企业快速成长的战略模式及障碍分析

维普资讯 http://www.cqvip.com略 ， 同时也 是 风险 很 大并 难 以控 制 的策　 略。这 不是一种 系统 的战略模式 ，在一定　 程度上具有投 机的成分 ，所 以称其为战术　企业快速成长的 　 战略模式及障碍分析　■　 粱新弘 博 士 （ 暨南大学管理 学院　 广州 ５０ ３ 　 　 １６２）从开始推 出 Ｉｃ５ Ｏ ｎ ．０ 排名起 。 就一直 关注 和　 内窖摘薹：近几年 ．企业快速成长的关 　 键 因素 已成 为 管理 学芥 研 究 的热 点 。 　 本 文 目绕企 业 家 、产 业环 境 、 组 织运 作　驱动。 　 战略适应　对于更多的企业家来说 ，他们往往是　对现有 的产 品技术以及经营模式进行改进 ， 　 通过改进增强企 业对环境的适应能力 ，并　 在与环境 的互动过 程中不断地积蓄 自身的　 核心 能力 ，实现企 业的成长 。这种模式虽　 然很少有重 大的创新 ，但绝对不是边缘企　业那样简单的模仿和按部就班。 　追随 与模 仿　 与单纯 的仿制甚至假 冒伪劣完全不 同。 　寻找高成长企业之间的差异。从调查数据　来看 ，差异主要体现在 行业 、企业 家及 组　 织管理机 制三方面 。尽 管不 同的行 业 ，包　 括制造 业等 。都可能产 生高成长行业 ，但　实施这种 战略的企 业首先进入 的是新兴 的 　发展前景广 阔的产业 ，然后按照产业领导　 者的经营模式 发展 自己的事业 。在新 的产　 业领域 ，追 随和模仿成功企业也是～种进　 攻性很强 的战略 ，同样需要企业具备 很强　．机 翻等影 响 因素对 企业成 长的 战略 予 　 以分 类，并 对不 同类型的 成长 战略进　 行比较 ，分析 每一种 战略 类型 下企业　 成长 的 内外部 每件 和成长 的逻辑 。 同 　时 需 要 注 意 的 是 。 企 业 在 快 速 成 长 过　 程 环 境 中会 面 临 一 系 列 的 障 碍 ，加 大　 成长的难度 。 　 关黛词：企业成长　 关键 因素 战略模　Ｉ．０ ｎ ５ 还是 主要 集中在计算机 、 ｃ ０ 服务业 等　发展 很快 的行业 ，而且这 种行业聚集 的特　 征有 强化 的趋势。 　 把这 个群体解剖开来 ，发现带 动快 速　 增长 的是机制方面 的创新 （ 如风险投 资 ） 、 　 企业 家的知识和勤奋 工作。产业环境 、企　的技能。这类企业往往是借助产业快速发　展的 时机 ，同时凭借在制造技术 方面 的改　 进争取顾客 ，实现快速成长。 　 价值创 新　式成长障碍　业家精神和组织运行机制构成了推动企业　快速 成长 的关键性 力量 ，连接这三 方面 因　这是真正依 靠创新实现快速成长 的战　略。 对于价 值创新的提法 ， 主要借Ｗ． ａ 　 Ｃｈ ｎ Ｋｍ和 Ｒ ｎ ｅＭａ ｂ ｒ ｎ ｉ ｅ ｅ 　 ｕ ｏｇ ｅ的研究成果 。 他　 们 多年对企 业成长战略 的研 究发现 ，高速　 成长 的企业 都遵循 了价值创新 战略。价值　口 ，， 　响 企 业 成 长 的 关 键 因素　素的是企业的经营战略，是具有企业家精　神 的创业家针对产业环境 中的机会和威胁 ， 　 依靠组织机制创新及 时把握环境 中的机会 ， 　 推动企业 的快速成长 。 　刁、 美国学者Ｄ ｖ 　ｉｈ ／ ａｉＢ ｃ 在统计中 　 ｄ ｒ 小企 业对经济 增长的贡献时发现 ，中小企业　 创造 了大部分 的新就业职位 。但是 绝大部　 分 的新职 位由其 中 １ ％一 １ ％ 的中小企　 Ｏ ２ 业创造 。Ｗ． ． ｔｅ 和 Ｊ Ｆ ｅ ａ 指 出 ， Ｅ Ｗｅｚ ｌ ． ｒｅ ｒ 　 尽 管小企业 的数量非常 巨大 。