论"哑铃式"经营模式的实施

论“哑铃式”经营模式的实施

由于黄金收藏的兴盛，试水黄金销售的企业越来越多，但与此同时，简单的黄金加工、销售模式已很难得到较高的利润。因为黄金成本居高不下而且透明，加工工艺也普遍掌握。那么在一件黄金制品中，设计就是成为打开市场的钥匙。 因此，金一文化的产品能够达成目前的销售额，已经证明了金一文化的产品设计得到市场的认可。总体来看，金一文化以创意设计为龙头，集聚大师队伍，整合创意资源，树立设计品牌，这确保了产品的畅销；同时，金一文化以营销网络拓展为重点，建立了多元化营销渠道，包括银行、邮政、零售、金店及经销商、电视购物、互联网购物等，这确保了产品的覆盖，并不断推出有影响力的优秀作品，屡获奖项。金一文化以轻资产运营为核心，以营销网络拓展为重点，以创意设计为龙头的“哑铃式”经营模式。

现代企业由于生产环节自动化程度的不断提高 ,使得生产本身及生产管理的任务日趋便易。一些企业为适应市场和自身发展的要求 ,把精力集中于市场营销和产品开发 ,以科技开拓市场 ,用市场推动技术进步 ,强调一手抓营销 ,一手抓研发 ,中间环节适当缩减 ,即“两头大、中间小”的“哑铃式”经营模式 ,并取得了一定成效。目前 ,该种模式被越来越多的企业所接受和采用 ,而传统经济倡导的只注重生产 ,忽略产品营销和市场的需求创造的观念正逐渐遭到摒弃。企业实施“哑铃式”模式 ,应从建立营销与研发一体化的运行机制入手 ,在组织机构、薪酬管理、资源投入等几方面加大对营销和研发的政策倾斜 ,强化管理力度 ,并采取有效的经营策略和实施人才战略 ,从而实现企业的可持续发展。(一 )建立研发与营销一体化的运行机制现代企业的竞争 ,实质上表现在知识和技术的竞争 ,而企业的技术开发和技术进步必须面向市场 ,准确地把握市场需求 ,科学地预测市场发展形势 ,既要开发适应当前市场需求的新产品 ,又要以技术进步来引导和培育市场。在技术创新上 ,企业应着力于培养自身开发能力 ,而非仅限于引进、消化、吸收外来技术。销售是开发的基石。

在短短12年的时间内，探路者通过“哑铃”式的轻资产模式及错位竞争策略，击败哥伦比亚(Columbia)、乐斯菲斯(The North Face)，迅速成长为国内户外用品第一品牌。通过研究探路者的成长模式，我们意在指出，在行业(运动领域)已然形成对峙格局的背景下，通过挖掘细分市场(户外领域)，充分调动自身的优

势，实施蓝海战略，竞争成本或会大幅降低，发展前景或将更为乐观。

绕开主战场

“十年之前，大家只知道耐克、阿迪达斯、李宁等运动品牌，而现在，哥伦比亚、探路者等户外品牌也渐入公众视野。”一位业内人士这样描述道。

探路者成立于1999年，当时国内运动品牌林立，耐克、阿迪达斯等外资品牌几乎垄断了国内一线市场，李宁、安踏等内资品牌也初具规模，在二三线市场占比不断提高。在这样的背景下，探路者选择的方向是户外用品领域，该领域实

际上是运动产业的分支，是更为细分的领域。

资料显示，探路者成立初期，美国户外用品市场已达到数百亿美元，并形成了完整的产业链，该产业链的上下游联动产生了数千亿美元的产值；而欧洲也有近50亿欧元的市场。受限于消费认知及收入水平，当时国内的户外领域几乎是空白，虽然1995年北京已经成立户外店，但是品牌力度较弱，远未达到规模化、产业化的程度。面对这样一块机遇和风险并存的处女地，探路者选择了进入。以探路者为代表的拓荒者在该领域稳扎稳打，将存量市场从2000年的几亿元扩充至去年的71.3亿元，年均增速近50%；并且中国纺织品商业协会户外用品分会

(COCA)预计，未来有望继续保持高增长态势。

与之相匹配的则是稳健的业绩，数据显示，探路者2008-2010年的销售毛利率分别为45.17%、47.89%、49.04%；净利润分别为2547万元、4403万元、5390万元。而对于未来的计划，有着阿迪达斯、安踏等公司从业经历的新任总裁彭昕表示，力争使探路者未来业绩年复合增长率不低于50%，而这个比例略高于行业

平均增速。

目前，与探路者形成直接碰撞的主要是Columbia、The North Face等，这些对手的经营时间长达半个世纪，在全球范围内铺设了强大的渠道资源；不过，国内的户外行业毕竟是新兴产业，市场空间广阔，在战略上具备前瞻性的企业往

往能够赢得先机，探路者正是抓住了这样的一个机遇。

从另一个角度而言，如果探路者成立初期便大举涉足运动行业，那么，所面对的则是寡头林立、竞争残酷的市场。据悉，2002-2007年是国内运动品牌的黄金发展期，经过这段时间的洗牌和整合，当前已然形成“诸侯割据”的局面。内资品牌有李宁、安踏、匹克、特步、361度等巨头，外资品牌有阿迪达斯、耐克、匡威、锐步、乔丹等，这些品牌基本占领了国内市场。探路者避开运动领域，实际上是避开了大规模的兼并战，绕开运动领域的主战场，选择户外行业，是一次

