论企业核心竞争力
企业核心竞争力论文范文
形势变化引进高水平的人才。企业的不同发展阶段,对人力资源水平会有不同的要求,这就需要企业适时而动,人的能力与企业的发展水平相比,不能过高,也不能过低。当年振动一时的华帝集团七位出资人退隐,转而聘请职业经理人,就是典型的例子,企业过大,出资人难以驾驭,必须聘请水平更高的经理人。第三,通过合资、合作、出让股权等形式,加快与国外企业的融合,提高自己的人力资源水平。上海广电集团近年来为培养国际人才,除了选送人才出国深造外,还把国企后备人才选派到合资企业挂职锻炼,这些人员回来后都担任了企业中层或高层主要领导岗位。实施同样举措的还有上海华谊(集团)公司,公司把下面的合资企业作为培养、使用经营者的基地,安排年轻的后备经营人才到合资企业任职,2-3年后再安排到国有企业当经营者,通过这种方式学习合资企业的管理理念、管理制度和管理方法,提升国有企业经营管理人才的管理水平。总之,企业应通过各种学习形式,不断地将核心竞争力的培育贯穿于整体的学习和进步之中。从管理学的角度讲,任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期,而建立适合本企业的学习型组织,以及企业良好的学习风尚,可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新,从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用,进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期,随之而来的是企业健康和可持续的成长发展。
2、以“技术应用创新”提升核心技术能力在未来企业核心竞争力的培育中,中国企业必须将技术进步作为一个极其重要的方面,这是毫无疑问的。从经济学的角度来看,生产能力的崛起,必定是从大量的、低附加值的制造为主,转为以自主研发的、高附加值的核心技术取胜。很多国家的发展历程都可以证明这一点,例如,韩国如今在消费电子领域足以与日本抗衡,正是得益于掌握了先进技术;上个世纪90年代的美国,之所以在网络技术上先拔头筹,就是因为在技术上领先一步。研究表明,一个发展了5年的企业如果没有创新必然走向衰落,一个销售了3年的产品如果没有创新必然走向死亡。这充分说明,暂时的技术优势只能使企业在短时间内保持竞争优势,企业要想长期地牢牢占据市场的高端,必须立足于技术创新能力的培育,注重企业自身优势的持续提升,以降低成本和形成产品差异为目标,不断形成专利性技术,保持企业长久不衰的领跑能力。我国企业普遍存在的设备陈旧、技术落后等等问题,正是由于技术创新能力的缺乏所至。因此,企业必须持续不断地进行技术创新,才能实现产业升级和产品升级,在市场竞争中赢得先机。增强企业的技术应用创新能力,必须根据不同企业的实际情况选择不同的自主创新之路。第一,对那些国外技术水平远高于国内企业,但能够引进的先进技术,国内企业一定要走出去,大胆引进来,同时在引进的基础上注重消化吸收,为我所用。比如河北东塑集团,去年新上了一套具有国际先进水平的保鲜膜生产线,但在中途外方技术人员全撤走后,企业依靠以前的积累和与外方技术人员相处的短暂时机,迅速掌握的整套技术,仍然自主独立完成整条生产线的安装、测试、生产。第二,对那些国内企业具有规模优势和较大市场潜力的产业领域,要坚持以我为主,有效整合国内外科技资源,重点推进集成创新。国内两家汽车生产企业黑龙江的“哈飞”、辽宁的“中华”走的是这样的道路,“中华”的口号说得好:“中国的品牌,世界的智慧”。第三,对那些国内企业难以引进的技术,要大力推进原始创新,力争在基础理论和关键技术上取得新的突破。天士力集团提出了科技创新是企业发展灵魂的观念,企业投资数亿元建成天
士力现代中药研究所、生物制品研究所、化学药品研究所,形成了具有国际一流水平的产品研发体系,并开发出一批高效、速效的中药新产品。天士力研究院与日本庆应大学、德国吕贝克大学等世界知名科研机构建立起
跨地域、跨行业合作的国际一流研发平台。目前,企业已经完成了在东南亚及南美等国家和地区的市场布局。 3、建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式从管理的职能看,无非就是计划、组织、实施、控制等,但具体到每一个国家、每一个企业,情况却又千差万别,比如,用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内有很多企业在学习沃尔玛,但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套现成的,中国在拿来应用的同时,必须学会“博采众长,为我所用”,与企业的组织特点、员工行为习惯及企业文化等关键因素有机融合,做到每一个结合点都“严丝合缝”,而不是扭曲的。首先,应根据产业特点和市场特点,选择适合的管理模式。当前,我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律,企业规章制度不具个性化特征,而通病也是企业内耗不断,视野受到极大局限,根本无暇顾及完善管理,增强合力。产业特点的不同,对于管理重点的要求不尽相同,在统筹兼顾的基础上,有的要以成本为中心,有的要以市场为中心,但归其一点,都要讲求效率,不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索,不断总结,在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。