一个企业最大的劳动风险是老板的思维意识

【导读】一个企业最大的劳动风险是老板的思维意识，以风险管理为主导的思维是企业永续生存的命题，将劳动关系管理作为企业战略来规划才能破题。本文案例，WP集团近几年发展神速，开创了诸多第一，从产业经营、资本经营到通过跨国并购实现国际化扩张。随着集团事业版图大规模扩张，伴随的风险也日益加剧，尤其是来自内部的劳动风险已经严重侵蚀了集团引以为豪的企业文化和企业精神，到了要系统解决的时候了。

文/ 凌晨

一、背景

社会背景

中国经历了30年经济高速发展，目前正处在前所未有的经济拐点，尤其是十八大三中全会吹响全面深化改革和市场化的号角，新技术、新思维、新经济推动整个社会重建，在这样的大背景下如何认清这个拐点就显的更加迫切和困难。过去30年中国企业的快速发展主要靠抓住机会、乘势而上，但企业要长期健康生存，关键是要控制风险。对于企业家而言最重要的战略思考就是企业如何长期生存，比一段时间的发展更为重要，这就是企业管理的核心命题。

从当前外部环境看：政治环境复杂；经济环境中期不看好；世界科技创新还没有出现革命性变化的迹象，美国经济保持低增长是一种正常现象；中国经济对外依存度很高，国际市场对中国产品需求的减少，会导致中国的出口增长下降，并将面临更多的贸易摩擦；中国经济发展面临重大经济转折；中国经济在经历了30年的高速增长之后，开始进入一个紧缩时期；宏观经济形势的严峻不会在短期内改变，经历困境的时间可能要比我们预计的更长。不同经济周期的决策选择不同：经济上行期重在投资决策，经济下行期就重在风险控制。

企业背景

WP集团创建于1946年，是目前中国综合实力最强的汽车及装备制造集团之一。多位党和国家领导人先后莅临WP视察指导工作，对WP的发展给予了高度评价。集团在全球拥有员工5万余人，名列2012年中国企业500强和中国制造业500强前茅。是国内唯一同时拥有整车、动力总成、豪华游艇和关键零部件四大业务平台的企业，是一家跨领域、跨行业经营的国际化公司，分子公司遍及欧洲、北美、东南亚等地区，在中国山东、陕西、湖南、重庆、江苏、福建、上海、北京等多个省市设立了全资或控股子公司。

在上述综合大背景下，集团下属一个上市公司2011年营业收入即达到600亿元，2012年降为460亿元，主营利润也从133亿元下滑到52亿元。此为经营风险，风险就是不确定性。对外是经营风险，对内就是劳动风险。集团的经营状况会无缝传导到每一位员工，因各种原因，该集团近几年发生了几十起劳动纠纷和劳动争议，最后都是以该集团败诉、赔偿告终。

二、需要解决的问题

该集团直属有几十个二级部室（总部），数十个全资独立法人单位，十几个控股、参股公司，每个公司的员工打劳动官司向各级劳动人事仲裁院提交的劳动争议仲裁申请，都将集团总公司做为被申请人和被告人。事实是这些提请劳动争议的员工有的劳动关系用人单位并不是集团；有的劳动关系隶属集团，但人事管理关系并不属于集团；有的员工身份就不属于劳动关系调整范畴；有的是因为长期加班未休假，因一个工作安排不如意而导致多年积压的不满喷薄而出；有的本是芝麻绿豆大的小事，因各种原因被搁置许久，员工情绪化过度扩大诉求；有的是集团明知而故意为之，以搏被诉概率；有的是集团合法规则因不专业不合理的操作，导致员工甚至是群体诉讼；有的是操作人员心想遵法执行，但不知法已今非夕比等等，各种情形五花八门。

集团人力资源管理制度文件数目多，归口多，修订多，但最终版本的制度没有一个完整版，也无法在任何一个归口查阅到全部制度；甚至某些制度内容在修订时是将原来的合法内容修改成违法内容，或将新法律条款内容更新为旧法律条款内容；集团制度做为与员工签订的劳动合同附件，但执行时是二级单位自行拟定的制度，且二级单位制度条款内容部分超越集团制度，甚至内容相悖；更不要说二级单位干脆就直说因为集团制度根本不符合二级单位的实际情况，所以根本无法执行，我们只能按自己认为可行的方法办等等，各种原因不一而足。

