生产运作管理 考试复习资料

社会组织：具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体 生产：以一定的生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适应人们需要的过程

生产运作：一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。 生产运作管理：对生产系统的设计、运作与维护过程的管理。

生产运作的类型：从产品或服务数量分为大量生产 、成批生产、单件和小批量生产。 生产运作活动： 本质：一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程。 特征：1、生产运作需要投入一定的资源，经过某种转化过程，实现价值增值；• 2、生产运作产出包括有形产品的生产，也包括无形产品的服务；• 3、产出可以满足一定社会需要，具有一定的使用价值

目标：高效、低能、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务 分类：制造性生产、服务性运作- 服务性生产与服务性运作比较：1：产出形式：实体产品/无形劳务。2：生产率测定：易/难。3：顾客参与程度：低/高。4：产出质量评价：易/难。5：纯服务型运作不能用库存来调节。6：对于高接触度服务，其生产过程难以控制;7： 服务性运作的评价标准难以建立，生产率难以评定。

MTS（备货型生产）：在没有接到用户订单是经过市场预测按已有的标准产品活产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。优点：能及时满足用户需要，利于企业编制计划并按计划组织生产活动，企业有较大主动权。缺点：顾客只能在制造商提供的有限的产品品种中做出选择，在不确定性因素日益增加的情况下，往往造成产品库存积压和短缺并存，给企业带来极大的风险。 MTO（订货型生产）：以客户的订单为依据，按用户特定的要求进行的非标准产品的生产。 MTO与MTS比较：一般而言，备货型生产由于标准化程度高，因而生产效率高，用户提前期短，但库存水平高，且难以满足客户个性化需求。订单型生产的产品由于标准化低，因而生产效率低，用户订前期长，但库存水品低，对顾客的个性化需求的满足程度高。

CODP（备货订货分离点）：研发、设计、采购、加工、装配、发运 当前生产运作管理面临的形势：经济全球化、技术进步加速、环境问题、 生产运作管理的发展趋势：重视生产运作策略• 业务过程重组• 精细生产• 供应链管理• 敏捷制造• 大量定制生产 供应链管理：供应商-制造-装配-分销零售-需求/用户 第二章 企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划

企业战略管理：企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动 金三角：目标（我们想到哪儿去），环境（我们现在在哪儿）、资源（如何到达，应选择怎样的竞争战略）

企业战略的划分：公司战略（进入哪些领域，使组织可以长期盈利;以何种方式进入 事业战略（在特定领域中如何竞争：成本领先/差异化/集中战略 职能战略（在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成高效 率、高品质以及良好的口碑和创新） 战略管理过程：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施 企业使命：企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务

战略分析：SWOT：基本步骤：1、分析企业内部优劣势，既可以相对企业目标而言，也可以相对竞争对手而言； 2、分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自竞争无关的外部环境因素的变化，也可以来自竞争对手力量与因素的变化，或两者兼有，但关键性的外部机会与威胁须予以确认； 3、将外部机会和威胁与企业内部的优

生产运作总体策略问题：自制或购买；低成本和大批量；多品种和小批量；高质量；混合策略 生产运作系统的设计：选址；设施布置；岗位设计；工作考核和报酬

第三章 预测的种类：科学预测；技术预测；经济预测；社会预测；需求预测

影响需求预测的因素：产品生命周期、竞争者行为；商业周期；顾客的偏好；随机的影响；顾客的购买行为；时间 预测的分类：1：按时间长短：短/中/长期预测2：按主客因素：定性/量预测

定性预测方法：德尔菲法；部门主管集体讨论法；用户调查法；销售人员意见汇总法 德尔菲法：选择对象专家团，提问/答案整理/反馈，最终结果（匿名性；反馈性；收敛性）

定量预测方法：时间序列（平滑/分解）模型；因果模型 时间序列构成：趋势成分；季节成分；周期成分；随机成分

因果模型：回归模型；计量经济模型；计量经济模型；先导指标模型

第四章 新产品的分类：改进型产品；改进型产品；创新型产品

新产品开发面临的压力：费用高、成功率低、风险大、回报下降

产品设计与开发阶段：1、产品构思 2、结构设计• 3、工艺设计（瓶颈）：（程序1、产品图纸的工艺分析和审查 2、拟定工艺方案 3、编制工艺规程 4、工艺装备的设计与制造）

