可口可乐企业文化

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？

可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边

开栏语：感悟跨国品牌

在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。

作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。

如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更多的青睐。

那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小家碧玉”而成为跨国巨星的呢？在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的经验教训呢？

从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。

一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学生吧。 本报记者朱悦进

“即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的×××”

在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。据刚出版的美国《商业周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可乐又以696.4亿美元的品牌价值高居榜首。

它是个品牌的巨人，虽经100多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。听听可口可乐(中国)公司对外事务总监李小筠怎么说的吧。

李小筠(右图)：(可口可乐中国区对外事务总监)1990年加入可口可乐，担任传讯经理，2000年任对外事务总监，负责开发和执行中国区(包括大陆、港、台、澳)的对外事务活动。朱悦进摄

A

品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。

比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面，它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。

但这不是一朝一夕能成的。116年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保证，最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生活中不可缺少的一部分。人们一想喝饮料，就想到可口可乐。

这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它饮料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。我们的理想，就是要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。

B

品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。

品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可乐好

一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。

没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。

如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识，但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。

最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。这是一代又一代可口可乐人努力的结果。在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。这让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。

品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。

C

品牌要有广泛的市场占有度。我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过北京，上午下飞机，下午就去走市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。

我们公司奉行三个环相扣的营销策略。

一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌 子的；三是当你付出这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。我们把这叫做3P策略，代表3个英文字。无处不在是 Pervasiveness，心中首选是Preferece，物有所值是Priecetovalue。

目前，中国是全球可口可乐的第6大市场。

D

关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么简单。品牌实际上是公司文化的表现。

可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。但我们无论到哪个国家，哪个地区，都要做到与当地的本土化。不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。

可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。我们一直利用各种手段，要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖的罐子，不正是真正的中国文化吗？

去年中国申办奥运会成功。7月13日，萨马兰奇一宣布：中国！我们工厂的机器就立即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二 天，当人们一走进商场，便看到了纪念奥运的金罐：可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这种包装的可乐便被一抢而空。我们说，品牌蕴含的 文化，决不是打一条广告就行，而是紧紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。

可口可乐，这样做市场营销工作

可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内 饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企 业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。

一、市场调查

1、商品定位

商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。(没有特别重视其老牌、名牌因素)。

消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。

2、市场调研

走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表(业务员，下同)去做。由可口可乐市场部搞到某 地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机 关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内 交回公司汇总。

问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配 合而无法取得的信息，如负责人(或联系人)姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。

资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。

3、市场分析

区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。

确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。

4、市场细分

潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。

划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下 营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人 负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。

二、市场网络培育

1、铺货

目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”(3A)为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。

与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。

2、用人本土化

地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包 括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮 助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家

庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。

节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。

3、业务员更新

招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。

统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前 进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣 汰的主要依据。

每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回 收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机 制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等 业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。

4、网点升级

业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务(客户)增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员 出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设 点费用等问题难以长久支撑下去。

机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业 所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据 经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的 机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁 南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域 上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业 务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。

三、营销策略及方式

1、渠道深耕

直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售 信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的 触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快 捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经

济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售 眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。

取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现 任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是 到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的 上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。

2、补货

业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。

专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。

库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。

3、抓典型

建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。

树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。

4、每日巡访客户

已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少 于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司 产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、 擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并 已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。

对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管 辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人(无确定人权，有否定人权)。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得 心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物 送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机(也是业务员)去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确 认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务

同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事 来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。

四、品牌宣传

1、企业形象设计

突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的 泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者 来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计(CIS)的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、 事倍功半。

统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为 其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产 生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。

2、促销策划

广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在 充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度， 为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。

亲情培育可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活 动、体育活动、公益活动(如游园活动)进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。

生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。

3、品牌可见度

社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供 表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了 随处可见。

店面装潢与店内陈设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行 维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向 外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过 长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。

商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场 份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获

成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作 市场工作支持。

五、营销工作组织

1、机构

市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。

业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的 质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成 品出厂门实行不间断严密监控。

财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。

行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。

2、培训

业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理)在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于 老业务骨干(业务主任、经理)则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化 于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。

3、团队精神

自豪感作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。 问题处理透明化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预 定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当 事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。

责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。

可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有：

(1)市场调查：宜细不宜粗。

详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战 场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在 取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区 域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根 本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调

查认真做起。

(2)营销网络建设：结网而非放线

营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量(工作面与销售额)上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费 用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不 大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量 的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。

(3)营销方式：趋直销汰批发

国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面 受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之 间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立 联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。

(4)品牌培育：恒久而非即兴

从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色(代表色)都有统一的标准样本，据此表现于可口 可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口 可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑(中国大陆每箱约不少于1元)，即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化 品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去 干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。

