埃森哲-您已对中国了然于心?

特别报告：新的增长议程Ⅱ

您已对中国了然于胸？请三思

李纲 亨利 · 伊根 安德鲁 · 思安

很少有西方公司愿意在中国市场投入大量的资源，但是这些资源恰恰是他们想在中国市场取得成功所必需的。错过这个既复杂、又充满挑战的市场，不但会令您错失一次重要的机会，还可能会危及贵公司未来的全球地位。

最近许多全球化议题的核心内

容就是推断究竟哪个国家将有资格

加入金砖四国的行列，成为新兴市

场中的佼佼者。印度尼西亚？抑或

墨西哥？南非和土耳其也数度被人

们提及。

然而，一个更为实际的问题应

当是：可否从纯经济的角度出发，

将巴西、印度和俄罗斯列为一个梯2010年中国的GDP占到新兴市场国家GDP总和的23%，高于其他三个金砖四国成员。同年，中国吸引了1850亿美元的外商直接投资，比位于新兴市场第二位的巴西高出3倍之多。从拥有大型企业的数量方面看，2011年中国有61家公司跻身让我们再来看一些地方数据。假设中国的各个省份都是国家的队，而中国则处于一枝独秀、遥遥领先的位置？让我们来看一些事实。《财富》世界500强，比其他三国的《财富》500强企业总数还要多。此外，虽然新兴市场的经济增长基数可能在扩大，但中国经济的重要性将在未来十年不断增强。到2020年，中国GDP占所有新兴市场GDP总额的比例将增加到30%。 27

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28话，那么从GDP的角度看，广东省50%。这意味着，中国的汽车保有将会是全世界第八大新兴市场，出量将大致与其他新兴市场国家的汽口额与韩国相当。江苏和山东两省车保有量总和相当。将超过波兰、沙特阿拉伯、阿根廷和南非，分别跃居世界第九和第十抱负与行动大新兴市场。至于城市，以河南省世界正关注着中国最高领导会郑州为例，到2020年，预计该市层的更替，这或许将为外资公司提的经济总量将超过瑞士和瑞典。供一次重新制定其中国业务目标的机会，尤其是在其制定针对新兴市中国经济的增长点也出现了场的整体战略这个大背景下更是如多元化趋势。中国已经不再单纯依此。但这并不意味着外资公司要放靠出口和投资来拉动经济。工资上弃其他快速发展的新兴市场而将注涨、快速的城镇化以及政府推行的意力完全转向中国。且不论这些市经济再平衡政策正在驱动居民消费场的地域多样性将为公司带来莫大的增长。中国在汽车、个人电脑、的利益，仅就每一个新兴市场国手机、奢侈品、家用电器和电子消家而言，也都蕴藏着巨大的发展机费品等方面已是世界数一数二的市遇。不过，企业需要充分考虑在中场。到2015年，预期中国的汽车销国的策略，而不是将资源零散地投售量将占到所有新兴市场销量的近放到若干新兴市场当中。