成功的尝试。哑铃式的轻资产模式

户外领域比较年轻，业务拓展受到的阻力相对较小，但是不能忽视Columbia等国际性龙头的冲击。当年李宁、安踏等在扩张的时候深受耐克、阿迪达斯等品

牌的冲击，后起之秀的361度更是如此，探路者同样面临类似的问题。 该问题只是表象，深层次的问题则是，在与外资品牌抢占市场的时候，内资企业应该采取何种策略？国金证券(600109)张斌指出，国内外品牌的差异主要在于国内品牌前期过于注重渠道建设，对产品重视不够，最终导致经营模式雷同、产品同质化严重，李宁就是典型的案例；瑞士信贷认为中资运动品牌陷入了品牌

危机。

户外行业能否绕开这样的经营模式呢？业内人士表示，与外资品牌抢市场并不容易，时间拖得越久，进入该领域的企业将越多，目前活跃品牌不下于500

家，虽然竞争的激烈程度弱于运动领域，但未来迟早会呈现白热化。为此，探路者采取的是“哑铃”式的经营模式，该模式的突出之处在于对品牌的强调。 所谓“哑铃”，是指探路者在附加值较高的业务链上游及下游投入较大，而在中游(生产)进行外包。具体而言，探路者较为重视产品的设计、研发及渠道的铺设，产品的设计、研发即是铸就品牌的最原始体现。资料显示，探路者2008-2010年的研发投入分别为634万元、892万元、1448万元，在各年营收中

占比3%左右，研发成果所获专利近十项。

另外，探路者力倡“泛户外”概念，成立了企划中心，力求在整体上对品牌形象进行掌控。招商证券(600999)王薇指出，在户外领域，“企业抢夺市场最主要利器之一是拥有突出的品牌形象及精准的品牌定位”，探路者初步实现了从设计、宣传到销售整个流程的通路，塑造了“探路者”专业、品味和时尚的高层次

品牌形象。截至目前，探路者的品牌影响力位居国内市场首位。

基于“哑铃”式的经营模式，探路者致力于塑造品牌形象，而在配套策略方面，探路者的“轻资产”模式值得一提。此处的“轻资产”有别于天虹商场(002419)(002419.SZ)以物业租赁为主的“轻资产”，是指探路者在产品生产领域完全外包，在原材料采购及产成品物流环节部分外包，由此节省了大量的厂房、设备投入及人工成本，整体运营较为轻巧。另外，探路者在网点建设方面综合运用“直营”和“加盟”的经营方式，结合自身的实际特点，以加盟店为主，目前探路者的加盟店比重超过八成。业内人士认为，在行业尚不成熟的时候，加盟店

“性价比”(营收/综合成本)更高，也更易快速的占领市场。

错位竞争避免“硬碰硬”

竞争始终是企业绕不开的坎，探路者“哑铃”式的经营模式可以优化资源配置，重点投入品牌建设方面，但是，Columbia、The North Face等资深品牌毕

竟积淀深厚，其市场地位难以轻易撼动。

Columbia、The North Face等在中国各拥有约300家店铺，且多数植根于京、沪等一线城市和发达地区的主要商区，凭借多年积累的技术及资本优势，Columbia等品牌的影响力不容小觑。据悉，Columbia等品牌用户体验较好，品

质较为高端，细分产品的价格也高出一大截。

这样的行业格局在运动领域同样出现过，李宁、安踏在一线市场遭到了耐克、阿迪达斯的强烈“抵制”，为求生路，李宁等采取“农村包围城市”的策略，以二线城市为主战场，并迅速向三四线城市迁进，最终形成一线市场包围圈，并逐

步推进。事实证明，这种策略基本符合当时的竞争现状。

探路者能否沿袭这一策略呢？与李宁不同的是，探路者的用户消费能力略强，即探路者在产品定价方面相对较高，与地区收入水平密切相关。为了避免与Columbia的直接抗衡，而贸然将业务重心放在二三线城市，并不符合户外行业

的现状，一线市场和国内核心商区依然是探路者的主战场。

这样的尴尬是难以避免的，探路者遂采取错位竞争的方式应对。在一线市场，探路者充分利用Columbia店铺较少且开店速度较慢的特点，积极整合资源，大力拓展各种渠道业态。目前直营店、加盟店大部分设在商场之类，专卖店比例较低，但该比例正在提高；此外，引入商超系统亦在考虑之列，而电子商务业务也是发展方向。通过一系列措施，探路者在一线市场可与Columbia直接对抗。 在占领一线市场的同时，探路者适度借鉴“农村包围城市”的模式，业务区域在二三线城市逐步展开，在该区域，探路者面临的竞争较小，而通过二级分销商的培育及市场的推广，探路者已经取得了部分成效。对于二三线城市，探路者的基本构想是“在继续提升二级市场覆盖率的基础上，合理规划新开店增长和单

店店效提升的贡献度”。