薪酬管理中薪酬设计的原则
薪酬管理中薪酬设计的原则(转)2009年12月26日 星期六 18:50 薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力。当前,由于企业对薪酬体系设计缺乏系统化思考,往往是顾了东头又坏了西头。因此,一个企业在对薪酬体系进行设计之前,应该明确以下几个设计原则:
一、公平原则
公平是薪酬设计的基础,只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度,才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则,因为这是一个心理原则,也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容:第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)比较所产生的感受;第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受;第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受;第四是对企业薪酬体系执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受;第五是对最终获得薪酬多少的感受。 当员工对薪酬体系感觉公平时会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作的积极性;当员工对薪酬体系感觉不公平时则可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施,不再珍惜这份工作,对企业的亲和力降低,寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡,或者辞职等。因此,在进行企业薪酬设计之前应对企业各岗位的职责以及市场上相应职位的薪酬水平有比较充分的了解,并在此基础上依照公平原则来进行薪酬体系的设计。
二、透明原则
透明包括三方面含义:薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。强调透明原则具有经济学和管理心理学的双重意义:从经济学角度讲,信息的对称性与最大化,是个体做出利益最优决策的前提;从管理心理学的角度来讲,员工了解目标的期望值和效价,能产生更强的激励力量。自我意识较强、文化素质较高的知识员工更是如此。
三、物质激励与精神激励相结合的原则
首先,从企业员工角度来讲,薪酬是员工从企业获得相对满足的过程,也是维持基本生活、提高生活质量的根本基础。其次,从企业自身的角度来讲,不仅需要有一定保障性的薪酬留住人才,减少企业员工的负向流动,更需要有一定竞争力的薪酬吸引人才,产生强有力的员工向心力及员工的正向流动。
通常情况下,物质激励报酬会在短期或者中期范围内发挥作用,激励员工、调动员工的积极性。但物质激励报酬仅仅是暂时的,并不能在企业长期发展中起到至关重要的作用。精神激励报酬对员工的激励才是长期的、根本的、更加有效的。
因此,企业在设计薪酬体系时应把物质激励与精神激励相结合来激励员工,使其感受到自己价值的存在,同时,看到自身的发展前景,这样员工才会为企业努力工作。
四、固定薪酬与浮动薪酬相结合的原则
企业在薪酬体系的实施过程中,往往发现薪酬设计中的固定收入部分可以使员工产生安全感,但如果固定部分过高,就会使员工产生懒惰情绪、不思进取,最终削弱薪酬的激励功能。同时,企业对员工工作表现和成绩的认可对员
工的激励主要来自薪酬中的浮动部分。不过若浮动薪酬的弹性过大,又会使员工缺乏安全感,不利于吸引和留住员工。 因此,企业在薪酬体系设计当中,固定收入部分与浮动收入部分的比例应与岗位的特点相结合。一般而言岗位对企业总体经营业绩的影响越大,则该岗位薪酬中的浮动比例也越大,反之则应越小。
五、与绩效考核相结合的原则
绩效考核方案应该能够而且必须客观地反映员工的工作业绩。员工的薪酬,尤其是浮动收入部分的发放只有以对员工自身工作的考评结果为基础,薪酬的激励作用才能够体现。
在许多企业中,没有绩效考评、绩效考评体系不健全或绩效考评流于形式,每个月的奖金简单地按照月份固定发放甚至是平均化“大锅饭”的方式。这样,奖金所具备的激励作用无从体现,激励作用变成了保障作用,完全埋没了设计奖金的初衷。
从实际当中不难看出,这种没有激励作用的浮动收入只能给企业增加成本支出,而没有任何正面的作用。同时,还会给企业文化造成“干多干少奖金一样、干与不干奖金一样”的恶劣风气。
六、关注“核心员工”的原则
在实际情况中,每个企业都存在“核心员工”,这里所说的核心员工是指那些掌握企业重要客户或掌握企业技术管理等方面核心秘密以及在工作的其他方面堪称表率的员工。由于核心员工在企业生产经营中的巨大作用及其对其他员工的影响力相对较高,因此制定特别的薪酬制度来最大限度地留住核心员工,从而使企业的生产经营能够平稳进行是制定企业薪酬的重点之一。
企业核心员工一般都为知识型员工,他们具有较为鲜明的个性,自主意识强,拥有相对独立的价值观。对于核心员工,管理者在提供有竞争力的薪酬的同时应积极树立“以人为中心”的管理理念,为核心员工提供多种升迁和培训机会,创造成长、发展的空间,注意营造良好的企业文化,增强核心员工的归属感等等。 但是要实现留住人才的
目标光靠上面的措施还不够,还应善于使用一些特别的薪酬制度。比如:沉淀福利制度,将高层管理人员的薪酬分为若干部分,当年只能拿到其中的一部分,其余部分在未来几年中分批支付,如果有人提前离开,他的工资是不能全部拿走的。
七、经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平,而经济原则则提倡较低的薪酬水平,但实际上三者并不对立也不矛盾,而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时,竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了,还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源,当劳动力资源数量过剩或配置过高,都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致,学历、技能等的要求与配置大体相当时,资源利用才具有经济性。
八、团队原则
在国内的一家著名的高科技通信企业中,长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励,而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造了这个企业的领先市场地位。
在一些协作性的企业中,基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用,使人们意识到只有团队协作,自己才能获益。尽管从激励效果来看,奖励团队比奖励个人的效果要弱,但为了促使团队成员之间相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。
在具体操作中,对优秀团队的考核标准和奖励标准,要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类:一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比,奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
九、双赢原则
个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标,而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言,个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现,而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果,两个薪酬目标之间没有合适的接口,企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报,而员工的愿望和目标同样被压制,产生怠工心理,造成企业对员工不满,员工对企业抱怨的局面。所以,企业在设计薪酬体系时,有必要上下相互沟通和协调,让员工参与薪酬制度的制定,找到劳资双方都满意的结合点。
十、合法原则
薪酬系统的合法性是必不可少的,是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬体系与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符,则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。