营标准，以“全面规范化年”为工作重点，进一步更新观念，狠抓制度规范，加快流程建设步伐，全力构建起具有现代商业银行特色的管理体制和运行机制。经过一年在经营和管理上规范化建设的艰苦努力，北京农商行已经初步实现了向现代商业银行由“形似”向“神似”的转变。

一、以规范化带动经营管理理念的全面更新

2006年，北京农商行大力推进规范化管理，使合规经营理念在全行上下得到牢固树立。按照国家有关金融法律法规以及现代商业银行经营管理要求，北京农商行着力对全行经营管理制度进行了大范围的清理、修订和完善工作，2006年全年共制定、完善各项规章制度300多项，编辑印制了《规章、制度、流程》三卷，实现了各项工作有章可循、各项业务有章可依，有效地推动了北京农商行的合规经营与规范管理进程。

同时，北京农商行以企业文化建设为推动力，树立全成本、竞争性的经营管理理念。2006年北京农商行全面启动了企业文化建设，构建员工摒弃旧观念、接受新理念的自我教育机制，逐步改变了农信社时期“自然增长、分散经营、各自为政”的经营观念，初步实现了向“一级法人、令行禁止、市场运作、积极竞争”的现代商业银行经营理念的转变。

二、全面规范化促进经营管理机制的逐步完善

2006年北京农商行按照股份制商业银行标准和监管要求，加强董事会、监事会和高管层自身建设，打造完善的董事会、有效的监事会和负责任的高管层，基本形成了各自独立运作、有效制衡的管理机制。 目前北京农商行已经初步建立了科学的决策机制、规范的运行机制、有效的操作机制和严格的防风险机制；并建立了覆盖总行各职能部门、各级支行和直至员工个人的一体化指标体系及绩效考评机制；推行了以“总量控制、结构调整、按劳分配、绩效挂钩”为原则的薪酬分配制度改革，建立起市场化、差异化和激励性相容的分配机制；制定了总行部门和各级支行等级管理制度体系，实行对各部门和各级分支机构的分类管理、差别控制和有效约束；逐步建立了市场化的用人选人机制，实行全行管理人员竞聘上岗制，并推行了资质管理、持证上岗制。

三、以规范化为基础的风险和内控体系初步建立

为有效控制各类风险，提高资产质量，2006年北京农商行以规范化为基础，从风险管理的组织体系、运作体系、处置体系等方面多管齐下，逐步建立和完善了适应商业银行要求的风险和内控管理体系。 一是建立了风险管理组织体系，分别成立了资产负债管理委员会和风险管理委员会，设立了资产风险管理部门，在各级支行设立了风险管理机构和岗位，建立了两级稽核检查机制，全面推行了会计后督集中统一管理体制，设立了14个后督中心和15个放款管理中心。二是建立风险管理运作体系。建立了贷款责任终身追究制度、规范贷款管理制度等控制不良贷款的长效机制；全面推行信用等级评定制度；实施全口径风险管理，在五级分类的基础上推行信贷资产九级分类管理和非信贷资产风险的五级分类工作。建立健全管理信息系统和风险监测、计量制度，现场和非现场稽核能力进一步增强。三是建立不良资产处置管理体系。北京农商行在总行和各直管支行分别设置了不良贷款清收管理框架，先后建立了风险控制和不良贷

款处置的考核体系、监测管理体系、集中清收体系和诉讼案件集中代理体系，全方位推进不良贷款压降工作。

四、积极推进流程银行建设步伐

2006年，北京农商行按照现代商业银行管理要求，及时开展了总行工作流程的梳理、完善和再造，整合修订各项业务流程297项，并使各项流程环节更加清晰、责任更加明确。在流程梳理的过程中，对每个环节和风险点进行逐个分析，有效填补了管理漏洞，为创建“流程银行”奠定了坚实基础。进一步完善了总行各部门和各级支行新的“三定”方案，使各部门、各机构职能配置更加科学；全面进行网点布局规划，按照新的统一规范标准和流程，重新装修或设置营业机构（含自助银行）达109家；积极推进扁平化管理，总行直管支行由原15家增至32家，减少了管理环节，提高了管理效率。通过流程再造，初步实现了北京农商行各项业务和操作流程的合理、简约和高效。

五、认真按照银监局的监管意见进行整改

2006年北京银监局对北京农商行进行了7次各种专项现场检查，并根据现场检查和非现场检查的结果，向北京农商行发出了7份监管意见书，提出了39条监管意见，北京农商行对监管意见认真学习研究，逐一进行查处、整改，并加强内部监管、内部控制和建章建制，进一步提高北京农商行规范化和防风险的能力。

2007年，北京农商行将以创新提升为前提，以集约化经营为原则，继续加强经营机制建设，有效完善绩效考评体系，全力推动北京农商行经营管理模式和行为的改善，以更加适应现代股份制商业银行的合规性要求，使全行资源配置、收入分配等各项机制更加科学合理，逐步将北京农商行打造成规范经营且富有竞争力的现代型特色股份制商业银行。

现代商业银行的理性经营

□陈赐雄

近几年来，交、中、建、工等商业银行先后股改上市，其经营体制已经发生了脱胎换骨的根本性变化，经营管理水平和核心竞争力也有了很大的提高。但是，股改上市只是商业银行改革发展中的“万里长征第一步”，要真正成为具有国际竞争力的现代商业银行，还必须不断推进观念转型和经营转型，树立现代商业银行理性经营理念，走理性经营之路。