比如,邯钢的“成本倒计算法”,就是结合钢铁企业损耗大,浪费严重的实际情况制定的;比如,海尔的以客户为起点的管理流程或模式,使海尔的市场销售所向披靡,一个简单的例证就是海尔自从推出“定制冰箱”后不到一个月,竟收到100多万台订单,创造了行业奇迹。其次,建立适应国际化趋势的管理模式。企业的扩张欲望和国家经济发展的需要,使得企业早晚有一天要走出国门,参与国际化竞争。这就更加需要国内企业学习国外先进的管理模式,与自身实际相结合,创造自己独特的管理方式与跨国集团竞争。以海尔为例,不管是在美国还是在欧洲,基于“OEM”等的一系列中国式管理模式,与当地实际相结合后,同样大放异彩。 4、利用品牌整合资源,形成优势品牌是核心竞争力的载体,没有品牌,即使有了自己的核心技术能力,也只能依附于别人。同时,核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量,拥有有着巨大影响力的品牌,中国企业就能整合别人,而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业,都是靠品牌把别人的精华整合到自己名下。一个相反的例子是张裕干红“解百纳”因为没有及时注册成为品牌,使这个好产品没有形成独占的核心竞争力。在世界经济全球化的今天,一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合,不同的是,有的企业在“整合别人”,有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主权和主动权。这其中的关键是,如果企业没有自己的品牌,即使技术实力再强,也只是被动者,站在被整合的平台上。反之,如果企业有自己的品牌,即使在某些方面暂时落后,也可以把别人的精华拿来,放在自己的整合平台之上,加快形成自己核心技术和竞争力。虽然我国现在很多企业的技术水平和实力还不足以支撑大多数企业做一个整合者,但一定要明白自己的努力方向,重点打造自己具有竞争优势的品牌。奇瑞就是走的这样的道路,在众多国外汽车品牌进入中国时,奇瑞坚持使用自主品牌,以自己的品牌为平台来整合世界的先进技术。车型的设计,他们请日本人来做,从13个车型中先选出3个,提出意见经对方修改之后,再从3个中选出1个。发动机设计,他们与奥地利一家世界著名的公司合作,按照“跟着干,接着干,自己干”的三部曲,逐步建立起自己的研发体系。因为有自己的品牌,别人的好东西都变成了自己的了,加速了自己核心
技术的形成。 5、扬长避短,培育竞争优势对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够的,竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌准备取而代之。这时,可持续性则意味着
不断进步,否则现在优势将难以保持。同时,不要闭门造车,自己的进步只是相对的进步,超越竞争对手的进步才是绝对的进步,企业应当根据自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略走向,扬长避短,依靠自己独特的优势,在比较中完善进步,形成核心竞争力。第一,形成产品特色。在某一产业里,大公司在核心技术层面相差无几,其区别主要靠产品特色进行特色竞争。以汽车产业为例,“奔驰”讲求豪华庄重,“宝马”漂亮时尚,“沃尔沃”安全可靠,“丰田”舒适节能,而在竞争激烈的市场中,奇瑞异军突起,车系中的“QQ”以靓丽时尚,小巧迷人的特色吸引大批青年追随者。一般来讲,这样形成的核心竞争力往往比较稳固,因为技术在不断进步,而特色一旦形成,就成了自己独特拥有、别人复制不了的优势。第二,拥有独特创意。用一种创意把自己拥有的资源和优势有机结合起来,获得自己的知识产权,形成独具特色的管理模式或产品模式,然后打造一个有影响力的品牌,作为知识产权发挥作用的载体。“可口可乐”、“沃尔玛”都是如此,在我国,也不乏这样的智慧,比如,沧州市好日子超市有限公司所独创的在中等城市及乡村兴办便利店的商业模式,使其拥有了强力扩张的资本,目前,在华北范围内已经拥有了300多家直营店和加盟店。第三,塑造优势环节。对于国内企业来讲,可能在整个产品的生产体系中都不占有绝对优势,但在某环节上却有别人难以比拟的优势,抓住了优势环节,同样可以造就自己的核心竞争力。格兰仕就是靠其独特的生产作业模式,形成了国外企业难以达到的成本优势,从而确立在市场中的领先地位。相反,国内最先生产VCD的万燕,却没有确定某一环节优势,被跟上的其它厂家迅速超越。 6、创造具有中国特色的领先的企业文化中国企业的突出薄弱环节是企业文化,在对销售额和利润的追求中,企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中,中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化,创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化,打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先,吸收与创新并举。当前的中国企业,正在大量地吸收着来自西方的管理思想,我们不否认其中的某些管理思想是先进的,但是中国企业的组织方式不尽相同,员工的行为方式不同,中国有自己几千年的哲学系统和价值观,是根本区别于国外的。