诚然，不同行业在中国的机遇

各不相同。每个企业都需要深入分

析各个潜在市场的规模以及投资时

机。但是对于众多企业而言，未来

十年内想要在中国市场中决出胜负

还有一段较长的路要走。如果能成

为中国市场中的冠军，那么登上世

界第一的位置也将指日可待。如果

没能在中国市场迅速采取行动，不

但会令您失去一次重要的机会，

还有可能危及贵公司未来的全球

地位。

事实上，尽管不是每个企业都

能充分认识到中国经济在新兴市场

中的比重以及中国市场上稍纵即逝

的机遇，但大部分企业都已经确认

了中国市场的长期战略重要性。所

有大型跨国企业已或多或少地制定

出针对中国市场的战略；很多企业

还推出了雄心勃勃的中国市场拓展

计划，并且不时向分析师和投资者

抛出引人注目的言论——公司要抢

抓中国市场份额，以及预计其经营

规模到2015年或2020年将达到怎样

巨大的程度等等。

虽然中国市场的重要性已毋庸

置疑，但如何将抱负付诸行动，对

于意欲抢占中国市场份额的企业来

说，仍意味着重重挑战。

根据我们的经验，在这一复

杂而充满挑战的市场上，只有很少

企业投入了实现远大目标所必需的

资源。原因何在？对于许多在发达

市场已拥有深厚根基的企业来说，

是否转向中国发展令它们陷入到两

难境地：公司收入的绝大部分仍然

来自美国和西欧等发达市场（虽

29然目前这些国家的经济正经历着阵痛），因此将一些资金以及更重要的管理资源分给中国市场就变得困难重重。那么，企业如何解决这一难题呢？答案概括而言就是“积极地加以区别”，即有指导性地向中国市场投入较多的资金和精力。那么像巴西和印度这样的国家都不应该获得同等待遇了吗？在某些中方没有主导或者外方参与有限的行业（比如电信和能源领域），这样做是可行的，但需要视具体情况而定。不过，有证据显示：这样的行业少之又少。在帮助跨国公司进入中国并开展业务的过程中，埃森哲积累了丰富的经验。这些经验告诉我们，下面这5个问题的回答可以帮助您决定如何使中国成为您的首选目标。1. 贵公司有多少高管常驻中国？在中国市场占企业全球收入比例还很小的时候，要说服公司将最高管理层从波士顿迁到北京难度较大。但是，如果公司希望中国市场能创造与公司期望和投资者要求相匹配的收入，那么，将高级管理层设在中国就至关重要。如何适应复杂的中国市场非常关键——绝不能仅仅指望将现有的业务模式移植到中国就可以获得成功。业务模式、产品和服务以及运作都必须根据中国市场加以定制。为了进行这些必要的调整，需要公www.accenture.cn/Outlook司最优秀的人才以及决策者们身处现场。只有这样，公司的高级管理层才能深入了解在中国开展业务的各种细微之道，才能对这个快速变化的市场做出迅速反应。境外高管调任中国调任并不等于单纯依靠外籍员工到中国来管理公司的业务。考虑到本地知识和关系网络的重要性，构建一个强大的本地团队极其重要。但是，将一些有经验的领导层调任到中国来还是非常必要的，尤其是考虑到中国市场争夺高级管理人才的竞争非常激烈。调任是一件说易行难的事。在选择运营基地时，亚洲或者亚太地区（包括中国）的区域负责人往往倾向于选择新加坡或是澳大利亚。他们对这两个国家的语言、文化和商业惯例要比对中国熟悉得多。但是，其他一些公司，比如英特尔公司就将高级管理层调任到中国视为公司的首要任务。作为这样一家芯片制造商最资深的管理人员，马宏升（Sean Maloney）就从硅谷搬到了北京，出任中国区业务董事长一职。但是，仅安排公司的管理人员在中国或是亚洲地区多工作一段时间是远远不够的。如果您认为中国在贵公司的未来发展中发挥着举足轻重的作用，那么，任何一个立志管理一家全球性公司或是业务部门的人员都应该到中国来工作，深入了解这一市场的发展动态。

特别报告：新的增长议程

Ⅱ

除了将高级管理层安排到中

国工作外，一些企业通过创新的手

段增加高层人员对中国的了解。

喜达屋（Starwood Hotels & Resorts

Worldwide）便是一个很好的例子。

过去该公司都会不定期地将一些

会议安排在中国举行。甚至在2011

年，公司还决定让位于美国康涅狄

格州斯坦福德市总部的8人领导团队

前往上海工作一个月。不过，公司的行动不应只限于在北京和上海，因为这两个城市已跟西方主要的商业之都相差无几。仅安排高管人员去这两个城市会让他们对中国产生不切实际的印象。因此，埃森哲建议高管们把眼光放得更长远一些，去看看中国东部沿海的其他城市以及一些高速发展的二、三线城市，以便更好地了解中国市场所蕴藏的商机规模以及在这

