服务与营销
服务与营销
满意度基于短流程，服务业务双领先的战略。
3g客户满意度调查，td客户网络满意率不到40%。电信客户的网络满意度60%，
通过
市场营销与服务的关系就如同鱼儿和水的关系，鱼儿离开了水自然不会存活，而水里如果没有了鱼儿，那就是一潭没有生气的水，也就是一潭死水。设想我们辛辛苦苦在外面跑市场揽回了客户，经票台的工作人员订票时又因服务不周到而“砸”了客户，那你揽了再多的客户又有何用？再换句话说，如果工作人员服务热情周到，而在出票流程上却频频出错，给客人造成了麻烦，那客人一样也不会再在你这儿出票了。所以，这里的道理就显而易见了。
如上所是，市场营销与服务的关系是相互制约、相互发展的，市场营销是建立在良好的服务基础上的，而良好的服务基于离不开好的市场。所以,既要保证售票处的业务量又要保持良好周到的服务就需要全体工作人员的共同努力了。
市场变化、竞争激烈。资源紧张、公司系统
自上个世纪80年代末期以来,信息技术浪潮席卷整个世界,我国电信业在信息化浪潮中得到了迅速的发展。在短短的20多年间,我国电信业技术快速发展。一方面信息技术的发展使得电信运营商的经营范围不断延伸,出现了大量的新产品、新业务;另一方面基于新技术的各种新业务的不断推出大大增加了电信产品的多样化程度。这种现象表现为伴随着电信技术进步产品多样化程度逐渐提高。本文结合电信产业的发展趋势,分析了现行市场条件下,电信技术进步与电信产品多样化的内在关系。
1 电信技术进步的涵义
电信技术进步是发生在电信产业内的技术进步活动,因此需要首先界定电信业的概念,然后依据本文研究方向对电信技术进步概念进行界定。
1.1 电信业的概念
依据产业经济学的定义结合国际电信联盟所用术语定义,将电信产业的概念划分广义和狭义概念。广义的电信业是指提供电信服务或产品的企业的集合。从广义的角度来看目前的电信业,可简单的将其划分为电信制造业和电信运营业两大类。电信制造业主要包括电信设备制造和电信产品制造,前者为电信运营商提供基础设备。电信运营业主要是建设电信网络,提供市内电话、长途电话、移动通信、增值业务等服务。而从狭义的角度看,电信业仅包括电信运营业,不包含电信制造业。
1.2 电信技术进步的概念
依据技术进步的概念,电信技术进步可以分为广义电信技术进步和狭义电信技术进步。广义的电信技术进步指我国电信企业在近十多年的发展中,不断的大
力引进新设备、提高员工能力素质、引入科学的管理手段和方法。狭义的电信技术进步是指在电信行业中,电信运营商通过对原有技术装备、生产设备的升级、更新及引进新设备的现象。
从本文研究出发,在本文研究中采用电信技术进步的狭义概念。即将电信运营商依靠电信技术的不断发展,通过引进新技术、新设备或升级、更新旧设备的现象定义为电信技术进步。
2 电信技术进步下产品多样化的界定
产品多样化又称产品多角化或产品多元化,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务,即指企业新生产的产品跨越并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。
本文研究的产品多样化是指通信提供商利用现有的核心通信技术,开发出多种产品,来满足消费者的多样化需求的现象。电信业产品多样化的特点是同心多样化,即在核心技术的支撑下提供多种产品用数字传输技术向消费者提供了大量服务产品,从基本的通话业务、短信业务,到电子钱包、在线支付业务等等。 3 电信技术进步下产品多样化动因分析
3.1 电信业产品多样化推动因素分析
电信运营商生产经营自身具有规模经济、范围经济等特点,且电信市场竞争及消费者需求结构变化都对电信产品多样化都具有重要的推动作用。
3.1.1 电信运营商生产特征推动产品多样化
电信产业作为一个独立的产业部门,有着不同与其他产业的生产特征,概括起来说就是:规模经济、范围经济、边际成本不相关性及成本分布不均性。电信产业内部的这些生产特征决定了电信运营商必须进行产品多样化生产。