但 其中少部　创新战略就 是根据顾客需要 ，不 断对企 业　的产 品和服 务进行功能分析 ，创造或 重塑　 价值链结构 ， 从而不断地改变或创造市场 ， 　企 业 快 速 成 长 战 略 模 式　战略的种类很 多 ，不 同的企业往往 采　使 自已建 立持续竞争优势 ，以保 持企业的　持续发展 。 价值 创新关注市场发展趋 势 ， 着　 重于提高顾 客消费价值 ， 主动创造市 场 。 使　 竞争和竞争 对手变 的无关紧要。价值创新　分企业家型企业才是决定经济发展潜力的　更重要的力量。企业家型企 业是 那些具有　 强 烈成长欲望 、富于创新和 冒险精 神并能　 够变革的企业。 它在数量上可能只 占有４ ％　一用不 同的成长战略。 但是 ， 不管何种战略 ， 　要能 够促进企业 的成 长 ，都必须体现 出创　 新 。 中核心 的是经营模式 和价值创新。 其 基　 于对 成长 关键 因素 的有机 结合 。可 以将 快　 速 成长企 业 的战略模 式划 分 为四种 类型 ， 　分 别是战术驱动 、战略驱动 、追 随与模 仿　战略在行 业假设 、战略重点 、顾客 、资产　与能 力、 品与服务这五 方面做 了再定义 。 产 　 进而形成 新的战略模式 。 　 四种 战略的模式 比较分析结论 的概括　见表 １ 　８ 的比例 ， ％ 但却创造 了 ７ ％－ ７ ％的　 ０ － ５新的就业机 会。 　由此可 见 。 中小企业群体 中 。 在 更值得　 关注的那些快速成长 的群体 。是什 么 因紊　和价值 创新战略 。本 文从企业家 、产 业特　 点 、组织 等方面予 以比较分 析。 　 战术驱动　 战术 驱动是企业 家在经济转轨 时期 或　 针 对一些 新兴 市场 ，采取 一些 创新 战略 ， 　 多为营销策略 。而在短期 内带动起企业 快　 速成 长的一类策 略。在这种策 略下 ，产 品　决定中小企业 的成长 ？事实上 ，可以从快　速成长 的中小 企业群体的数量 分布上寻找　一企 业 快 速 成 长 的 障碍 分 析　企业成 长的外在 表现就是经营规模 日 　渐庞大或 者涉及 的领域 越来越多 ，在充满　些答 案。如 果数量分布不均 匀 ，分布差　异 比较 大的因素往往就构成 了影响中小企　 业快速成长 的重 要因素。ｎ ．０ （ Ｉｃ５ ０ 美国 Ｉｃ ｎ　 杂志社每年依 据销售收入增长率推 出的成　竞争的环境中企业会面临一系列的成长障　碍 ，而快 速成长企 业更会面临超越 自身条　本 身并没有实质 性的改进 ， 对顾客来说 也　没 有增加价值 。只是对 销售量 的拓展 。这　 往 往是 企 业 家 在创 业 初期 的一 种生 存策　长速度最快的 ５ Ｏ ０ 家私营企业排名 ） 描述　的是高成长 性的 中小企 业群 体 。 ｃ Ｉ 杂志社　 ｎ２ ８‘ 膏量对代・ 拳术评论） ０６ １ 　 ２ ０ 年１ 期件的 阻碍 ，甚至遭 受来 自被赶超者的有针　对性 的激 烈反击等特殊 障碍 。成 长的难度　维普资讯 http://www.cqvip.com表 １ 四种 成长 战略 的 比较　 　战 术驱 动　 战 略　 描述　 战 略适 应　 追 随 与模 仿　 进 入 新兴 的发 展 前　 景广 大 的产业 ．然　 后 按 照产 业领 导 者　 的经 营模 式发 展 者　 自 己的事 业 ．并 通　 过 质 量技 术 改进 等　 措 施赶 超 领先 者　 具 备相 应 生产 及 营　 销 方面 的 技能 、把　 握 好产 业 进入 的 时　 机 的 能力 ．以及较　 强 的组 织 能 力 　 新 兴而 且 进入 障碍　 比较 大的 产业　 有 足够 大的 发展 空　 间使 企 业可 以 获取　 创新 的 收益 ，具 体　 产业 没 有特 别 的要　 求　拥 有 关键 性的 资　 职 能相 对比 较健 全　能是核心能 力方面 的，也 可能是 整体能 力　价值 创 新　 战 略逻 辑 和价 值创　 新　上 的。 　 