个国家开展业务的复杂性。

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2. 中国业务的负责人是否直接向公司CEO汇报？

中国市场中多数行业发展迅速，所以拥有一套快速反应机制将为西方企业带来重要的竞争优势。但是在很多跨国公司中，中国区的最高管理者与公司CEO之间隔着两层、三层、甚至是四层的汇报等级。中国区的负责人落实工作之前往往首先要取得好几个地区和业务部门主管的许可。

这样的官僚作风减慢了决策速度，并可能影响到最终的执行结果。某些时候，一些重要的提案在最初阶段就被驳回，根本没有机会呈现给CEO。此外，有时国家一级的绩效指标往往被揉进亚太区的整体数据当中，从而模糊了在中国市场取得的进展和面临的挑战。由于会计核算利润和损失时按地区计量，所以中国业务必须与亚太地区的其他国家争夺公司投资款项，从而降低了中国管理层更快、更果断地采取行动的能力。

精简汇报流程将加快决策速度，有助于总部领导对中国市场有更好的认识，从而提高公司在中国市场的反应速度。以英特尔公司为例，该公司将中国大陆和香港作为单独的地理单位；中国区管理层直接向美国总部汇报，而不是作为亚太区的一个组成部分。从2011年开始，中国就超越美国成为世界最大的PC市场。英特尔公司的举措恰好凸显了中国市场的重要性。

313. 贵公司管理层和董事会中有中国业务的代表吗？最新的调查显示，在所有负责中国业务的跨国公司高管中，只有8%是公司的董事会成员。董事会仍然是美国人和欧洲人的天下。这又是一个实际行动与公司远大抱负相悖的例子。公司要想在中国市场取得成功，就必须在所有的高层决策中融入中国元素。为了确保实现这一点，在管理团队、董事会以及其他重要的决策机构中也必须要有足够的中国区业务代表。当然，做好这点也需要积极地加以区别。时时提醒高层领导关注中国市场的一个方式就是任命了解中国的人员成为公司的高层管理人员。例如，雀巢公司最近任命龚万仁 （Wan Ling Martello）为首席财务官。这一举动显示了公司对中国和亚洲新兴市场不断增加的重视程度。龚万仁是美国公民，拥有中国和菲律宾血统，能说普通话、闽南语和塔加拉语。此外，烟草巨头菲利浦莫里斯公司最近任命李昕（Jennifer Li）为公司的独立董事。李昕是中国在线搜索领军企业百度的首席财务官。这一任命凸显了菲利浦莫里斯对于中国这一世界最大香烟消费国日渐增长的宏伟目标。在高级管理层中融入中国元素的另一种方式是重组最高领导层。目前，大部分跨国公司的最高管理层大部分仍然由常驻西方世界的公司高管团队和全球业务部门负责人组成。一种解决办法就是将www.accenture.cn/Outlook中国区业务负责人升迁至最高层管理团队。比如百胜餐饮集团（Yum! Brands，肯德基品牌的所有者）的中国区总裁苏敬轼（Sam Su）是公司高级管理人员中唯一的地区业务负责人，从而强调了中国市场对于公司未来的发展是何等重要。4. 贵公司在中国的职能部门和各项能力是否跟本部一样强？直到最近，大量的国外跨国公司仍然视中国为基础供应来源地。将中国做为制造基地对于有效完成采购工作而言，的确是一种合理而单纯的直接想法。而公司的很多高价值部门则依旧被安排在总部附近。但是，随着中国从世界工厂变成世界的消费中心，这一做法也正发生着明显的变化。制定合理的增长战略，增强对消费者的了解，打造品牌，吸引和留住人才等，对于企业在中国的成功目前可谓日益重要。但是，只有少数公司像关注本国市场一样关注其在中国的职能部门和能力发展。研发部门就是很好的例子。中国目前有大约1000家外国公司的研发实验室。但是，这些实验室的中心任务往往是将公司现有的创新进行本地化，而不是为国际市场开发前沿的技术和产品。我们已经能看到一些被媒体广泛传播的“反向创新”案例。以通用电气的超声波设备为例，这一产品在中国开发，并反向出口到发达