电信范围经济性主要体现在利用一个综合电信物理网络既传送电话、电报和传真,又传送计算机数据和各类电视图像比独立建设形形色色的网络成本要低,基于原有网络开发和提供一项新业务比单独建网提供一项新业务成本要低。 电信业的规模经济性就是指电信网络、设施在提供产品和服务时所依赖的网络系统具有规模经济性。随着电信产量的增加,电信产品的平均成本会不断下降。单一产品的市场容量有限制约了运营商追求成本优势,故运营商通过产品多样化,扩大市场容量,提供更多种类的产品,从而能有效的降低产品的平均成本。
边际成本不相关性指的是边际成本与业务量的不相关性,是指在既定的网络容量条件下,业务量的增减与边际成本的关联程度不高。电信运营商在网络容量范围内,利用边际成本不相关的特性开发新产品,新产品的出现不会使电信运营商生产成本显著上升,反而会有效的降低企业的平均成本。
综上所述,电信产业内,运营商追求成本优势的动机及电信业生产特征决定了电信运营商具有产品多样化生产的特征。
3.1.2 电信市场竞争推动产品多样化
加入WTO后在来自国外电信巨头加剧国内电信业竞争的同时,国内电信业竞争也在不断的加剧。2008年工业和信息化部等三部委宣布对中国电信业进行第三次重组。运营商的数量减少,但是实力都增强了,相互之间的实力差距缩小,整体市场竞争的不平等性得以缓和,竞争三方实力相对更为均衡。重组后竞争主体的运营商都具有全业务运营牌照,可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。同时由于电信运营商业务的重叠和通信业市场经过高速发展后,出现了基本业务市场饱和甚至萎缩的现象。这种状况下运营商原有基本业务利润空间被压缩,使得电信运营商的营业重点从增加原有业务市场份额转变为,
在保持原有业务市场的基础上,通过开发新业务增大市场容量,来推动经营利润的增长。这种来自于外部的动力,推动了电信运营商进行产品多样化生产。
3.1.3 消费者需求结构变化推动产品多样化
消费者是电信业产品的最终购买者,电信运营商利润的源泉,是电信产品多样化的重要推动因素。一方面,经济、社会的不断发展,使消费者生活水平不断提高,带来了消费者需求结构向更高层次转变;另一方面,消费者消费需求多样化要求运营商提供更多种类的通信产品,才能满足消费者需求。消费者需求结构的变化,直接推动了通信产品多样化。
随着经济的不断发展,我国居民的生活水平不断提高,服务性需求逐渐增加,这种变化带来的直接结果就是消费者的需求结构发生变化,需求由低层次向高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变。电信运营商出于为获取利润、占据竞争有利地位的考虑,必须适应这种消费需求多样化的市场需求变化,运营商通过电信产品多样化来满足多样化的市场需求。
3.2 电信技术进步下产品多样化分析
通过前文对电信业产品多样化的动因分析,可以得知运营商进行产品多样化生产的动因主要来自两方面:一方面,电信运营商生产特点、市场竞争决定了运营商多样化的动机。另一方面,消费者需求的多样性要求电信运营商提供多样化的产品满足消费市场。
3.2.1 成本优势动机下的技术进步与产品多样化分析
对于电信行业来说,由于规模经济、范围经济等特点的存在,在现有市场需求规模下,电信运营商的平均成本、边际成本随产量的增大而递减。电信运营商不能采用边际成本制定资费,否则会出现亏损,假设运营商依据平均成本制定其资费。如图1所示,AC0、MC0是运营商在原有技术生产条件下的平均成本和边际成本,D0为市场需求曲线;而AC1、MC2为采用新技术后的平均成本和边际成本,需求曲线为D0,需求曲线不发生变化是因为运营商在新技术条件下尚未提供新产品,但是由于成本下降使得资费价格得以下降,所以表现出更大的市场需求;AC2、MC2的进一步下降,则是因为运营商在新技术条件下,进行了多样化生产,这种变化不仅带来了成本进一步下降,同时使得市场容量扩大。D2表示的需求弹性较D0大,是因为电信产品种类的增多,导致了消费者需求弹性变大。因此在电信运营商追求成本优势的动机下,电信技术进步会带来产品多样化现象。
3.2.2 市场竞争下的技术进步与产品多样化分析