产品设计的原则：设计用户需要的产品或服务；• 设计可制造性强的产品；• 设计鲁棒性强的产品；• ——产品的服务性、经济性和可维修性• 设计绿色产品 产品设计的绩效评价：• 时间。• 效率• 质量• 绿色环保

生产流程设计与选择 生产流程的分类：按生产类型的不同：按产品进行的/按加工路线进行的/ 按项目进行的生产流程

影响生产流程设计的主要因素:产品与服务的需求特征;生产柔性;产品/服务质量水平;接触顾客的程度

自制和外购的选择:是否已有生产能力、专业技能？ 需求是否稳定？ 质量 综合成本： 折中方案 串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配式一步一步在各部门之间顺序进行。 串行设计:◆其他下游部门无法介入早期设计阶段，造成各阶段设计工作脱节；◆不了解各自的目标与需求

并行工程:是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法。 并行工程的主要思想:1:设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。2：产品设计过程中各项活动并行交差进行3：不同领域技术人员全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。4：高效率的组织结构。

并行工程的特点：1：产品设计各阶段是一个递阶渐进的过程。2：概念设计、初步设计。详细设计等设计阶段的 划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。2：产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰的渐进变化3：产品设计过程和工艺设计过程不是顺序经行而是并行展开，同时进行。 第五章

选址：是指如何运用科学的方法决定设施或服务网点的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统的有机结合，以便有效、经济地到达企业的经营目的。 制造业选址的影响因素：劳动力条件（成本、质量和可获得性）；产品销售的条件（产品运输不便的、产品容易变化和变质的、大多数服务业）；供应条件（）；基础设施条件；地理条件；气候条件；交通运输条件；科技依托条件；生活条件；环境保护

服务业选址的影响因素：所选地区的消费者购买力；所选地区竞争情况；与消费者接触程度的高低；基础设施条件 选址的评价方法：• 量本利分析法（只从经济的角度出发）• 评分法• 线性规划运输法（多个原料供应地对于多个工厂或服务点的问题）• 仿真法 第六章

生产和服务设施布置：是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施相对位置以及车间内部生产设备的布置

布置决策的原则：满足生产过程的要求，避免相互交叉，迂回运输；生产联系和协作关系密的单位相互靠近布置；充分利用现有运输条件；按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区；在考虑防火和卫生的条件下，总平面布置应力求占地面积小；工厂布置应考虑有扩建的余地。

工艺原则布置：根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域。此时，在同一单位当中集中了相同类型的工艺和工人，来完成生产运作过程中的某一工艺阶段，实现对不同产品和零部件的相同或相似工艺的加工。 产品原则布置：即对象专业化原则布置，指按照产品（或零件、部件）建立生产单位，集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人。

基本生产形式布置: • 工艺原则布置• 产品原则布置• 成组技术布置• 定位布置 装配线的平衡方法步骤：1：确定装配流水线节拍r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量；

2：计算装配线上需要的最少工作地数=工序总工作时间/节拍； 3：组织工作地； 4：计算装配效率 第七章 工作设计：确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法 工作测量：在一定的标准测定下，确定人们作业活动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。 工作设计主要内容： 工作设计的技术方法：工作专业化（减少工作范围或减少工作内容的过程。）过程分析（以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象）；动作研究； 工作设计的社会方法：个体心理对工作的要求；、工作的扩宽；3、压缩工作周；4、弹性工作制；5、工作岗位分享制；6、应急工制度；7、远程工作。

工作测量： 生产时间消耗结构： 产品的基本工作时间=作业时间+宽放时间 设计缺陷的工时消耗；工艺过程缺陷的工时消耗 管理不善而产生的无效时间 工人因素引起的无效时间 无效时间：由于管理i不善或工人控制范围内的原因造成的人力、设备的闲置时间。 测时法：又称直接时间研究，用秒表和其他一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的实际时间 选择对象——一般熟练工人• 划分作业操作要素，制定测时记录表；• 记录观察时间，剔除异常值，计算各项作业要素的平均值；• 计算作业的观察时间；• 效率评定，计算正常作业时间；• 考虑宽放时间比率，确定标准作业时间 测时法的优缺点：简单易行，直接测量/易引发操作人员的误解；不能测定脑力劳动。 预定时间标准法(PTS):把人们所从事的所有作业都分解成基本动作单元，对每一种基本动作都根据它的性质和条件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。

