2009绩效管理工作总结
2009年绩效管理工作总结
2009年多半年绩效工作开展,从各部门反映情况来看,评价是试行失败,或失效的。但我个人不这么看,我个人认为,这项工作在失败中有了一个成功的开端,也是每个公司推行绩效管理必须经历的阶段。在此,本年度情况做简要的总结分析,不当之处,敬请上级指导。
第一部分:基本情况回顾
公司自4月底推行绩效管理, 共计开展培训, 及专题会议9次,16小时。另外,自7月份以来,公司原月度总经理会议以新的绩效分析会议的形式进行,共召开6次,22.5小时。
表二:月度绩效工作会议情况表
从以上花费时间来看,共用了5个工作日,按一般小型公司绩效管理推行,时间是足够的。但从以上会议及培训效果来看,效果并不理想。其原因是其一是组织者水平问题, 另外与各人认识也有关系。在以下详细说明。
第二部分:不足之处原因分析
在管理界中常说,态度决定命运, 细节决定成败。作为我们公司今年绩效开展的总结是很准确的。任何公司绩效管理的失败,都不是一个人的问题,而是一个组织的问题。任何管理工具,都是一个闭环,有一个环节出了问题, 就会让其陷入恶性循环,最终全盘失误。以下就各层面作如下检讨: 一、 推行者之错
1、 本项目引入时,是在4月份年中,只把此项工作作为试行。公司目标,部门目标设置是完成
后没有再与每个部门确认,正式签字。
2、 把关不严,每项工作都作的不够扎实,对出现细节问题没有及时纠正。 3、 对部门不合理指标,只提出修改意见,但没有最终深入落实。 4、 绩效管理是一项对人要求很高的工作,个人工作能力有待继续提升。
在2010年中,除了更正以上错误,提升能力,丰富知识。自己也非常渴求得到公司各位的帮助,指导。 二、 定位之误
目前,没有把绩效考核看成公司日常管理的一部分,看成是与公司战略执行的一项工具。只是看成是一般50多人的工作情况考核。
前者是普遍性的认识错误,一个公司的长远发展,并不是看今年如何,明年如何,必须有长远规划,而长远规划靠什么去执行,这个工具就是绩效管理,目前在管理界别无其二。后者则是认识错误,公司管理人员50人,占公司总人数20%,刚符合管理中二八定律,即20%人决定公司80%价值。还有,公司目前绩效考核是全员考核的,只是另外80%的一线人员是,他们之前原本就在实施考核,这些人是公司根基,目前考核的合理与否,先不能动,绩效管理制度是针对公司全员的:“本制度适用于除总经理、副总经理之外公司所有员工„”“12.3 一线销售人员、检验人员、生产操作人员及辅助人员按公司现有考核办法执行。”就是这个意思。 三、 理念之误
有什么态度就有什么样结果,这是常理。中层管理中大部分人始终认为:
1、绩效就是考核,考核就是定指标,定目标。目标合理不合理,是公司的事,绩效管理员的事,是老总的事。一开始认为是局外人。 这些问题,原因全部都归结为理念问题,只有把思想上的事弄明白了,下一部才能把个工作开展好。想明白也很简单,绩效管理有三个层面,到了员工层面,中层管理者就是考核者了。
·作为部门的头,你没有责任有一个清晰的目标,给下属吗----于公
·作为中层干部,享受应用的待遇,对公司贡献到底在哪里,如何用最简单、客观衡量。------于德。
·作为自己,我职业发展中进步,得失到底在哪里------于私。
另外,也必须认识到一个问题,世界上不存在绝对精确的测良工具,也不存在绝对公平的考核指标,任何有效的考核指标都是相对的,指标设置,目标高低只是一种方式,目标改善是最终目的。因此,中层管理人员必须作为一个主角出现,主动将绩效管理这个工具运用到下属考核与工作改善中。
2、一些表现应当纠正
1) 知识培训:新的思想不愿意接受,总认为自己原有经验是对的。集中培训不注意听,下去从不
主动看课件,公司内部真正知道什么是绩效管理的没有几个人。对绩效管理各环节不了解,只是把焦点放在指标是否合理,最终分数。 2) 执行:应付+拖延+回避。