市场竞争的表现分为价格竞争和市场占有率的竞争两个方面。日趋激烈的电信市场竞争导致了电信产品资费价格不断下降,同时在激烈的市场竞争中,几乎没有企业能高度偏离成本进行定价,因此电信资费的降低最终归因于成本的降低。技术进步能通过两个阶段有效降低运营商平均成本,导致产品多样化,这一点在前文已经论述过,这里不再展开讨论。
电信运营商市场份额的竞争归根到底是因为运营商在市场竞争中无法获得短期成本优势,从而通过较高的市场占有率实现其长期平均成本优势。因为电信业属于资本、技术密集型行业,这种行业生产设备昂贵、初始投资成本高,运营商较高的市场占有率一方面能有效、快速的回收设备购置成本,另一方面实现其长期平均成本最低的目标。在新技术支撑下运营商向市场提供新产品、新业务,获得先发优势、率先满足市场需求,从而达到提高市场占有率的竞争目的。
综上所述,在市场竞争环境下,一方面,运营商通过技术进步,降低了成本,获得价格优势;另一方面,依靠新技术,向市场提供多样化的产品来满足市场多样化需求,从而提高了市场占有率,从而进一步使降低成本。
3.2.3 需求多样性下的技术进步与产品多样化分析
消费者需求多样性要求电信运营商必须提供种类更加丰富的电信产品,才能满足消费市场需求。U1和U2分别表示未采用新技术前和采用新技术后,消费者的总效用曲线,S1,S2则表示技术水平发生变化后,电信运营商供给曲线发生了从S1到S2的移动。假设在引入新技术前消费者支付P1价格,可以享受到产品种类数为n1的产品组合;当服务提供商采用新技术后,消费者在支付原有价格P1的情形下,可以得到产品种类数为n2的产品组合,而对应n2的产品组合给消费者带来的效用C大于未采用新技术时的效用A。如图2所示。
为满足消费者需求的多样化,电信运营商必需提供多样化的产品,在新技术支持下电信运营商具备了提供多样化产品的能力,这使得消费者需求得以满足。 4 结论
通过分析可见电信运营商产品多样化生产是内外力量共同推动的。产生这种力量的原因可以主要归结为电信业技术进步。电信业技术进步影响了内外三种力量,使得企业进行产品多样化生产成为电信业技术进步结果的一种表现形式。 首先来自企业内部的推动力量归结为企业追求成本优势的动机。技术进步从两个层次影响了产品多样化。第一,运营商通过引进新技术缩减企业生产的平均成本;第二,在新技术的支撑下运营商有能力提供新产品,并且电信运营商生产的经济及成本特征决定了运营商有产品多样化的动机。
其次,技术进步通过来自企业外部的市场竞争推动了电信产品多样化。市场竞争的本质是成本的竞争,为了应对市场竞争运营商最直接的方法就是通过技术进步降低企业的生产成本,而在技术进步后进一步降低电信业生产成本的方法就是产品多样化。这种来自于市场的外部动力作用于企业产品多样化的过程和来自运营商内部的动力作用机制是相同的。
最后,消费者需求结构变化通过技术进步推动了产品多样化。这种作用过程是消费需求结构变化产生了多样化化需求,而满足多样化需求就必须提供新产品。在原有生产技术条件下,运营商无法提供多样化的产品使其必须采用新技术,进行技术进步活动。即表述为消费者需求多样化,运营商通过技术进步,提供新产品,满足多样化需求。其整个作用过程如图3所示。
从图3可以看出,运营商多样化生产的动机主要是由消费者需求多样化、市场竞争及电信企业生产特征三种内外力量共同作用下产生的。为了满足多样化生产的动机,电信运营商必须进行技术进步活动,这样才能实现其产品多样化动机,并表现为向市场提供多样化产品。产品多样化生产一方面在市场中满足了消费者,另一方面应对了市场竞争。
综上所述,由于电信行业的生产特征、市场竞争及消费者需求结构的变化都会促使运营商产生多样化生产的动机,电信运营商通过技术进步来实现这种动机,从而带来产品多样化现象产生。
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电信运营管理集团客户精细化营销与策略的匹配
