稻盛"阿米巴"和海尔"自主经营体"关键区别在哪里?

稻盛“阿米巴”和海尔“自主经营体”关键区别在哪里？ (2012-12-04 16:20:35)

每逢培训时候，大家总免不了询问稻盛的“阿米巴”和张瑞敏的“自主经营体”到底有何区别？

我总结了几点供朋友们参考。

第一：自主经营单元划分方式

京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分，各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系，人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心，不作为利润中心对待。

海尔自主经营体是分层分类的。

首先，根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级，第一级是直接面对市场用户（或渠道客户）的一线经营体，责任是创造用户需求并满足需求；第二级是企业内 部资源平台经营体，如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等，责任是为一线经营体提供资源和专业服务，用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药； 第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队，也可以是事业部最领导个人，责任是制定正确的战略方向，搭建机制，协调资源配置。

其次，一线经营体又划分为三类，即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。型号经营体即产品开发团队，其责任是创造用户需求、设计解决方案；市场经营 体即市场销售团队，其责任是发现用户需求，提供产品和服务，满足需求；线体经营体即生产制造团队，其责任是按需生产交付零缺陷的产品。 二级资源平台经营体人员，要么进入一级经营体组成跨功能团队，要么在平台上为一级经营体提供服务，服务的内容和收益以契约约定。

第二：自主经营单元的组织架构

京瓷企业组织架构中阿米巴作为基本组织单元位于企业最底层，这种结构形态本质上仍是传统的金字塔科层组织结构，遵循传统的自下而上的逐层汇报和自上而下的逐层决策组织秩序，阿米巴自主经营的权限和空间受到较多限制。

海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式，一线经营体拥有充分的决策权力，以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资 源、战略及专业支持。支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡，关键在三个方面：一是，二三级管理人员能否颠覆自我，实现从指挥者到服务者的角色的转 变；二是，三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任，要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息；三是，要实现经营信息的透明化，并发挥职 能部门的闸口作用，平衡“自主”与“控制”。

第三：自主经营体核算方法

阿米巴采用的是全成本核算方式，所有阿米巴的损益表（将工时转化为人工成本后）相加后等于整个企业的损益表（原理见下图）。

海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系，不再追求经营体损益表的全成本结构，将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除，这些成本在设计经营体收入项（提成词典）时事先核定，简化后的损益表简单明了，员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。

以海尔产品代表（专门负责某类产品的销售人员）为例，按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门，而企业在哪里做广告、花多少钱做 广告一线的销售人员根本没有发言权，甚至压根不知道花了多少，硬摊给销售人员直接影响其收益，广告不能促进销售必然引起抱怨，打击士气，也无法实现正在的 自主。在海尔自主经营体核算体系下，产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除，最保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用， 挣出费用后怎么花、花多少自己说了算，这就是海尔所谓的“自挣自花”。

第四：分配机制

阿米巴经营模式下，阿米巴成员不直接参与经营收益的分配，经营业绩只于员工职位升降、薪酬晋级和个人荣誉挂钩，这种模式在日本社会“和”文化和“团队”文化环境下能够实现较好的激励效果。

海尔自主经营体采用的完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照盈利的大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”。

两种分配机制孰优孰劣暂且不论，但直接套用京瓷阿米巴的分配机制，在当下的中国，绝大多数企业行不通，至于道理大家都懂。

以上说到的四点为大的差异，供正在导入阿米巴经营或自主经营体制、推动组织变革的企业参考。

对海尔自主经营体的几点疑问

(2013-07-01 07:56:25)

海尔的管理创新走在前列，实践无疑具有很大的战略勇气。在实践之外，相信海尔也进行了大量的理论研究和探索。海尔的创新中，自主经营体是核心。尽管张瑞敏先生在一些演讲中对自主经营体的效果进行了

介绍，但各种有关自主经营体关键操作的介绍一直语焉不详。

组织面对的永恒挑战之一，是内部协同。自主经营体模式有很多破旧立新之处，其中之一，无疑是希望破解大型组织的内部协同难题。尽管海尔宣称其获得了巨大的 成果，但从能够了解到的信息来看，自主经营体模式的运行肯定会遇到很多问题。最近对内部协同比较关注，试着总结几点对自主经营体的疑问，求教于方家。

