联想IBM组织结构分析

联想与IBM 组织结构比较

一． 公司介绍

1. 联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债) 的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM 品牌权，成为全球第三大PC 厂商。联想的总部设在纽约的Purchase ，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea 品牌

2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。

2.IBM

国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM （International Business Machines Corporation），公司网址：www.ibm.com.cn 。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月

球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM 创始人为老托马斯·沃森, 后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM 现任CEO 为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM 中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司) 大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO 。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。 另外，IBM 还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX ，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM 软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后, 微软的总体规模才超过IBM 软件部。截止目前,IBM 软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM 所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM 研究院发明。 IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM 连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM 的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT 界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT 强手包括：惠普、英特尔、Sun 、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM

IBM 公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT 行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM 公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM 的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。 PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。 IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业

的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。 包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。 每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1. 管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经

理大概有９层管理层。 由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2. 每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创

新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。 但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3. 尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是

采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。 尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。 该管理方式对于大的风险型项目特别有效。 笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。 但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。 该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。 这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。

4. IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左

右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。 当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM 中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。 ”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况

下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM 相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 ★专业人员在技术上可相互支持

★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT 行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。 由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。 目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。 但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM 结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。