模特法（MOD）——第三代PTS法:原理：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量，然后通过分析和计算，确定标准的操作方法，并预测完成标准动作的时间。 运用：当要确定实际工作时间时，只要把作业分解为这些基本动作，从基本动作的标准时间来查出相应的时间值，累加起来作为正常时间，再适当考虑宽放

MOD法的优缺点:特别适合劳动密集型企业的手工作业较多的情况/不能测定脑力劳动；分解工作复杂 工作抽样法：又称间接时间研究，不用秒表直接观测操作者的作业时间，而是通过大量的随机观察，通过观测操作者实际工作时间和空闲时间的百分比做出估计。基本原理• 不关心具体动作时间所耗费的时间，而是估计人或机器在某种行为中所占用的时间比例。 基本假设• 在样本中观察到的某个行为所占用的时间比例，一般来说是该行为发生时实际所占用的时间比例。 工作抽样法的优缺点： 优点：• ——操作方便，简单省时，不需专门的观测工具；资料也易整理；观测次数可以较多，结论更具代表性，容易被人们接受；被观测者更易接受。 缺点：• ——只能用于工作状态的时间分析，不适用于工作过程的时间分析

第八章 生产能力：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

生产能力的种类：设计能力；查定能力；现实能力； 台式定额：以极其为对象规定标准时间消耗量，设备完成单位产品加工的时间消耗量标准。

服务能力计划的特点：对时间的依赖性更大、对空间的依赖性更大、服务能力必须大于服务需求

扩大服务能力方式：创业期：在一个地区单项服务。服务地点合理化期：在另一个地区谁急分支机构从事原来服务，或在同一地区增加新的服务项目。成长期：服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式同时更新。成熟期：职中提高经营效率，价格的掌控是关键的因素。

综合计划：就是未来的产量和生产安排的中期计划。它是在顾客需求量估计和产能限制的基础上，对企业的产出率、劳动力数量及其库存持有量所进行的分时段（月份）的总体描述

综合计划的特征：综合计划的基本做法是只考虑总计的单位；综合计划不具体规定每一品种的生产数量和生产时间，不规定每个车间、每个员工的具体工作任务，而是通常按照以下方式对产品、人员和时间做出安排。 假定产品：按各种具体产品工作量比重重构的一种实际上不存在的产品。 综合计划与其他计划的关系：

处理非均匀需求的策略：1：改变库存的水平• 中心思想：生产速率和工人数量不变，通过库存适应市场需求的波动。• 弊端？• ※产生较高的库存费用• ※破坏准时制生产• ※可怕的产品升级和技术升级的冲击。2：改变生产速率：中心思想：生产速率与需求速率相匹配• 特点：• 市场需求多少就生产多少• 采取准时制生产，减少库存• 生产任务重时：加班加点、外包、外购• 生产任务轻时：减少生产• 主要问题——生产不均衡/需多付加班费。3：改变工人数量：中心思路：需求大时增加工人，需求小时裁减工人。• 弊端？• ※队伍不稳定 “技术工人”“熟练工人”• ※质量和管理不稳定• ※市场需求量大时不容易雇到满意的工人 MTS企业年度生产计划的制定：核心内容：• 确定品种和产量，即可计算出产值 品种的决策1： 象限法。2：收入利润次序法。 产量的确定：• 线性规划法• N种产品品种；M种资源约束 MTO企业年度生产计划的制定：订货的决策；品种的确定；价格的确定；交货期确定 实施收入管理的必要条件：产品和服务可以在销售前进行销售• 需求变化比较大• 企业能力/服务能力相对固定

• 市场可以进行细分• 变动成本低，固定成本高

第九章 库存：从一般意义来说，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源 库存的积极作用：缩短订货提前期；稳定作用；分摊订货费用；防止短缺；通过工序间在制品库存维持过程的连续性，防止生产中断；“居奇”的作用。