(5)总经理职能：多销而非多产

经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能 力。因此，总经理第一位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透 彻，对营销情况更是天天检查调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至 生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发展方向不是经理。

可口可乐HR总监：9种素质一个都不能少

招聘把关九重门

作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。

同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。

谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与 灵魂。在过去的一个世

纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理 念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。

晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？

郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样 的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20%的业务增长，这对于一个 求职者来说是个很大的吸引。

除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。 晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？

今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。

晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？

郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。

晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？

郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。

晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？

郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。

培训考核两结合

晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？

郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”， 使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终 考核。

晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？

郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。

通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。

晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？

郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战 略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方 向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。

对话

500强人力资源总监

职场箴言

郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对于职场新人有所帮助。

◆了解自己，发现自己的独特优势。

求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。 对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。

在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。

◆尽早确定自己的职业生涯目标。

求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往 往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标， 并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。

◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。 很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模 式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光 来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。

“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”(从不同的角度思考问题)，也不仅仅是“做得和过去不一样”(采取不同的行为方式)，而是“转变成一个不同的人”(完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前)。

凭什么凝聚人心：娃哈哈与可口可乐的企业理念

将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁，我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”?也就是相当于我们说的“思想路线”。

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的 顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点：

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The

Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是 我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

可口可乐的价值观

所以无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must be a place where everyone's ideas and contributions are valued)，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(做本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen))，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变“的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效 益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有，在尊重职工方面的“季度经济形势 报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会”“职工运动会”“千人大旅游”等活动，娃哈哈希望 它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产有真正有使用价值的产品”。

公正地讲，将只有10多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想 用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样是一个非常基本的底线问题：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想 或理念来凝聚它的员工？

从娃哈哈这些年的发展历程中,如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本 的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。 这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例，我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对 工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续 的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展惠普努力地创造和革新，但有些东西是恒古不变的，这就是惠普的价值观。

为什么像可口可乐，惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本？当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人 能力局限性的承认，而且是始终的承认，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能焕发出员工内在的责任。可是，我 们很容易承认任何一个人在长长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业，已经是著名企业家，已经能够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大 的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58(岁)了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。第二，娃哈哈通过分级 授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续 发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人 变成无所不能的神的战

斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。

从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

蓦然回首?百年持续背后的机理到底是什么？

——从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距

“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之六

今年的《商业周刊》以696.4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软(640.9亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？ 不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？

在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关 于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业 的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？

正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑 它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展 战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的 实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念

·将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

·企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”(见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日)。提出“思想底 线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾 客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点：

可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此?可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就 是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must

be a placeswhereseveryone＇s ideas and contributions are valued)，还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(做本土员工“Local employer”，投资本土经济“Local economies”，做本土公民“Local citizen”)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效 益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势 报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”(能上能下)制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会……职工运动会……千人大旅游”等活动。娃哈哈希望 它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。

公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用 可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员 工？

从娃哈哈这些年的发展历程中?如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本 的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。 这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例。我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对 工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续 的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展，惠普努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观。

为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人 能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已 经能够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58(岁)了，我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了；第二，娃哈哈通过分级 授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续 发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人 变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上表现得最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。在竞争(消费者忠 诚)与垄断(打击对手)之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜

·持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。

·持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者

之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有 73%的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、Dr Pepper／Seven-up?七喜?、Cadbury Schweppes(卡德伯里·施韦普斯)、Royal Crown(皇冠)和A＆W品牌联合占有市场份额的89%。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性 的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。

可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德 鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式 是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写 给弟弟的家书，时间是1944年：

“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”

像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们 大家都知道可口可乐从3A转为3P的故事，所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、买得起 (Acceptable)、乐得买(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选 (Preferece)、物有所值(Price to value)。为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。

当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3P导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费 者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制 点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20%-30%的灌 装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55.7%，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70.1%。1986年，百事宣布 希望收购Seven-Up?七喜?，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Dr Pepper。在80年代的5年期间，Dr Pepper(全部或部分)两次被出售，Canada Dry两次，Sunkist一次，Shasta一次，A＆W品牌一次。

很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮 料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了 大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20%。

同样道理，“两乐”对同行的收购?也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43%的美国市场， 百事占据了31%，两者相加是74%，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时 也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避 免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。

也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委 员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Seven-Up?七喜?，可口可乐收购Dr Pepper。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行 为。

可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚 的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口 味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制 某些关键点(如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂)，通过收购与兼并(如百事收购肯德基、必胜客)，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的 行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。特殊时期与特殊阶段成功的局限性：娃哈哈模式为什么难以持续？