一、自主经营体是否过分划小经营单位，导致各自为战，加剧内部协同的难度？

海尔将划小经营单位作为最关键的应对策略，有利有弊。强有力的绩效与薪酬结合的政策，是否会加剧各自为战的现象？跨团队的协同，究竟是因此得以改善，还是也因此遭到制约？

自主经营体采众家之长，其中包括稻盛和夫的阿米巴经营思想。但稻盛曾在张瑞敏先生一次演讲之后，针对绩效考核操作，差一点当场站起来说“这是不对的”。在其著作中，也特别强调，以薪酬为核心的奖惩政策，会破坏而不是加强协作。而这似乎正是自主经营体模式的特征之一。

已经有研究证明，一般的组织会利用人的自利性，而伟大的组织而激励人们超越自利性。海尔如何跨越这道坎？

二、强有力的奖惩政策，是否会导致长期利益遭到忽视甚至漠视？

经营的挑战之一是关注当下与放眼长远的平衡，否则平衡计分卡不会流行。对于大型集团而言，尤其具备集中兵力为未来进行储备性研发等工作的优势，以获得在未来的丰厚回报。华为就是典型的例子。将集团全部打碎，并辅之以严厉的奖惩政策，是否会导致过于关注短期利益？在这样的架构之下，长期的投入和对长期回报的关注，将通过怎样的方式得以保障？

三、打破层级的方法和目标是否过于极端？

海尔似乎要消灭管理者层级。管理者和层级的存在并非一无是处，它代表了一种提高内部协同的有效方法，即使是在互联网时代，或者再未来。海尔倒三角的做法与丰田有相似之处，但也有很大的不同。倒三角的概念并不新鲜，丰田以“价值流”闻名于世，其中有两个核心理念。

1是价值由客户定义，因此要客户导向。这是一个维度的“倒”，由外而内的视角。2是价值流在现场，一线员工是创造价值的核心主体，管理者反而是辅助者。因此丰田强调管理者应该服务于员工，倡导仆人式领导。从价值创造的角度，丰田认为组织架构的本质是员工在上，管理者在下。因为员工离创造客户价值最近。

这就是所谓的“倒三角”。由此，丰田与一般企业的最大区别，就是认为传统西方管理智慧强调管理者决策而员工执行，日本企业管理的最大特点就是突破了这一点，强调现地现物，员工在一线最有发言权，如何激发和利用员工的智慧，不仅仅“雇佣一双手”。这构成了丰田模式的两支柱之一，尊重员工。

在这样的管理理念下，丰田认为管理者并非没有价值，而是应该像戴明所言：员工在系统之中工作，管理者在系统之上工作。管理者的价值在于，不断地改善整个系统。从而丰田摆脱了最常见的出现问题拿员工说事的现象。这构成了丰田模式的另一支柱，持续改善。

相比较而言，海尔似乎对管理者阶层进行了全面的否定，唯有如此，员工的智慧才能不受官僚体系的限制，充分发挥。这是将两者对立起来，恰当与否，值得商榷。显然，在丰田模式中，这两者之间并非是非此即彼的关系。

因为了解有限，判断难免有偏差甚至谬误。荣誉属于舞台中央的人，实践者最值得尊敬。希望有机会能够带着这些疑问，走近海尔。

什么样的企业适合导入“自主经营模式（阿米巴经营）”？ 原则上自主经营模式具有普适性，但不同类型的企业、不同发展阶段的企业导入的效果存在差异。

1）从规模角度看，中大型企业更容易见效。建立自主经营单元（阿米巴）作为组织再造的要件之一，可以压缩企业的管理层级，重新配置权力，赋予一线更多的经营权和管理权，解决企业做大后传统科层组织决策缓慢、流程路径过长、部门壁垒增厚、冗员严重、内耗增加等一系列大企业病，激发一线战队力和快速响应市场的能力。关键在于以自主经营单元为载体的整体组织架构、业务流程、权责体系的重构。

2）从业务属性看，多产品线、跨地域经营、多客户类型的企业更适合。这类企业导入自主经营模式可简化经营和管理的复杂性，经营单元在承接企业整体战略的前提下，自主制定灵活的战术决策和行动计划，更快、更好地响应市场需求及竞争。

3）从发展阶段看，成长期向成熟期跨越的企业更需要。处于该阶段的企业成长速度明显放缓，要么需要培养新的业务增长点，要么需要转变商业模式，要么需要重新点燃衰竭的创业激情（特别是那些功成名就的中高层元老），此时进行组织和机制再造可以促进创新，突破成长瓶颈。