的资源，需要占用大量的资金（物料本身的价值），使得这些流动资金不能周转；• 企业还要为维护库存支付一定的费用（如：管理费、房屋租金、利息等等），这些费用的增加使得企业利润下降，甚至出现亏损;• 在制品库存的存在导致企业生产过程的问题不能及时发现，给企业造成较大 库存控制系统：固定量库存控制系统（订货点和订货量为固定量）/固定期库存控制系统（设定相同时间间隔发出一次订货）/最大最小库存控制系统（订货点+固定期） 经济订货批量模型（EOQ）：模型假设：• 外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量；• 一次性订货量无最大和最小限制；• 采购、运输均无价格折扣；• 订货提前期已知，且为常量；• 维持库存费是库存量的线性函数；• 不允许缺货；• 补充率为无限大，全部订货一次交付；• 采用固定量系统。 经济生产批量模型（EPL）：与EOQ第八条假设不一样，即订货达到非同时到达，补充率有限

价格折扣模型：与EOQ模型假设中的第三条不一样，即允许有价格折扣 安全库存：安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。 第十一章

作业排序的基本概念：排序——要将不同的工作任务安排一个执行的顺序，使预定的目标最优化。 • 派工——在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人。

• 赶工——在实际季度已经落后于计划进度时采取的行为。 • 调度——作业计划编制以后实行生产控制的一切行动。 排序问题的分类：• 服务业：主要是人力的排序• 制造业：主要是加工件在设备上的排序 最长流程时间Fmax的计算： 两台机器的排序问题：A：列出每个作业在两台工作中心上的作业时间表；B：找出最短时间C：如果最短时间来自第一台中心，则将他排到前面，如果最短时间来自第二个中心，则排到最后D：对剩余作业重复经行AB。

生产作业控制： 原因：加工时间估计不准确；随机因素的影响；加工路线的多样性；企业环境的动态性

条件：制定生产作业监控体系；监控实际生产过程；评估偏差情况；采取纠差偏措施 第十三章 传统管理模式的缺陷：1、增加企业的投资负担；• 2、承担丧失市场时机的风险；• 3、迫使企业从事不擅长的业务活动；• 4、在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手；• 5、增大企业的行业风险 供应链的概念：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链分层结构的理解要点：• 1、供应链由所有加盟节点企业组成，供应链是一种网链结构；• 2、在供应链系统中有一个企业处于核心地位；• 3、核心企业起到对供应链上的信息流、资金流和物流进行调度和协调的作用；• 4、供应链中的企业是在需求信息的驱动下，按照供应链的职能分工、协同运作；5、供应链并不是现在才产生的，而是人类生产活动中的一种客观存在，但过去客观存在的供应链一直处于自发的、松散的运动状态，在当前激烈的市场竞争中，其种种弊端开始显现出来；• 6、在当前新的竞争环境中，为了使企业能够生存和发展下去，人们发现必须对供应链这一复杂系统进行有效的协调和管理，于是，供应链管理思想变产生和发展起来了 供应链系统的构建策略：• 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选；• 寻找核心企业，建立战略联盟；• 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键

适的合作伙伴，建立供应链；• 通过实施新的物流管理技术(VMI、IS、TPL等）构建供应链；• 通过价值链分析（Value Chain Analysis)构建供应链。 传统物流（Physical Distribution)：物品在空间与时间上的位移，以创造物品生产与消费的空间效用和时间效用，主要包括运输、仓储、包装、装卸等活动；• 现代物流：以现代信息技术为基础，以运输的合理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息管理网络化等为特征的物流模式

企业物流管理的定义：• ——为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动所进行的计划、组织、协调与控制

供应链管理与物流网络的整合： 实现快速准时交货的措施问题； 低成本准时的物质采购供应策略问题； 物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题； 物流系统的敏捷性和灵活性问题； 供需协调实现无缝供应链连接问题。

第三方物流系统（TPL）：是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务

供应链管理环境下的库存问题：没有供应链的整体观念；• 对用户服务的理解与定义不恰当；• 不准确的交货状态数据；• 低效率的信息传递系统；• 忽视不确定性对库存的影响；• 库存控制策略简单化；• 缺乏合作和协调性；• 产品过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

供应链管理环境下的库存控制方法：“ＶＭＩ”管理系统 • 基本思想：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化成品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。• 实质：将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力 实施原则： 合作精神； 使双方成本最小； 目标一致； 连续改进

成功条件：• 实施ＶＭＩ策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式； 库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。 步骤：简历顾客信息情报系统；简历销售网络管理系统；简历供销合作框架协议；事实组织机构的变革。 意义： 突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，减少重复建立库存，使供应链全局的成本最低，克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