企 业 不善于 发挥 资源 与能 力的优 势 。 　 即使 企业 已拥 有优 势资源与能 力 ，或 已居　 于 较有 希望 的产业 和先 进的战 略群 组内 ， 　 如 果不在正确 的方向上或 以正确 的方 式使　 用优 势资源 。成长 的过程就会延缓下 来甚　至 中断。 　在经 济转 轨 时期 或　 对 现 有产 品技 术 以 　 针对 一些 新兴 的市　 及 经营 模 式进 行 改　 场 ．采取 一 些创新　 进 。在 与环 境 的互　 的策 略 。多 为营 销　 动 过程 中 不断 地积　 策略 ．而 在短 期 内 　 蓄 自身的 核心 能　 带动 起企 业快 速成　 力 。实现企 业 的成　 长的 一类 策 略　 长　企 业　企 业 家的 魅 力 、鼓　 望 加 关注市 场 和顾　企 业家 精神 与 职业　 管理 者 素质 兼 备 的 　 人 才　家 条件　 动能 力 、识 别和把　 客 ．注 重 了解 顾客　 握机 会的 能 力成 为 　 的 核心 需 求 ，注重　 推动企 业 快速 成长　 改 进工 作 以满 足顾　 的主 要动 力 。 　 客 的需 求　 产 业　 条 件　 消 费 者的 购 买行 为 　 多具 有随 机购 买 的 　 产 业群 落聚 集 ．产　 业 有 比较 大的 发展　先进企 业反 击障碍　这 种 障 碍 具 有动 态 特 征 ，反 击 因进　 攻 行 为而 定 。可 以预计 却 难 以把 握 激烈　程 度 。特 别 是快 速 成 长决 定 了后 进企 业　迟 早 要与 先 进企 业 进 行较 量 ，但 后 进企　 业 如果没 有足 够的 实力和 有效抵 御反击 。 　特 点 ．受 广告 及外　 空 间 ．竞争 比 较激　 界影 响程 度大 ．多 　 烈 ，产 业具 有 一般　 为换 代升 级 的传统　 性 的垄 断竞 争 市场　行 业　 结 构特 征　极 有可 能 给 自己造 成致 命 的 损伤 。 先进　企 业反 击 可 以分 成 直 接反 击 和 间接 反击　 两 种类 型 。都会 使 后进 企 业 的赶 超进 程　 变得 愈 加困难 。 　 直接反 击。如果后进企业 已经直接威　 胁到先进企业 的优势地位甚至是生存地位 ， 　 必然 引发激 烈的甚至是情绪化 的不顾一切　组 织　相 对 集权 的系 统 。 　精 简的 组织 规模 。 　条 件　子系 统之 间严 重 失 　在环 境 相对 稳 定的　源 ．特 别 是要 拥有　 能 够 为顾 客创 造价　 值 的 团队 。追 随 与　 模 仿者 所 能给 顾客　 创 造 的价值 至 少不　 低 于行 业 领导 者　 侧 熏 内部 成长　 受 行业 影 响大 ，有　 助 于培 养 核心 能 力 　但 同时 具有 有机 系　 统 的特 征。 具有 吸　 引人 才 并构 建学 习 　 型组 织 的机 制能 力　衡 ．缺乏 计划 和控　 情 况下 ，组 织 多表　 制系 统下 的高 度 的 　 现 为相 对分 权 的系　 灵活 性甚 至是 随机　 统 ．组 织 内部 多流　 性 ．没有 实施 专业　 行 团 队的工 作 方　 化管 理 的土壤　 式 ．发 挥群 体 力量　 成 长　 方 式　 成 长　 业 绩　 外部 成长　 快 速 积蓄 资源　 内部 成 长且 多 具有　 企 业生 命周 期 特征　 专 业化 经营 和 持续　 改进 ．可控 性 强　内外 部 结合　 稳健 而且 快 速　的反击，如广告大战和价格大战等，先进　企业可 以凭 其优 势能 力打 一场 消耗战 。将　后进企业排挤 出市 场。 　面 临　借 助企 业 初期 的快　 对企 业 家 的技 能要　迅 速培 育核 心 能　组织 整体 企 业家 精　 神 的培 育和 强化 及　 持续 的 创新　间接反击 。