随着通信技术的发展和信息化建设在各行业的深入,集团客户对信息需求日趋个性化,集团客户的重要性日益凸现。如何把握住这一战略客户群,并推进其稳定增长,已成为电信运营商关注的重点。然而,由于缺乏必要的资源以及营销中的精细化管理与运作,集团客户市场一直未能得到有效的开发与拓展。 精细化营销是针对粗放式营销而提出的一种管理理念。它强调抓住既能带给客户价值、又能带给企业效益的关键环节以及促使这些关键环节能够发挥作用的主要控制点。因此,“精”是营销的关键环
节,“细”是关键环节的主要控制点,精细化营销就是系统解决营销过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。目前,集团客户市场开发及营销中所遭遇的种种瓶颈与障碍,均源于对这一匹配性的理解与把握。
研究的背景和目的
当前,集团客户市场呈现出两大趋势。一是竞争激烈化。电信、网通、联通等竞争对手均加大对集团客户市场的营销力度,针对每项业务都做出了相对优势的产品服务和解决方案,通过价格优势和各种公关手段对众多集团客户进行抢夺。二是需求出现多样化。随着数据业务的不断发展,集团客户同个人客户的差异性日益突出。集团客户除了具备语音通话、移动漫游、短信互发等个人通信需求的共性特征外,还具有体现行业特色、注重工作应用、强调服务质量的信息化解决方案等集团客户的专有特征。针对这种状况,虽然安徽移动提出了一系列行业应用的解决方案,但仍有许多营销管理方面的问题存在,制约了市场开发、拓展的广度和深度,而且这些问题均出现在营销的关键环节及其主要控制点上:市场信息的掌控与分析机制不健全,影响营销决策的效率和效果;客户细分粗放和行业应用不足,未形成科学的客户细分标准和差异化的营销与服务;尚未健全高素质行业经理和销售工程师的集团客户营销队伍缺乏集团客户营销策划和科学的评估机制;CRM系统不能完全满足集团客户需求,如此等等。这些问题的解决,有赖于通过对营销战略目标的细化和落实,保证营销战略能够在营销的各个环节有效贯彻并发挥作用,总之,就是以精细化的视角梳理集团客户营销中的关键环节及其主要控制点,寻找并解决其中的匹配性,依此建立起在新的市场环境下的营销新体系和新流程。
精细化营销环节与关键点的匹配
实施集团客户精细化营销,就是根据市场竞争形势、客户需求变化以及营销管理中存在的问题,对营销战略、营销策略、营销流程、营销服务体系、营销渠道、营销队伍等进行系统的分析、调整和创新,以建立起具有主动营销能力的,高效率的,以市场为导向、客户为中心、效益为目标的营销管理体系。
(一)关键点之信息分析
在目前的集团客户营销中,并不缺乏客户的相关信息资源(如行业特征、客户规模、经营状况、注册资金、客户需求、通信消费等),关键是没有细分和有效地把握客户的价值和需求,这往往导致在集团客户的开发与拓展上事倍功半。诸如,开发的产品不能满足客户的需求.好的产品却不能快速为用户所接受,发展进来的集团客户并不能为企业带来相应的价值。这种投入与产出的不匹配使我们陷入一种“只管打仗,不管输赢”的粗放式营销境地。而精细化营销则有明晰的核心营销驱动因素,并以此为基础合理地分配资源,使得效率最大化,追求以最少的投入获得最大的产出,并能对其产出进行衡量与评估。
深入的客户洞察和市场理解是精细化营销的核心,即通过数据的掌握与分析进行市场细分。市场细分就是对客户的数据进行挖掘,按照若干个纬度,去细分和把握客户的价值与需求。比如常见的规模纬度,表面上看,用户数越多,对应的客户价值就越大,但这并不能准确判断出客户的真实价值及其业务需求;再比如行业纬度,并不能清晰地显现客户的特征差异。市场细分究根结底是为了识别和区分客户的价值进而进行相应的营销,如果无法把握细分后的市场需求,这种细分就是失败的。所以,在数据挖掘中,应以消费结构及消费特征为主要纬度,再辅之以其它的纬度(如规模、区域、行业、价格敏感度等)对客户进行聚类,这样对市场的刻画就更加细致。
上图是某市公司的月度分行业月度消费结构图,从中可以清晰地看出行业需求有明显差异,我们应针对不同的需求采取不同的策略;同时,通过分析,得出不同类别的集团客户的个体消费结构,从消费结构中分析得出各类业务ARPU值的高低顺序,从中取出一定比例的客户,定位为各类业务需求旺盛的客户。因而,合理细分集团客户群,锁定目标市场,是集团客户营销的一项战略性选择与定位。