·娃哈哈的成功模式我归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。

·是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了，娃哈哈要进服装业做“童装”？一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”？

娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液?针对小孩子不愿吃饭的问题?靠广告一举成名 走红全国?一年后年销售收入即达4亿元?利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业?旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮 料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品?其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。

娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈?吃饭就是香”，可以算得上是促 销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处；一网指的是娃哈哈精心打造的销售网；一力指的则是经营经销商的能力。这“三个一”的运作流程是：先做一点，通 过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后 做“一力”，常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营经销商”，使经销商可以通过自己的努力获得“第二 层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。

这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或 做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做 强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的 消费化)。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模 式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的 刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。

应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，而乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品。相反，从娃哈哈决心 做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。总之，不管未来的结果怎样，人们至少感到合资之后，娃哈哈底气变得足 多了。从1996年与达能合资开始，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万。

“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足，但不久从他那里传来的不是在饮料食品业内更大的作为，而是娃哈哈要进 军服装业做“童装”。是不是宗庆后在食品饮料业真的做到极致了？从媒介传来的解释是：第一，他认为娃哈哈这个品牌很适合于儿童，十年品牌经营使得“娃哈 哈”已经为儿童所认可；第二，国内童装业处于群龙无首阶段，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈三五年内成为行业龙 头并不困难。

也许娃哈哈是对的，但我建议娃哈哈认真分析一下可口可乐的多元化经验。可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个 电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有 鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前就严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。

中国的情况与美国不一样，也许娃哈哈能创造奇迹，但中国不也是正在往产业精细化方向发展吗？我不认为童装完全还是一个“成长市场”，至少在中低 档市场，它已经很成熟了。一直在饮料食品业做中低端的娃哈哈，转身就有能力做童装的高端？我觉得是不是娃哈哈过分高估了自己成功的“普遍意义”，没有清醒 地认识到一个基本的事实：这就是跨国公司在中国实际并没有进入“真正实力”的阶段。中国特色的成功与失败：真正的战斗才刚刚开始 ·56%的跨国公司认为自己高估了中国市场，大多数跨国公司认为人力资源约束是他们劳动生产率提高和商业发展的最大障碍，“两乐”高层在这十多年真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

·娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”，但更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了不起，但在真正的“城市规范体系”中，难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。

可口可乐在华奋斗十多年才赢利，百事可乐近20年在华业务没有赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么百事在中国的20年一直 在亏损经营？对此，百事中国区总裁朱华煦提出三点解释：第一是中国在碳酸饮料行业上的政策没能与国际惯例接轨，比如说设厂必须经过中央政府而不是地方政府 审批，审批时的思维显然与“百事布局”思维有很大出入；第二是规模效益问题，目前百事在中国的灌瓶厂只有14家，远不能满足市场的需要；第三是支出花费， 付给明星广告费用、播出制作费耗资巨大。

我可以大胆地推断，百事可乐这种情况在不少合资企业中并不少见。从可口可乐与百事可乐在美国饮料行业近百年的“持续史”，我们发现在谈企业的竞 争优势时，事实上是在谈两个方面：第一是行业竞争格局，即企业在一定宏观制度环境中竞争的结果；第二是谈企业竞争格局，即企业在既定产品与消费群上竞争的 结果。中国目前不少行业的竞争格局是：第一，政府制定了若干措施干预市场；第二，跨国公司急于进市场。这两个因素使不少行业的竞争格局被扭曲了。

就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。在“两乐”进入中国时，有关部门批准它们在国内建立20个灌装厂，但前提是要赠款1.1 亿美元，作为发展我国饮料产业的基金(可口可乐6000万美元，百事可乐5000万美元)。1994年，有关部门决定取消对外国饮料的配额，并作出于 1996年取消许可证的承诺。相应的，“两乐”也需要对中国政府作出承

诺：一、承担改造我国四个饮料老企业的任务；二、新建的20个灌装厂要装30%以上 国产牌号饮料；三、两公司各赠送共计1200万美元给轻工总会。

从1979年到现在，可口可乐已累计在中国投资11亿美元，建立了28家灌装厂，按照目前的计划，未来还将再投资1.5亿美元，增建6个灌装 厂，但“可能都要在西部”。当灌装厂不是按照“利润格局”，而是“政府审批格局”建立，当灌装厂建立之后必须分装对手的产品，中国饮料行业的结构形成了一 个扭曲的格局，这种格局下“两乐”在国际市场上的“真功夫”便失效了，“两乐”的高层在这十多年一定真正学会了一句中国话：“英雄无用武之地”。

