汽车行业渠道管理创新
汽车行业渠道管理创新
对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节，目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评相对薄弱，在基于厂家考评的返利额度对经销商越来越重要的今天，这是一个亟待改善的工作。
作为一个新生不久的事物，客户满意度开始出现在厂商常规的渠道管理工作中不过十年的时间，但是它却在不断催生大的变革。
从大规模引入满意度电话调查和神秘顾客，到企业设立满意度管理专门科室，再到车企竞相推出基于服务品牌的营销推广。发达国家成熟汽车市场几十年内发生的事情，中国却集中在几年间出现了，似乎其他市场先行者的脚印根本满足不了我们奔跑的步伐。所以，未来全球汽车工业的管理创新，要看中国。
今天，当我们再次畅谈渠道管理创新时，会发现又涌现出两个热点：
一、“全方位考评”。厂商不但采用电话调查、神秘顾客，还需要“服务明检”，这样才能形成一个完整的体系来全面且准确地评价经销商的表现。
二、“管理体系辅导”。车企不但需要关注经销商对服务的现场管理（流程、标准、话术等），也需要重视其对服务的运营管理（内训制度、岗位调度、改善总结机制等），更需要强化其对服务的经营管理（员工归属感和品牌忠诚管理等），只有将服务层层深入搭建成一个“体系管理”的概念，才能确保最终的顾客满意度达到高水平。
经销商服务顾客过程中涉及五个模块：顾客需求；将顾客需求转化为顾客体验的核心流程；针对于核心流程的管理流程；为核心流程提供支撑的支持流程；以及顾客满意考评。除了顾客需求作为外部输入要素无法衡量经销商工作表现之外，其余四个模块均为经销商服务考评的依据。
对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节，目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评相对薄弱，在基于厂家考评的返利额度对经销商越来越重要的今天，这是一个亟待改善的工作。
另一方面，汽车企业之间的竞争虽然综合体现在产品竞争、品牌竞争、营销竞争、企业组织机制的竞争和渠道竞争这五个维度当中，但随着今年市场整体增速的回调，与其他维度的竞争相比，渠道的意义前所未有的重要起来。其余四个维度的竞争都是间接竞争，而只有通过渠道落地面向终端消费者之后，这些间接的竞争要素才能为企业转化出直接的市场效益。
正基于此，近两年各大汽车企业一方面在广度上加紧向四五线城市扩展，不断向次一级行政区域下沉，某些品牌甚至已在乡镇一级区域设立渠道网点；另一方面则在深度上扩大密度，将以前同一经营区域内只有一家4S 店增容为一家4S 店、两家3S 店、三家2S 店或一家A 级店、两家B 级店、三家C 级店并存的体系。
毋庸置疑，上个世纪九十年代末期，以广州本田和上海通用为代表兴起的4S 店模式把
中国汽车流通带入了一个新时代，现代意义上的汽车经销商开始出现。而且经过厂家多年基于流程和话术的不懈培训和辅导，经销商服务管理的规范化也已经有了突出的进展。然而要更上一层楼时，内部管理不足的瓶颈就不可回避地横亘上来。
目前经销商在人力资源管理（员工职业规划管理、员工职业晋升通道设计、员工归属感和品牌忠诚管理、员工技能提升培训管理等）、销售拓展管理（公共关系策划、事件营销、广告投放效果监测、终端应急促销活动开展、客户维护管理等）、财务管理（财务信息化、客户积分卡融资管理等）等方面的实际经验和管理理论都还存在一定欠缺，这就需要厂家继续对经销商进行力度更强、深度更深的管理输出。
经销商完善的服务管理体系分“现场－运营－经营”衔接的三层，三者分别承担着对“客户接触面”、“内部运营工作”和“后台资源基础”的确保功能。由于这三者之间递进的“后支撑”关系，即只有“后台资源基础”确保了，“内部运营工作”才有保证；“内部运营工作”保证了，“客户接触面”才能得到保障，客户体验感受和客户评价也才能得到较好的维护。
随着国内汽车市场竞争形式的进一步演变，“体系化管理”开始成为行业推进服务战略中无法回避的课题。只有搭建起层层支撑的管理体系，才能有利于经销商突破当前管理短板和发展瓶颈。