(二)关键点之营销目标
正确的营销战略要靠科学的营销策略来贯彻实施。精细化的营销策略就在于提高营销活动的科学性、针对性和有效性。
从客户营销的根本来讲,营销的目的一般都是为了实现这样一些目标:更高效的获取客户,提高产品或服务的市场占有率;更高的客户忠诚度,以减少客户流失,提高客户价值贡献水平;更佳的营销投资回报率,优化营销与服务成本,以获得更大的营销利更润。如此,集团客户营销策略必须建立在这一目标基础之上,并围绕这一目标展开。
1、更高效的获取客户。有统计显示,获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的七倍,这就需要精确地进行目标客户定位。保留客户是远远不够的,而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上,让客户享用更多的产品与服务组合,从而提高客户及产品或服务的市场占有率。因此,精确定位客户,理解客户的需求,策划和执行高效的营销活动,通过交叉销售来获取客户及提高客户的购买水平,是精细化营销策略的根本。
2、更高的客户忠诚度。客户服务营销的一个最重要的目的就是提高客户的满意度,通过营销与服务流程的优化,改善客户体验,从而提高客户的满意度,降低客户流失率。这就需要能够真正理解客户的需求,有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析,不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值,并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关系。
3、更佳的营销投资回报率。当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和服务时,营销投资回报率经常会有较大差异。要保证营销投资回报,就需要理解客户的生命周期价值,根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本,加强营销风险管理能力。企业应当根据客户为企业带来的利润高低,提供与其价值相对等的服务,并通过服务营销来提升客户的收益贡献水平和利润贡献率。
(三)关键点之营销流程
营销流程是依据营销目标而建立的,不同的目标有其对应的流程。关键的问题是,流程的每一个环节与步骤的设置应与目标的实现相匹配。这就要求我们必须围绕这一目标,查找、分析流程中的薄弱环节,并加
以有效的改进。
2005年底,G移动曾成功地实现了一次以“集团客户经理制度改革”为主要内容、以“集团客户销售管理精细化”为导向的流程改造。这一案例对建立精细化的营销流程有颇多的启发。
G移动发现,在新的形势下,集团客户营销中存在着许多瓶颈问题。一是话音业务向数据业务的转变,直接导致了人员能力的转变,这种转变也可视作一种简单销售向复杂销售的转变;二是客户经理主动营销的能力有所欠缺,原有的简单的销售方式不适应相对复杂的数据业务,需要从服务型销售向主动顾问型销售转变。这时,目标与现状之间就出现了差距,有必要进行营销方式的全面转变。针对这些问题,G移动从提高销售业绩,规范客户经理的销售行为,提升客户经理的营销能力,以及销售流程的梳理与改进四个方面进行规划,并制定出解决方案,归纳出集团客户经理的工作流程。包括销售步骤、管理表单以及分析方法。 该流程的基本流程为6步,根据移动本身的销售特点增加了后4步,共梳理出十步,并设计出每一个步骤的工作重点,配合相应的技能技巧。“纵向六步”是拓展深度;“横向四步”是注重宽度。G移动成功地从简单的销售话音产品转变到数据业务等复杂的方案销售;从以往被动的服务转向主动销售,包括收集和分析集团客户资料,建立集团客户关系,挖掘集团客户深层次需求等。这一流程对客户经理的工作起到了有效的指导作用,解决了客户经理营销流程与工作目标匹配的问题。
