企业员工培养激励计划-草

企业员工培养激励计划

一、人才培养

1、划分工作领域，分类招聘优秀人才

人才的培养和技能的传承，首先需要专业的核心骨干作为领头羊带领。通过分享、带项目等方式将优秀的核心竞争力传递下去。个人认为，结合咱们大为目前的情况来看，并不适合通过大量没有经验的员工来努力创新。快速的掌握基础技能，迅速产出，是目前的核心需求。

a、猎头公司

通过专业的猎头，按照公司发展所需要的工作领域聘请有扎实专业技巧、丰富的项目经验、广阔的人脉资源的人才。这里会产生一定的费用，但是优点是省时省力，目标明确。 b、内部推荐

在有了一定专业人员的基础后，鼓励他们去帮助公司挖掘身边的优秀人才，例如前同事、同学、朋友。这里应该给予一定的奖励，建议按照推荐的人员质量分级。例如：推荐人成功入职，并被定级为普通员工的，发放1000元奖励；推荐人成功入职，并被定级为总监的，发放3000元奖励。

c、求职网筛选

注册一些优秀求职网站的帐号，下载简历发掘优秀的人才。建议筛选建立时多注重项目经验。方法论谁都会，关键是要看实实在在做过什么。

个人看法：招人的根本原因不是因为缺人，而是缺能独当一面的核心骨干。所以招人的目标也尽量不要局限在让他做某一件事情，而是要让他盘活一片平庸的人。

2、选准潜在骨干，重点培养，同时丰富培养渠道

在培养人才方面，可以考虑的形式有很多，比如请有经验的老员工开设分享课程，制定读书学习计划，导师制等等。

这里我比较建议重点采取导师制的形式，即挑选已经很优秀的核心骨干作为导师，筛选具备潜力的苗子作为学院重点培养，通过不断的实战项目，将导师的技能和人脉过度给学员。这里非常重要的一点就是挑选什么样的人作为学员，资质和天赋固然重要，但是我觉得更加核心的责任心、学习意愿、对公司的忠诚度，这三点是根本。

同时也建议对导师进行一定的奖励和一定硬性要求。比如高级别的晋升必须要求带过学生，比如开设过一门以上分享课程。对于学生成长迅速的，应给予导师一些奖励。除了利，也建议给一些名的奖励，比如优秀导师榜等等。

二、员工激励

1、合理的分级考核，与收入挂钩

激励不是奖励，应当赏罚分明才有效果。因此建议对员工的表现进行每半年，甚至每个季度进行考核，并按照等级予以奖励、表彰、批评甚至辞退。下面我简单例举一个考核机制。

管理层针对员工的日常表现，包括考勤、能力、贡献以及对团队起到的作用是否积极进行统一的打分评级，可以分为五级：五星（优秀）、四星（了不起）、三星（很不错）、二星（要加油了）、一星（再不努力就危险了）。这里建议每个级别按照一定的比例来给，例如五星（前5%的员工），四星（5%-20%），三星（20%-70%）、二星（70%-95%）、一星（最后5%的员工）。

然后可根据奖励的预算，对五星和四星员工进行奖励，例如五星3000元，四星2000元，并公开表彰。同时，星级应当与年终奖金和涨薪水挂钩，从五星到二星以此递减，一星

建议不给于年终奖励和加薪。连续2次一星的员工可考虑辞退。

个人建议：这里应当严格的遵循多劳多得的规则，逐步让能干、肯干的“富”起来，把混日子的人剔除掉，绝不手软。有奖励的吸引，有惩罚的威慑，才能起到激励的效果。

2、奖金的构成

a、年终奖

这里比较成熟的模式是把年终奖分成服务奖+绩效奖。其中服务奖，对于每个在公司服务满一年的员工，给予1.5-0.8倍月薪的奖励。（考核为一星的员工没有）

绩效奖，则是根据企业当年的盈利情况，结合员工自身的贡献大小给予不定额的奖励。

b、长期激励（RSU）

对于最核心的骨干员工，应当尽量的去弱化雇佣关系，充分发挥其主人翁意识。因此，可以根据其在公司年限、贡献、重要程度发放一定比例的公司股票。如此一来，股票的本身价值和分红多少，就完全取决公司的发展情况。当他的财富与公司发展强相关时，这个员工就更有可能重视公司的利益。