·绩效计划---目标不清。很多人不如何设置目标。数量、质量、成本、时间四个维度,人人都知道,就是不想把事说的太明白。而别人修改了也不重视,工作中从不关注我的目标,月初要开会了,会前一个小时,才知我还有个考核表呀,就把前几个月的拉过来,不知格式对不对,对其“总结”,“分析”,“改善”了事。
·绩效总结----保持低调。不想回顾,达到了保持低调作风,达不到原因很多,有可能是目标不合理。
·原因分析----借口在先。
·改善措施----模糊不清,多数归结为要对员工培训。 ·对下属考核-----不愿意考核。
就整体认识、绩效考核开展程度、绩效习惯几方面,客观而言, 这方面做的最好的是, 计划部、行政部、财务部、设备车间等几个部门。最差的是品管部。 四、信息障碍
绩效管理工作中有两个困惑,之一:绩效管理人员永远只是一个绩效管理体系的建立者,而不能决定考核指标的有效性,存在障碍是, 行政部门是后勤部门,不了解生产经营信息,各部门报表资料传递并不通过绩效管理员,而只通过事后收集数据是非常有限的。一个长期处在局外的人,是根本不知道应该做什么,什么做得好,什么做的差,公司应当考核什么,最有效,前瞻性的指标是什么。之二:处在生产经营之中的人员不了解绩效管理,认为这项工作与我日常工作无关,不能解决我工作实质性问题, 当然不会主动为自己设立有效的目标,更不会认真去思考工作改善提高,只有发现出现指标不合理时才提出问题,而没实际解决方案。
当然这也是所有开展绩效管理公司的通病。要解决这种局面,除绩效管理人员主动沟通外,公司上下,必须排除以上对绩效管理定位、理念的错误、纠正日常工作中不当表现。
第三部分:工作改善方向
在2009年中,有很多失败的教训,其中最重要的是目标制订不够严谨,工作不扎实,工作
方法问题等几方面问题,因此,2010工作计划就是,从以下方面入手进行工作改善。 一、从源头着手,制订好目标。
目标制订的源头在高层管理者年度规划要求,及对公司现状的分析;方法还是目标管理为核心:要求各部门, 首先要明白自己与部门的目标,公司上下沟通, 双方协调,全面思考,结合历史水平、行业要求、客户要求。质量要求,预算要求。制订好2010年目标,编制考核手册,充分宣导。计划在1月20日完成。
二、绩效理念培训、行为纠正相结合。
高层是最好的培训师,只要他们一言一行,也胜过绩效管理人员一个人培训一个小时。另外,2009培训进行了几次,但忽视了对行为的纠正。所以没有起到相应的效果。说起容易,作起难,需要公司上下共同监督。对所有环节按绩效制度严格执行。计划在5月份之前开展相应的培训。如果公司在许可的情况下,绩效管理结合企业文化内容,进行实施。 三、工作方法改变
2009年由于绩效工作在试行当中,很多工作开展滞后,总为别公司公司考虑太多, 为别人让路。没有把绩效工作的重要性体现出来。这种状况重要是自己工作方法的问题。在2010年中,将严格以绩效制度、绩效考核文件为准则,开展各项工作。另外, 在对过程的考核中注意与质量管理体系中方法相结合。 四、坚持与改进并存
绩效管理工作开展成功的关键在于坚持。目前,公司处于在试行阶段,也没与工资挂钩。如果与工资挂钩,矛盾还会更加多。除了给必要的解释与改进外,考核之路不能动摇。主要是高层管理者坚持。不能因为,出了问题就停止,再回到以前状况。这样就前功尽弃。以后过一些时间再开展就非常困难了。比如, 有很多人就因为绩效考核,影响了收入,想因此离职,这是必须面对的问题,这种情况之下,必须首先要保证绩效面谈,其次要确认考核是否准确,是否有必要时改进考核方法。如果没有必要,就必须坚持原则。
实现“一流的企业”,就必须有一流的管理。绩效管理是一个很先进的管理工具与管理模式。任何公司绩效管理工作开展都不是一帆风顺的,只要有了开始,找对了方向,成功就有希望,勇于寻找原因,坚持不懈、不断完善,成功就是必然。当然, 绩效管理工作的成功, 不仅一个人,一个部门努力,更多的是一个组织主动关注。
席宝新
2009-12-14