营销服务体系与能力的匹配
集团客户在规模、行业、所有制、地域等各个纬度上表现出巨大的差异性,其需求的深入程度也各不相同。因此,建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的营销服务体系便非常重要并成为必然。如此,才能形成市场开发的整体合力,锻造市场的竞争优势。
精细化的营销服务体系的建立,主要是以客户经理队伍为主要的服务界面,实现集团客户营销服务的“四分”,即客户经理分级、服务内容分层、服务渠道分流和行业客户分组。
(一)集团客户经理分级。根据集团客户工作的需要,一是纵向分级:以客户经理的能力素质、知识结构、工作经验、性格特点为维度进行分级,包括职务分级、工作分级、薪酬分级、考核分级、培训分级等,确保优秀的客户经理服务重要的集团客户。二是横向分级:分首席客户代表、行业经理、销售工程师等,为客户经理解决营销服务中的难题,提供支撑保障。分级经理分别拥有不同的权限和资源,享受不同的待遇,亦分别承担相对应的工作职责,实现客户经理的能力与岗位、绩效与薪酬相匹配的原则。
(二)集团客户分层服务。一是根据集团客户的规模、行业、贡献度等要素,针对A、B、c三类客户的需求特征和重要性设计相应的服务方式和服务内容。客户经理是c类集团客户的第一联系人和服务界面,主要为客户提供日常基础服务和进行标准产品营销。行业经理负责A、B
类客户营销服务工作及行业应用推广
工作。销售工程师负责集团客户信息化解决方案设计、实施和维护。二是对集团客户进行统一调配。将现有存量客户及潜在客户进行合理搭配,使每个客户经理负责的客户数量与承担的工作量保持一致。
(三)服务渠道分流。除了以属地化营业厅驻店客户经理为服务界面外,还应该更加广泛和灵活地使用1860、电子化营业厅及合作伙伴等渠道,为客户打造一个全方位、立体化的营销服务体系。这一渠道对C类客户尤显重要。
集团客户营销服务体系
除了建立客户经理分级服务体系之外,面对专业性、技术性极强的行业信息化推广,还应建立信息化营销服务合作体系。在这一体系中,主要力量是一些既了解产品功能、特点和客户需求,又能够帮助行业集团客户做出决定的技术和业务人员,他们是业务推广完成的促成者,也是行业集团客户营销过程中的积极因素和决定因素。我们在信息化推广过程中,与系统集成商、设备和终端制造商等形成行业应用合作伙伴关系,为集团客户信息化解决方案提供集成。通过服务年费和业务分成等模式来解决自己的专业服务人员不足的问题。
(四)行业客户分组。一是从纵向考虑。建立行业顾问制度,调动行业内部资源,深入研究行业特征和变化,挖掘行业信息化需求,聘请政府、金融、农业、税务、公安、烟草、公共事业(水电煤气)等重点行业里对业务和内部信息资源熟悉的专家级人物,作为发展行业信息化的外聘顾问。行业顾问制度的实行为研究各行业现状、组织结构、业务特征、运作模式、最新动态和信息化需求提供了便利,对行业信息化解决方案的制定起到重要作用。二是从横向考虑。成立行业应用工作组。加强省公司与分公司,分公司与分公司之间在行业应用方面的交流,共同探讨和共享行业应用工作经验。通过行业分组的形式,加大对行业的深度挖掘。牵头的分公司对所负责的行业进行深度分析和挖掘,形成行业分析报告、行业信息化解决方案及规模化营销推广方案,推动全省集团客户产品和行业应用规模推广,提高集团客户行业信息化解决方案渗透率。
支撑系统体系与客户需求的匹配
要真正实现营销精细化,就必须要有信息化的管理手段来进行保证。在集团客户营销管理中,有繁多的、与数据相关的管理项目,如集团产品业务管理、计费帐务、统计分析、客户服务管理、集团积分管理、合作伙伴管理、客户经理工作管理等,如果没有系统的支撑,这些大量的数据就无法正常流动,会导致“信息孤岛”的出现;同时,没有信息手段,也很难实现高效率的数据采集、汇总、分析和监控,从而无法保证营销管理的有效推进。
