基于战略的企业绩效评价体系思考

　　摘 要：在知识经济时代，企业管理已进入以战略管理为主题的时代。在企业战略管理背景下，如何评价企业战略管理水平、企业战略管理绩效，直接关系到企业战略目标、战略计划实施、企业战略管理层次与能力的提升。而企业绩效评价作为现代企业有效的监管制度和管理系统，是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标，实施战略管理计划的极为重要的战略管理工具。中国企业的业绩评价体系近年来有了很大发展，但大多企业仍使用简单的评价指标，在评价的广度和深度方面都存在着局限性，远远不能满足中国企业管理的需要。随着信息时代的到来，企业需要有战略的眼光和新的竞争力。

　　关键词：战略；企业绩效评价体系；全面预算管理；经济增加值

　　中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0011-02

　　企业绩效评价是指对企业经营业绩和管理效益评估的简称。它是运用统计及经济管理等方面知识，采用特定的指标体系和评价模型，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定性定量对比分析，对企业一定期间的经营管理绩效做出客观、公正和准确的综合评判。

　　一、中国企业传统绩效评价体系中存在的问题

　　1.绩效评价与战略目标相脱节。绩效考评的关键任务是将企业战略目标层层分解到每位员工身上，使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，但中国的企业每年绩效目标都完成得非常好，而公司整体绩效却不尽人意。究其原因，主要还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，造成了绩效考评指标与战略目标的脱节，难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标，最终导致企业战略目标落空。

　　2.管理基础的差异。绩效评价非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还具有高效的信息系统作为基础，但这些基础中国大多企业都不具备，要完全去追求量化就有很大难度，应用上也会出问题。

　　3.过分关注短期绩效。战略绩效评价如果只把目光盯在短期利润上，难免会短视，会使企业失去长远发展的机会；与其他目标相比，利润只能算短期目标，形象、信誉、市场占有率才是生存的根本，也是产生利润的前提，实现这些目标要比短期实现利润的最大化更有价值。而对于中国的大多数企业来说，利润只能让企业的经营者忙于对短期的市场需求，而失去对企业未来长期发展战略的考虑。

　　4.绩效评价结果应用过于单一。绩效管理体系中很重要的是对绩效评价结果的运用，由于中国大部分企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。

　　5.传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。

　　二、基于战略的企业绩效评价体系思考

　　1.基于全面预算管理的业绩评价体系。预算的最终目的是建立一种公司战略与业绩之间联系。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标。全面预算是传统财务预算的深化和发展，是实现上述预算职能的最佳手段全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面。通过全面预算与业绩评价相结合，使部门和员工的业绩评价真正拥有明确、可行的目标、促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、全面、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，全面预算正是起到了承前启后的重要作用。全面预算管理按照管理功能和过程划分的第二部分是预算控制，是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检察和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现，同时进行约束和激励，强调预算控制系统与激励制度和考核机制相衔接。预算的执行是实现预算目标的过程。对于这一过程，可以随时通过动态业绩评价生成跟踪分析报告进行实时控制。动态业绩评价是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，属于事中控制，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态评价强调及时反馈，及时处理，实行的是即时评价，具体评价期间的确定依信息系统的反馈速度而定。预算期末（半年、一年、季度取决于公司）对于企业各业绩评价单位预算目标完成情况的分析评价。对于评价标准的选择，企业可以以预算目标为评价标准，因为预算目标已不同于传统预算业绩评价，而是基于平衡记分卡的综合业绩评价体系。该体系引入了战略动因驱动，实现了与战略目标紧密相连，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合业绩评价作为本期预算的终点和下期预算的起点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。财务指标和非财务指标有机结合，两类指标都有各自的优点和不足，过分注重非财务指标，企业很可能因为在财务上缺乏弹性而导致财务失败，但只关注财务指标又易导致短期行为，影响企业的长远发展。自20世纪90年代以来，应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已是一个不可逆转的潮流，而且，其方法日渐成熟，这体现了业绩评价从以财务指标为主转向以非财务指标和财务指标并重的发展趋势。

　　2.经济增加值评级体系。EVA即经济增加值的简称，EVA作为一种全新的财务管理手段，刷新了传统的“盈利”理念。EVA指标是更为准确的衡量企业业绩的方法。（1）扣除了股东投入资本的成本。（2）对传统会计程序进行了多项调整。其中，资本成本是EVA最突出，也是最重要的一个方面。在传统的会计利润等指标条件下，大多数公司都在“盈利”。但是，这种“盈利”大多数都是在仅仅考虑了债务成本却忽视了股权成本这样的指标体系下获得的结论，表现在会计报表上，投资者的股权资本投入对公司来说是无成本的。因此按照传统的指标进行衡量企业业绩是盈利的，但实际上许多公司是在损害股东财富，因为这些公司的所得利润是小于包括股权成本在内的全部资本成本的。而EVA则认为股东必须赚取至少等于资本市场上类似投资的收益率，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，其考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，因此，EVA这一指标才真正显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。（3）EVA指标最大限度地剔除会计信息失真的影响，降低了人为操作利润的可能性。传统的会计指标的计算基本上都是依照企业公布的财务报告进行的，但财务报告的编制是按照一定的会计准则（如GAAP）编制的，而会计准则及其采用的会计方法又存在着本身的缺陷，如会计准则要求，财务报告的编制以权责发生制为基础编制，权责发生制对收入、费用的确认、计量上存在着一定的缺陷；会计准则对智力和人力资本的确认和计量上还缺乏可操作的规则；另外，会计处理方法的可选择性较多，会计方法本身对当期收益的影响等；再加上会计报表编制者在利益的驱动下，对会计准则的滥用、扭曲和操纵，极易导致标准财务报告中的会计数据失真，从而也导致财务指标的可信度大大降低。而EVA指标是对这些项目进行了必要的调整之后进行计算的，因此以其作为企业业绩的评价指标则更为客观准确。（4）在决策过程中运用EVA指标的原则。EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富。第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。企业经营者在做出决策时要严格遵循这两条原则以达到真正为股东增加财富的目的。

　　3.平衡计分卡绩效评价系统。平衡计分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡：（1）与企业战略相链接。平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来；（2）评价指标强调平衡观。这种平衡主要体现在：结果指标与动因指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；企业内部与外部利益相关者的平衡；（3）以实现企业整体目标为导向它强调企业整个价值链的协调统一，而非局部利益最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作；（4）动态的评价系统。这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标或KSF的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行；（5）突出智力资本的作用。知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活动。

　　战略平衡模式纠正了传统业绩评价体系和单纯的平衡计分卡在业绩评价和战略实施中的缺陷。其明显优势是保障了系统的有效实施和执行，最终能够实现对企业业绩有效的评价和企业战略的双重目的。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境，据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略平衡模式的动态特征。