经过快速发展的十年，中国汽车市场正步入平稳发展的新阶段。于此同时，随着近年品牌渠道的快速扩张和布局下沉，经销商层面优质人员缺乏、管理经验不足、网点差异增大、运营参差不齐等诸多问题已经逐渐成为各品牌渠道可持续发展的主要瓶颈。新华信认为，品牌厂商在现有渠道管理要求下，持续推进“由外向内”的规范化管理变革是适应新阶段渠道发展要求的基本管理思路。
现阶段，国内主要品牌厂商在各自的渠道管理方面，均建立起以组织架构、工作模式、业务流程、软硬件要求为核心的经销商运营体系和管理标准，并通过商务政策中的奖惩机制，配合多种检查与考核方式，落实在经销商具体运作中相关的管理要求。但是，目前上述工作仍主要集中在硬件和业务流程规范领域，而对经销商内部运作与管理方面缺乏有效的监管和考核机制。新华信认为，在新的发展阶段，为了保持品牌渠道的可持续发展，渠道的规范化管理应从硬件及业务流程等外部管理向经销商的人力资源、信息体系和KPI 考核等内部管理延伸，进而完成品牌厂商渠道规范化管理的变革。
以下就提及的人力资源、信息体系和KPI 考核三个方面进行详细的阐述。
一：人力资源方面应强化人力规范管理及绩效激励体系的监控
人力规范管理，目的在于提升经销商人力管理各环节的规范性与可控性，主要包括招聘渠道、招聘流程、人才储备制度、晋升制度、交接管理制度等各项管理内容的完整性，以及各环节工作过程实施的规范性。通过强化人力规范管理，能够为经销商的人才引进、团队梯队化建设、信息稳定性与持续性保障等方面提供基本保障。
绩效激励体系监控，目的在于规范经销商在薪酬体系与激励机制两个方面的管理，主要包括薪酬体系与激励机制内容的完整性与合理性，薪酬体系与激励机制的执行情况以及员工对薪酬体系与激励机制的认知状况。通过对经销商绩效激励体系的监控，可以帮助品牌厂商
研究经销商绩效激励体制的特点，并据此总结出一整套完善、科学的经销商绩效激励管理方案。
二：信息方面应扩充对经销商所在区域市场信息及经销商内部信息管理的监控
区域市场信息监控，目标是帮助厂商及经销商有效收集区域市场信息，包括区域市场基本概况（经济发展、产业发展、消费趋势、城市中长期规划等）、各项政策（土地政策、环保政策、行驶政策、保险政策、二手车政策、大客户采购政策等）、竞品促销与市场活动（品牌/单店促销政策、品牌/单店新车上市活动、品牌服务措施及其他市场活动）、竞品网络发展（新建店品牌、位置、规模、投资人及运营状态等信息），从而帮助厂家对各地区市场环境进行分析，以制定有效的营销决策。
内部信息管理监控，主要包括经销商信息管理机制、信息收集与应用两个方面。信息管理机制的目标是实现经销商对信息保密性与稳定性的管理，包括信息管理权限、信息交接制度、信息保存模式、信息内容监控等方面。信息收集与应用管理的目标是提升经销商的经营能力，重点在于信息收集的完整性与信息分析的有效性，主要体现在经销商对市场环境信息、潜在客户信息、成交客户信息、来店维修信息、回访信息的收集与分析能力，最终形成以经销商为单位的信息库。
三：KPI 管理应侧重经销商销售/售后业务的过程及效率指标的监控
过程与效率KPI 管理的意义在于帮助经销商及时监控因外部环境因素、内部人为因素等导致的经营情况的异常变动，进而及时采取应对措施。销售过程指标包括来店/来电客户数、来店/来电留档率、客户信息完整度、留档客户转化率、留档试驾率、留档成交率等，销售效率指标包括人均接待客户数、人均留档率、人均销量、人均销售额、人均销售利润等。售后过程指标包括服务转化率、首保/定保提醒率、首保/定保获得率、主动预约率、被动预约率、索赔通过率、内检合格率、一次修复率、客户流失率及项目流失率等，售后效率指标包括服务顾问人均接待台次次、服务技师人均维修台次、技师生产率、技师效率、工位周转率等。品牌厂商通过对经销商关键KPI 的监控，有助于了解每个经销商的经营情况，从而为渠道整体管理与区域管理提供有力依据。
新华信认为，新阶段下渠道规范化管理目标的实现首先需要厂方基于经销商内部管理现状，并结合行业发展趋势、跨行业经验，通过研究咨询制定经销商内部管理规范标准，导入DOS 体系，并通过培训向区域管理人员及经销商进行宣贯讲解。其次，需要第三方机构完成对经销商的定期监控与检查，通过现场检查结果对经销商内部管理情况进行总结分析，并反馈厂方。最后，经销商通过厂方的培训指导，根据第三方定期的检查结果，通过不断总结与改善，最终实现经销商内部管理规范化的整体提升。（作者林雷系新华信国际信息咨询（北京）有限公司联合总裁和CEO ）