在集团客户营销中,各运营商均在不断探索和实践技术先进的管理平台。如H移动先后建立了集团BOSS系统、集团客户OA和电子工单系统、集团客户管理系统和集团经营分析系统,以提供相关业务、流程的专业支撑;他们还开发出了手机短信客服系统,客户经理可以方便、快捷地通过手机获取相关信息和办理业务,为集团客户的营销服务提供了有力的运营支撑。再如G移动在打造针对集团客户信息化合作体系中,也在积极探索建立与BP合作向集团客户/最终用户提供移动信息化应用的管理平台。B移动为了顺应2008年奥运会的信息服务需求,将BOSS三期交给HP总集成,同时选择了amdocs的融合计费套装软件产品。这个项目在业务方面实现了灵活支撑集团客户的个性化计费能力,完全具备了内容计费的能力,这种采用了预付费和后付费完全融合的方式为业务部门从客户角度划分品牌提供了技术保障,品牌平滑互转成为可能。
在集团客户营销支撑体系中,CRM是最核心、最具有主体地位的一个系统。因为它最为集中地体现与实现了以客户为中心、为导向的营销价值理念,也是营销中最重要、最关键的一个控制点与管理层面。通过这一平台,我们能够整合和发挥企业资源的优势,优化管理方法对客户进行系统化研究。通过对有价值客户进行识别、挖掘、研究和培育等措施,改进对客户的服务水平,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠诚
度,并缩减销售周期和销售成本,寻找扩展业务所需的新的市场渠道,为企业带来更多的利润。一句话,就是解决如何更好地为客户服务这个核心的问题。这个系统的建立,既能解决我们在集团客户市场竞争中操作流程、服务流程、管理流程等所面临的问题,又解决我们在客户的整个生命周期中应该对客户提供什么样的核心服务的问题。然而,关于集团客户营销的CBM的建设具有很强的复杂性和难度。一是因为它具有深刻的行业独特性,二是因为它是与集团用户的特殊性紧密相连。因而,在集团客户CRM建设的解决路径中,最重要的是根据行业特性、行业体制和服类型进行合理规划,采用渐进式的方法,渐进改良,分布实施。目前,虽然我们积累了一定的CRM经验,但要使系统的支撑功能达到与客户不断变化的需求相匹配,尚需要进一步的探索。
集团客户营销精细化是一项新课题,而有效把握其中关键环节及其主要控制点的匹配性,更是一项系统而长期的工程。
小系统就是解决目标库的管理。
1、更高效的获取客户。有统计显示,获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的七倍,这就需要精确地进行目标客户定位。保留客户是远远不够的,而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上,让客户享用更多的产品与服务组合,从而提高客户及产品或服务的市场占有率。因此,精确定位客户,理解客户的需求,策划和执行高效的营销活动,通过交叉销售来获取客户及提高客户的购买水平,是精细化营销策略的根本。
2、更高的客户忠诚度。客户服务营销的一个最重要的目的就是提高客户的满意度,通过营销与服务流程的优化,改善客户体验,从而提高客户的满意度,降低客户流失率。这就需要能够真正理解客户的需求,有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析,不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值,并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关系。
3、更佳的营销投资回报率。当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和服务时,营销投资回报率经常会有较大差异。要保证营销投资回报,就需要理解客户的生命周期价值,根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本,加强营销风险管理能力。企业应当根据客户为企业带来的利润高低,提供与其价值相对等的服务,并通过服务营销来提升客户的收益贡献水平和利润贡献率。双赢。
但要使系统的支撑功能达到与客户不断变化的需求相匹配
电子渠道如何通过口碑营销
传统渠道的营销手段，通过体验改善