英国经济学家杂志社(EIU)对在中国投资的22个跨国公司进行了问卷调查，其中有两个结论：第一个结论是56%的跨国公司认为自己高估了中国市场；第二个结论是大多数在中国的跨国公司认为人力资源约束是劳动生产率提高和商业发展的最大障碍。

这两个结论不仅对我们认识跨国公司的“中国战”水平有帮助，同时也对加入WTO前出现的一批中国著名企业的成功模式有更清醒的认识。像娃哈哈、 乐百氏等一批优秀企业的成功中，固然有很多可圈可点的“伟大创举”，但其成功模式中恐怕更多的还是“游击战术”的胜利，这种“农村包围城市”的经验固然了 不起，但在真正的“城市规范体系”中，恐怕难以像可口可乐或百事可乐一样终成百年大器。道理很简单，中国经济终将“国际化”和“WTO规则化”，诸多行政 限制也将成为历史，到目前为止，娃哈哈的非常可乐与可口可乐或百事可乐之间的竞争，只不过是一个序曲，中国优秀企业与跨国公司之间真正的战斗才刚刚开始。 对于像娃哈哈这样一批中国的优秀企业来说，与可口可乐、百事可乐等世界级优秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经 是巨人。

我想说的是，昨夜的西风也许使根基不稳的大树凋零了，但也使我们懂得树根才是大树真正的支撑，懂得一枝独秀不可能成就百年大树。不管三十年河 东，还是四十年河西，走东串西，蓦然回首，我相信百年大树的年轮仍就由土地下的“根”(消费者忠诚)与相互依赖的“林”(竞争形成的健康产业结构)写就。

姜汝祥

北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。

在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：jack＠myzion.com

可口可乐:员工是企业灵魂

人才招聘九道槛

人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。

可口可乐一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力 地为公司做出贡献。”据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答 辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。”

郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时 非常看重求职者的潜质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面：正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判

断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态 度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的能力、富有责任心和团队精神。”

为了更好地考察应聘者的能力，“面试中每个求职者会经历多次(至少三次)的面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可 乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的 文化。这一点是非常重要的。另外，还要看应聘的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人 选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。接下来，业务部门会与人事 部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。另外，主要 考虑的是他的„期望值‟到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。”

员工培训三阶梯

员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。

据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。 基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐 (中国)有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可 乐规章制度等。

这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起 工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张 白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”

可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。

据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业 务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也 由老的业务骨干(主任或经理)定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技 能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。

在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复 合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐(中国)有限公司在天津有一所培 训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国 信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通 过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属 心悦诚服。可口可乐(中国)有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐(中国)有限公司管理的中坚阶层。

员工本土化策略

据介绍，可口可乐公司的用人策略，最为独特的一点就是“本土化”。其精髓就是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。

纵观可口可乐公司的发展来看，可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。公司管理层认为选用当地的人员具有得天独厚的条件：一是熟 悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响， 对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在 中国的28个公司、34个罐装厂及其他所有办事机构，选用的都是本土化的人才。因此，在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京 区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。 据称，可口可乐用人的本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

(中国)有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理 更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后 劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。

公司简介

可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。可口可乐公司于1927年进入中国，因 故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐(中国)有限公司。现在可口可乐(中国)有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款 达三十亿元人民币。二十几年来，可口可乐(中国)有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。 可口可乐：公益活动需要回报竞争优势独树一帜

通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势

一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。

将一个花钱的事情作为公司成功的信条，可口可乐为什么会这样行事？

成功的法宝之一

如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。

企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益

活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企 业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中 树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。

为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行 列，而且11年来始终如一。迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成 立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。

2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园：活动计划是从“爽白酷儿爱心助学基金”中，拨出10万 元，独立设置账户，专项用于爱心档案中贫困少儿助学。诚如可口可乐中国有限公司副总裁唐韩生在首届光明公益奖颁奖会上所讲，可口可乐将公益事业视为企业整 体战略的一部分。企业不仅仅是出钱而且出心，形成了完善的公益事业体系。

通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。

在不断赞助公益的过程中，可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。其实，每个企业都有一套在基本的社会道德和法律框架之下的自己的价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

可口可乐(中国)有限公司董事长陈奇伟认为，一个好的公司文化不仅是写出来，更要做出来。通过不断的进行公益事业，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产 品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。

离开企业利益就不会有社会公益

很多企业在谈到公益事业的时候总希望与企业经营分开来谈，希望公益活动高雅化，其实这种说法根本就讲不通。

早在18世纪，现代西方经济学的鼻祖亚当·斯密对企业为何做社会责任进行过这样的阐述：有一只看不见的手引导它去促进一种目标，而这种目标决不 是它所追求的东西。由于追逐它自己的利益，它经常促进了社会利益，其效果要比它真正想促进社会利益时所得到的效果为大。我从来没有看到那些自称为了社会利 益而从事贸易的人做了多少好事。