c、计量类型的额外奖励

这里的形式很多，主要的思路是通过现金激励员工创造更多价值，或者节约更多的成本，以下举两个简单的例子。

额外完成奖励：例如在公司规定的产值基础上，额外完成的部分，将以5%的比例对团队进行现金奖励。

成本节约奖励：前去年同期的基础上，成员共同节约的成本，将以50%（甚至可更高）奖励给大家。如此可以促进相互监督浪费成本的不良现象。

d、其他评优评奖

这里可不固定形式了，根据运营的需要设立一些奖励进行表彰，如最佳销售、最佳导师、正能量个人等等。奖励根据激励预算而定，但是表彰的场合建议正式、隆重。

三、如何提高效率

1、明确的权责关系

这是保证高效运转的基本需要，必须要得到保证。所谓权责分明，就是在一个项目上，首先应该制定一个“负责人”，这个人对于整个项目各项工作有最高的决定权，一切产生分歧的决议，都由该负责人统一反馈高层领导决定，或直接决定。同时，由该项目产生的利益，负责人也应当享有比别人多的回报。但是，对于公司要求的项目质量、完成日期等关键要素，该负责人也应当承担全部的责任，如完成不好、延期，则对其进行处罚。

谁掌权，谁收益，就由谁担责。目的就是解决出现争议时，没有决策人而导致的效率地下。

2、详细的项目计划

刚才提到延期，那么对于期限的制定就十分关键。在一个项目开始之前，需要尽量细化的去规定好每一个关键节点的最后期限，这个时候建议高层领导和负责人共同协商，达成一致。此后高层领导只需在关键节点上把控进度，不需要事必躬亲劳神劳力。这里以三姨吃饭时聊到的标书举例。

在撰写标书之前，指定一个有能力，有意愿的负责人。首先确定人力资源的支持，即确定这个项目需要投入多少人，哪些人，然后变成了专项攻坚小组，标书撰写期间，小组成员直接受负责人管辖。

其次就是制定关键节点，例如标书大纲完成的时间-2周、预算分析完成的时间-2周、内容准备完成的时间-1周，初版标书完成的时间-2周，终版标书的完成时间-1周。此后就严格按照计划来检查项目完成的情况。

这里最大的忌讳就是给定一个大的区间来验收工作，比如2个月完成标书。首先，这样可能导致最后期限项目延期无法补救；其次，不利于后续检查延期是由于哪个阶段导致，无法进行有效的优化。

3、明确的事件响应流程

很多时候，效率的底下都是由于突发的事件产生后，大家不知道该怎么办，找谁解决。这里就需要根据业务的需要，对可遇见类型的事件进行明确的流程化。

比如发生一个事件后，由哪个团队执行，由哪位领导指挥。一线的人员在如下哪些情况可以授权直接自行解决问题；如果解决不了，向上反映情况时应该联系谁；接到反馈时是否需要召开工作会议；如果需要，哪些人要参加，最后的决策人是谁；从事件发生到下达决策应当控制在多长的时间范围内，这些应该明确的规定。

这里我举个例子：美国警察在使用枪支的过程中有着十分明确的规范，比如什么场合、发生什么事情、嫌疑人做出什么动作等等时可以直接开枪，因此美国警察在处置犯罪事件时，往往有着十分高效和明确的流程，一线警员很少出现枪支使用违规，或因不敢使用枪支而造成自身危险的情况。

4、kpi的制定和回顾机制

另一个提高效率的关键因素，是需要让员工明确的知道他应该在一定的时间范围内完成什么事情。这里比较成熟的做法是在一个工作周期开始前，领导和员工直接沟通KPI，即工作目标。

比如对于一个销售人员，可根据市场情况，其个人能力，在一个季度开始的时候去沟通kpi：2016年第一季度，需要完成几家新客户的接洽，几家老客户的维护，销售额度要保证在500万以上，等等。

Kpi制定好之后，就应当产生绝对的约束力，这里不仅对员工，也是对领导。员工有权力拒绝kpi以外的工作，如果企业需要，领导可以与员工共同商讨，将该项工作纳入kpi范畴。

5、合理的组织架构

文化可以扁平化，管理级别应垂直

这里有两个关键点：专业、放权。

专业，即指派专业的人员去管理相关的团队，不要完全按资排辈，谁懂这里面的道道，就谁来管理。

放权，就是对各级的小领导给予一定的决定权，当然也承担相应的责任。董事长接受信息的能力是有限的，如果什么事情都要让董事长来决策，那必然会导致工作任务的挤压和遗忘，没法很好的保证高效运转。

这些是我结合目前对咱们大为不太全面的认识，而发表一些个人建议，仅供参考。如有不妥之处，还请大姨批评斧正。如果有更进一步的需要，咱们可以根据一些具体的场景再做

深入的讨论。