一、现代商业银行应具备的经营理念

理性的经营理念是优秀商业银行的灵魂。根据《巴塞尔新资本协议》，在资本充足率监管加强的背景下，商业银行必须树立资本观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念，加强资本管理，建立科学的经济资本配置机制，

构建资本配置框架下的全面风险管理，实现业务发展与经营模式的转型，走均衡协调发展之路。（一）树立六种观念１、资本观念。现代商业银行必须高度重视对经济资本的科学管理，全面引进经济资本概念，借鉴国际先进银行的做法，强化资本有限性和有偿使用的观念，构建与国际接轨的经济资本约束机制，提高资本使用效率，努力在资本有限性约束下实现资本收益的最大化。２、风险观念。现阶段，我国商业银行不仅在信用风险、操作风险上面临新的挑战，由于利率市场化进程的加快和汇率走势的扑朔迷离，还面临着日益凸显的市场风险。在这种情况下，国内商业银行需要全面强化风险管理的观念，对信用风险、操作风险、市场风险等三大风险进行既专业分工又综合统一的管理，逐步建立全面风险管理体系。３、质量观念。金融风险所具有的隐蔽性、滞后性、长期性等特征，决定了商业银行的利润最大化不是账面利润最大化、短期利润最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的真实利润最大化。因此，效益必须以质量为前提，只有保证了质量，效益才是真实的、持久的。４、成本观念。成本观念要求商业银行在作出某项经营管理决策、推出某种产品或服务时，要科学客观地衡量需要付出的成本和可能带来的效益，只有收益足以抵补成本时，才予以施行。要做到这一点，商业银行必须强调精细化管理，以实现分部门、分客户、分产品的成本收益核算。５、创新观念。创新是银行得以成长、发展和延续的动力，是保持银行竞争力的根本所在，我国商业银行要构建核心竞争力，更需要加快创新步伐，不断推进产品和业务创新、管理和技术创新、理念和文化创新，不断为可持续发展提供动力。６、服务观念。作为服务性行业的银行，必须坚持“与客户共创价值”的服务理念，始终把客户的需求摆在银行经营管理活动的重要位置，以优质的产品、高效的服务，最大限度地满足客户个性化、知识化和综合化的金融需求，并应承担相应的社会责任。（二）坚持均衡协调的经营理念１、业务发展与风险管理的均衡。商业银行要确立资本、效益和风险综合平衡的经营理念，提高风险调整后的盈利能力，走资本自我积累之路。其市场定位和业务发展必须与自身风险控制能力和服务水平相匹配，以资本、效益和风险的综合平衡决定业务发展的重点与模式。２、核心业务与业务结构的均衡。业务结构的均衡要求公私业务联动发展，并保持恰当的比例结构，以利于银行的稳健经营和持续发展，避免周期波动的风险。就对公业务而言，可选择理财、贸易融资类等风险较低的高收益产品；就对私业务而言，理财、按揭等则是较好的产品选择。业务结构的均衡还要求商业银行既能为客户提供综合化、一站式服务，又具有核心业务优势，做到既有广度也有深度，没有特色和优势的银行很容易在竞争中被埋没和淘汰。３、当前发展与长远的均衡。要实现当前发展与长远发展的均衡，就要处理好当前利益与长远利益的关系，两者是对立统一的关系。在任何情况下，商业银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益。商业银行要在长远战略目标的统领下，努力构筑良好的业务发展模式，积极开发新的增长领域，在获取当期效益的同时，注重为未来的发展夯实基础。

二、以经营转型促进增长方式转型，实现理性经营，持续发展

（一）科学配置资源，提升管理水平。改变以往以经营利润为核心的绩效考核，建立以资本收益率、经济资本回报率和经济增加值为核心的绩效考核体系和

全面风险管理的技术手段，并将其作为资源配置的主要依据，将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上，较好地解决追求利润和控制风险之间的矛盾，在降低风险的同时提高效益，实现内涵式增长。（二）强化风险管理，提高资产质量。根据《新巴塞尔资本协议》的精神，要进一步优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，并在风险管理基础上完善资本管理，优化资本配置，实现风险资产的最优组合。（三）推行成本管理，优化资本结构。通过推行全面成本管理，实现“三个转变”，即由单一部门管理转向全行共同管理，由狭义的成本（财务成本）约束转向广义的成本（资本成本、财务成本、风险成本、管理成本等）约束；由事后核算转向全过程核算。加强产品价值、客户价值的分析和管理，在建立有效的资本约束激励机制的基础上，促进资本结构的自觉调整，从而降低营运成本，提高经营效益。（四）调整业务结构，增强盈利能力。面对资本监管的硬约束，商业银行要加快业务重心的转移，增强自身“造血”功能，及时调整业务结构，全面提高非资本性收入，解决资本约束问题。一是向资本集约化方向转型。改变过度依靠资本占用高的批发性信贷业务的现状，大力发展零售业务、中间业务和资金业务等低资本消耗业务，控制风险资产的过快增长。二是向创新型银行方向转型。通过产品创新、渠道创新和服务创新等手段，加强服务营销，打造品牌形象，增强为目标客户提供差异化服务的能力，提高盈利能力。