很多时候，心态会决定一件事情的成败。正如亚当·斯密所说，如果企业单纯是为了做社会公益而做公益活动一定不会成功：要么它是在假装演戏，要么就是别有用心。

迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过4000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。

没有一家企业会乱花一分钱，即使在公益事业上，如果企业只有付出没有回报，这种事情一定不会长久。

在推动体育运动方面，可口可乐公司一直不余遗力，并且是全球的典范，从1992年起他们一直支持奥运会，70多年来也一直支持世界杯，同时广泛 赞助了40多项娱乐活动。在中国还支持了2004年在北京举行的奥运火炬接力以及北京2008年奥运会的一些推广宣传活动等等。可口可乐公司的产品随着业 务的不断发展也逐渐深入人心。

另一个方面，可口可乐也看到了公益事业对企业品牌的推广起到了广告、促销等形式所不能代替的作用。陈奇伟表示，可口可乐虽然销量很大，但是在西 部、在边远山区，知道的人就很少了。“但是在那些地区，只要有可口可乐希望小学，当地的老乡和孩子就都知道可口可乐，可能他们都没喝过，但都知道，这样影 响就很大了。”陈奇伟认为，这种品牌宣传带来的价值是可口可乐坚持公益活动的动力之一。

投资公益可能获得的四种利益

在中国现有的国情下，公司投资公益的背后到底可以获得一些怎样的收益呢？

第一，树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。利益相关者理论认为，与一个组织相关联的个人或群体，其无论是间接相关还是直接相关，其行为和利益与相关者之间存在相互影响、相互作用的关系。

第二，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力，而社会公益事业十分有利于企业文化的再造。

第三，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明：投资公益带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象，这就是人们常说的公益活动中的媒体宣传增值效应。

第四，是公益投资给投资人带来的精神上的愉悦和享受。

关于可口可乐公司企业文化的一些思考(提纲)

企业文化的目的是建立员工对企业的忠诚度，由于时间的关系及种种原因，无法得到关于可公司的详细资料，只能从企业文化原理的角度来探讨这一问题！从“外部环境”的范围内讨论可的企业文化的“基本规律”！

在我研究可口可乐公司的企业文化过程当中，发现两个有趣的现象，一个是可公司的产品可乐的生命周期现象；一个产品的生命周期大致分这样几个阶 段；投入期；成长期；成熟期；衰退期。至今还没有任何资料显示可的产品进入衰退期。这也是在世界范围内屈指可数的几种产品之一，第二、可公司的企业文化已 经延伸到与她的忠诚消费者建立了广泛的、坚实的。。。。。(措辞！)联系！我想这也是此一产品具有旺盛生命力的主要原因之一！因为可公司的产品带给人们 (消费者)是欢乐，是激情！(措辞！)

下面就几个问题探讨可公司的企业文化！

据资料。。。。。所知，员工的忠诚度来自于以下几个方面；

1、做事的机会；2、学习的机会；3、赚钱的机会；4、晋升的机会；

以及尊重人的环境与文化！

可见除了上述四个机会的平衡以外，还要创造一个尊重人的文化与环境，不使人才流失，一个企业才能实现可持续发展！

尊重人的环境与文化，在可公司，可以体现在以下几个方面；

1、建立学习型的组织；可公司是跨国公司，她的内部的员工的培训是。。。。。。。。能有效将一个人的智慧(职业经理人、总裁讲课，企业内部培训)转化成集体的智慧！。。。。。。。。。有助于统一思想、统一认识、统一行动、步调一致，这在企业管理当中极为重要！

2、打破管理的等级制度；这可从可公司的扁平的组织结构上找到一些答案，(还有内部的信息流通，企业E化)。。。。。。。。。。

3、建立一个俱乐部式的公司文化体系；(包括员工体育活动、化装舞会)(可以参照拓展训练公司的一些资料。。。。。。搜索“拓展公司”)(心理学中叫“放松”“摘掉面具”目的是为了缓解紧张的工作压力，有助于员工的“心理健康”)。。。。。。。。。。

4、公关宣传；公共形象的建立；可公司收藏迷，基金会，慈善活动，世界范围内的赞助体育活动。。。。。。

可公司的企业文化建设，可以追匿到。。。。。。。。。(可公司的发展史) 参考资料；相关网站关键词，可公司、企业文化、企业管理、战略管理、CI策划。。。。。。