特别报告：新的增长议程

Ⅱ32市场。但是这样的例子可谓凤毛麟业务的市场，除非企业在中国设立角。大部分高价值研发仍根植于公核心的职能部门以及投入顶尖的资司的本国市场，或是由其他发达市源，否则在中国取得成功的机会就场完成。让我们来看看2010年专利申非常渺茫。请占前五位的美国公司，它们分别是IBM、微软、英特尔、惠普和通用庆幸的是，有些公司已经开电气。虽然在这些公司的专利申请始着手了。例如，诺基亚最近宣布中，来自中国的专利数量在增加，将公司的亚太区总部从新加坡迁至但这些专利的数量仅占这几家公司北京。尽管新加坡仍然是世界上商2010年全球专利申请数的1.8%。业环境最好的地方，但诺基亚仍然希望可以更接近中国巨大的潜在用同样的情况也发生在公司的其户群。中国对于任何手机制造商的他部门。比如，有多少公司在中国未来增长都是至关重要的。诺基亚设有战略规划部门？有多少公司在的北京新总部将为公司在中国市场中国采用了与本国市场同样先进的开发许多全新的能力——从战略到客户细分分析工具？有多少公司在供应链，从人力资源到采购，不一中国采用了与本国一样严格的招聘而足。诺基亚这一举措正是大势所流程？中国本身就是一个难以开展趋：在上海设立区域总部的跨国公

司数从2008年的224家增加至2010年的305家，其中包括74家《财富》世界500强企业。

5. 我们在中国采取的策略是否协调一致？

为了快速地在各个国家拓展业务，很多公司弱化了国家管理的概念，而是倾向于跨地区、以产品为导向的业务单位管理模式。由于权力集中在各业务单位当中，重要的战略和运营决策往往由这些部门的主管做出并推广到其他地区市场中。

在北美和西欧，由于运营环境和客户偏好更加成熟，市场的同质性较强，采取上述方法会增加执行的速度和效率。但是，中国市场更加复杂，人脉和政府部门在商业活动中有着较高的重要性，因此，对本地情况的了解和适应就显得尤为关键。

一些企业正在彻底改变其在新兴市场上的整体运营模式，提高对本地情况的反应度。以辉瑞制药公司为例，除了其他8个以产品为主导的业务部门外，公司还设有一个专门针对新兴市场的部门。因此，在新兴市场，地域性仍然是辉瑞制药最重要的决策维度。但是，这种类型

33的机构改组有可能分散注意力，而且成本高昂。另一种方案则是组建一个针对中国市场的跨职能团队。这样的团队应该包括各业务单位、公司职能部门以及中国业务的负责人。这个团队不应仅就战略和投资事项做出例行公事般的决策；而应积极参与策划和执行公司在中国的战略，并且对中国市场的进展进行监测。为了确保该团队作用得到有效发挥，公司需从业务单位层面转移到地区层面。如果没有资金和决策权，这个团队只会加重公司的官僚作风。随着全球经济的重心向东半球和南半球倾移，新兴市场正成为各公司的重要战场。但是，企业在考虑新兴市场的策略时，应该首先问问自己对中国市场是否给予了足够的关注？如果能够利用未来十年的时间进行积极调整，就有可能成为行业领袖；反之，则会在不久的将来陷入疲于追赶的境地。成功不会一蹴而就，但是如果能够遵循本文提出的实践步骤，相信贵公司一定会更加重视中国市场，并且在这个复杂而迅速变化的市场上抢占成功的先机。www.accenture.cn/Outlook作者简介李纲先生是埃森哲大中华区主席，常驻上海。[email protected]亨利 · 伊根是埃森哲地域战略团队经理，常驻纽约。[email protected] 安德鲁 · 思安是埃森哲新加坡管理咨询创新中心研究总监。[email protected]