因集团成立于建国前，发展至今经过新领导人高瞻远瞩大刀阔斧的改革，取得了令人瞩目的巨大成绩，沿革的WP老员工、WP二代员工具有无与伦比的极强执行力，对WP行政指令和惯有做法的内心崇敬远高于对日新月益的国家劳动法律法规的认同。不管是否合法，只管是否符合领导意志。

三、调研分析

从各个相关部门查阅公司集团制度400余个，访谈各级员工40余位，盘点19600多名员工的劳动关系、工资关系、岗位关系、社保关系，调阅近年劳动争议案件卷宗23个。

通过调研，按劳动关系管理的四大关键环节梳理劳动风险点：签订环节（11个）、履行/变更环节（54个）、续订环节（11个）、终止/解除环节（26个）。并将梳理出来的劳动风险横向按硬件风险59个（制度风险）和软件风险52个（操作风险）进行划分；纵向按三级进行划分：一级风险43个（已造成违法事实，只是因为劳资矛盾未激化所以暂时未爆发，风险爆发时间点不受控，一旦发生劳动争议企业必败无疑）；二级风险35个（规章管理制度无法对企业经营管理意志形成有效支撑，按情理、行规进行管理、处理，而不是遵照按劳动法律法规）；三级风险32个（发生劳动争议时，可通过补救措施挽回的管理瑕疵）。

通过盘点近2万名员工的四大关系，梳理出来1330个个体静态隐患（劳动关系隐患265个，社保关系隐患810个，工资关系隐患140个，人事关系隐患115个）。

历史劳动争议诉求点多发数量排名前五位的是：工资事项、工伤事项、解除劳动合同经济补偿事项、双倍工资赔偿事项、非因工死亡事项。其中占比高达57%的工资诉求事项包括：年度绩效工资（占比22%）、固定工资（占比13%）、加班工资（占比9%）、补贴津贴（占比9%）、期票（4%）。

四、 解决方案

从解决未来劳动风险的预防角度出发

根据梳理出来的劳动风险点和个体静态隐患点，设计劳动风险管控点，横向按二级部室、分子公司划分；纵向按人力资源部岗位设置和专业模块划分：劳动关系业务（72个），招聘业务（21个），组织人事业务（23个），社会保险业务（14个），薪酬业务（22个），培训业务（14个）。通过这些管控点，明确客制化规章制度体系：法律文书类（22个），管理制度类（23个），操作流程类（76个），工作表单类（22个）。

提供劳动法律法规库：全国人大级（9部）、国务院级（11部）、最高人民法院（5部）、人力资源和社会保障部（13部）、国税总局（5部）、安全生产总局（1部）、山东省（13部）。

从解决历史疑难问题的除根角度出发

将历史遗留问题分类23类，纵向按问题情形的严重程度进行三级风险划分：一级（12类），二级（8类），三级（3类）；横向按问题处理的难度系数进行划分：HR业务模块可解决（5类），需集团人力资源部解决（12类），需集团最高管理层决策（6类）。

针对每一类问题，都逐一给出解决预案、法律依据、操作办法、第三方案例对照、预期结果、论证。

针对历史遗留问题和当前日常工作中的疑难问题，逐一提供问题识别思路、解决路径、关键点提示、处理技巧、备选方案，对集团总部、相关二级部室人力资源负责人、相关分子公司人力资源负责人进行讲解和实操性培训。

五、思考与启示

一个企业最大的劳动风险是老板的思维意识

以风险管理为主导思维的企业是永续生存命题，一定是要将劳动关系管理作为企业战略来规划才能破题。

随着企业的飞速发展，企业为了满足经营的需要引进了大量外部人才，企业原有的人才结构发生了剧变，多元化的人才对自我的认知和对工作、生活品质的认知也随之发生了剧变，企业的人力资源管理模式应该同人才一起同步升级。

职责的划分，尤其是权责的边界不仅要清晰，更要遵循企业价值链基础上设计的业务流程，而不是固守“石器时代”的因人设岗，从“老人在，不能变”，到与法律和经营与时俱进。