先进企业通过巩 固和建立　 新的优势从 侧面对进攻者施行 反击。比如　 先进企业一旦 发现有新 的模仿 者和进攻者　的挑 战　 速 成 长机会 推 动 变 　 求 比较 全面 。掌握　 力 ．树 立 自 己的 品 　 革 ，设法 为顾 客创　 并运 用 好竞 争 与合　 牌　造 更 大 的价值　 作 的技 巧　正威胁 自己 ， 通过转移优势 来替代原有 就 　联 系起 来 。就会 发 现有 的组 内竞争 激 烈　 且效 益 低下 。而 有 的组 内却竞 争缓 和且　 收益 较 高。 但移 动 壁垒 却 限制 了企 业试　 图在 不 同群 组 间 的移 动 ．使 某 些企 业 的　 优 势 ，使进攻者 的努 力显得 毫无价 值 ，同　 时使进攻者 的力量消耗 巨大 ，无力再展开　 新的进攻。 　 通 过比较研 究 ，可 以进一步推 导出以　 下结论 ：快速成长 可 以在很 多的条件下予　会 更大 。 　客观障碍　这种障碍不一定是先进企业为某个特　 定的挑战者单独设立的，而是为防止各类　竞争者侵蚀其优势地位在平 时就有意 或无　 意之 中建起 的。最常见 的就是波特提 出的　进 入壁垒和移动壁垒。 　优 势地 位获得 较长 时期 的稳定 。 　自身障碍　除外部客观限制 以外 。企业 自身状况　 将会更 直接地 影响赶 超型企业 成长进 程。 　 典型地 对于新兴产业 ，进入壁垒 和移 动壁　以实现。但健康而稳健的快速成长企业显　然具有一些共性特 征 ，即企业家精神 、创 　新 和组织能 力的提升 。快速成长 的业绩诱　 惑 人而且鼓舞人心 ，但快速成长并 不都是　 好 的事情。在很 多情 况下 ．适度控 制成长　 速度 ，约束规模 的扩 张 ，反而是非 常好 的　 成 长战略。价值 创新 战略是企业家型 中小　产 业 问的进 入 壁 垒指 企 业 在试 图 扩　展经营 领域时遇 到 的障碍 ，主要 包括 ： 规　 模经济 、差别化 程度 、转换成 本 、销售 渠　道控 制及 专业 技术 等 。产 业 内的移 动 壁　垒较 之于成熟产业其作用方式和作 用程度　要有 所减轻。例如该产业 中可能还没形成　 规模 经济和根本就没有知名 品牌 ，战略集　 团也 可能 尚未形成 ，这 时企业能否快速成　 长就 在很大程度上取决于 自身的条件 。这　 种成长 障碍主要来 自两方面 ： 　 资源 和能力差 距。相 对于成 长 目标 。 　 后进企业肯定存在 资源 差距 ，但如果 差距　 过大 ，即使有再好 的成 长机 会也会限 制企　 业的超常发展 。这 种差距可能是某个 关键　 经营环节上 的 ，也可能是 总体 上的 ：既可　垒是企 业 在原有 产 业 内追 求经 营规 模 的 　扩 大 时遇 到 的障碍 。波 特等 人 通过 使 用　 战 略分 组 的方 法揭 示 了产 业 内部竞 争 地　企 业应该努 力的方向 ，这是企业持续稳定　 发 展的基础 ，是构 建百年老店 的基 石。企　业 在快速成长过程 中一般 都要面临转型 问　 题 。要跨越各种 障碍。克服障碍 的前提在　于 识 别 障 碍 ，赶 超 对 手 更 要 认 清 目标 企 业　位 差 别的 战略 成 因。移 动壁 垒 其实 就 是　 每 个 战略群 组 的进 入 障碍 ，它 使得 群 组　内的公 司长 期 获得 高于 群组 外 公司 的 利　 润 ，而 成 功的 战略 又难 以被 其 它公 司 迅　 速模仿 。 如果把 每组 的市场 规模 、 企业 数　 量 以及平 均经 营业 绩 同 它们 的基 本特 征　的优势来源和缺 陷本 质 ，然后设法 以己之　 长 攻敌之短 ，巧 妙地运用 自身资源与能力　 去跨越障碍。 　全国贸易经济类￣ ， ｌ刊 ２ 　 ｂｌ ｔ ９