在管理思想上,国内企业暂时处于落后状态,但是后发的最大优势在于吸收和创新并举,也就是说,我们应该在最大的范围内,以最快的速度整合全世界先进的管理思想,兼收并蓄,在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说,他也在不断地学习国外先进的管理理念,但海尔企业文化和价值观的形成,根本上还是他对企业自身的思考,结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以,中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。其次,要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话,那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观,并
围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度,重点做到有效实施,是打造企业文化的根本目的。目前,国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段,内容陈旧,千篇一律,晦涩难懂,更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化,使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆集团董事长尹明善说得好:“人有人不同,花有百样红。”延续这一思路,可以思考:企业文化属于谁?企业文化如何体现企业特色?很明显,企业文化属于企业自身,而不是他人。建设企业文化的关键是要真正捕捉到企业内在深邃的东西,也就是企业之神,并且在实施中能够得到大部分员工的认可和执行,最后形成共同的行为模式。中药企业“同仁堂”,它的文化很简单,就是“修合无人见,存心天地知”。在这样的核心价值观指导之下,不难发现,中国药铺遍地都是,但唯有同仁堂存活300余年,这就是文化的力量。 7、政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作
(1)制定有利于大企业成长的国家战略要出台相关的政策措施,鼓励有条件的大企业到境外投资,促使企业尽快在国际化的大熔炉中早日成熟;要制定并实施保护本国企业的相关措施,以有利于本国企业在国内市场与外资抗衡;要重要筛选一批有资金和技术实力的大企业,通过税收优惠、优先贷款、重点项目落实等方式,着力扶持发展,从而培养一批具有国际竞争力的大企业。(2)出台提高企业核心竞争力的相关政策政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持,具体建议是:第一,通过出台相关的政策,鼓励和促进人力资源的流动和开发,在全社会形成尊重知识、尊重人才的社会氛围。让优秀的人才,特别是优秀的企业家在社会上有声望,在政治上有地位,在安全上有保障。第二,通过出台相关融资制度,改变目前投融资环境恶化的局面。融资体制的弊病和融资环境的恶化严重束缚了我国企业核心竞争力的培育。目前,应该尽快改变融资环境恶化的趋势,积极拓宽融资渠道,提高融资效率和质量,在全社会构建良好的商务信用。第三,通过出台技术创新政策,鼓励企业大力提高技术实力。制定产业政策,引领企业向产业的高端迈进;要建立鼓励技术进步的优惠和奖励措施,引导企业走技术领先之路。(3)充分发挥社团组织和中介机构的作用形成政府--社团组织--企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时,广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能,推进体制和机制改革,同时改革企业协会、行业协会、商会的性质,完善其职能,让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织,尽快形成企业--社团组织(中介机构)--政府共同推进大企业成长的服务支撑体系。总之,企业核心竞争力的打造是一个系统工程,仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维持这个系统工程的。在政府的有力支持下,企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品牌、企业文化等等方面努力,直面本身的劣势,充分发挥比较优势,立足于中国传统的优秀管理和哲学思想,结合国外优秀的管理思想,构建适合中国企业的核心竞争力,努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。 [参考文献] 刘世锦、杨建龙:《核心竞争力:企业重组中的一个新概念》,《中国工业经济》,1999年第2期
虞祖尧、沈桓泽、孙志伟:《管理思想探源-中国传统文化与企业构建》,新华出版社,1990 年第二版彭丽红:《企业竞争力-理论与实证研究》,北京经济科学出版社2000年第一版。张得:《企业文化构建》,清华大学出版社,2000年第一版。迈克尔•波特:《竞争优势》,译者:陈小悦,华夏出版社,2005年8月第一版。迈克尔•波特:《竞争论》,译者:高登第、李明轩,中信出版社,2003第一版格里•约翰逊:《战略管理》,译者:王军,人民邮电出版社,2001年第一版。