推动企业员工创新的人力资源管理作用模式研究

2009年11月(第23卷第11期)

　　　　　　　　　　　

Nov 1, 2009

　　　　　　　　　　　

Ea st Ch i n a Econo m i c M anage m en t (Vol . 23, No . 11)

●人力资源

【DO I 】1013969/j 1issn 11007-[**************]8

推动企业员工创新的人力资源管理作用模式研究

孙　锐, 王乃静, 王同庆

1

1

2

(11山东经济学院, 山东　济南　250014; 21山东大学　管理学院, 山东　济南　250100) [摘要]文章探索了学习导向的人力资源管理实践对组织员工创新行为作用机理, 理解员工创新推动的内在组织行为机理, , 创新激励管理活动更具针对性和适应性。

[关键词]人力资源管理; 组织创新; 员工创新; [中图分类号]F272192　　　[文献标志码][(2009) 11—0122—04

of man Resources M anagem en t

Pro m oti n g Em ployee I nnova ti on

S UN Rui , WANG Nai 2jing , WANG Tong 2qing

1

1

2

(11Shandong Econo m ic U niversity , J inan 250014, China; 21School of M anage m ent, Shandong U niversity, J inan 250100, China )

Abstract:I n this paper, using theoretical research, we exp l ored the relati onshi p of hu man res ources manage ment and e mp l oyee innova 2tive behavi or . The conclusi on will hel p us t o deep ly understand the organizati onal behavi or mechanis m of innovati on 2driven p r ocess of or 2ganizati on and make the e mp l oyee innovative behavi or more p redicable .

Key words:hu man res ources manage ment; organizati ons innovati on; emp l oyee innovati on; talent cultivati on

一、引　　　言

也十分关键。也有国外学者指出[3], 创新活动的重要层面是实际问题解决, 创新人员依赖于专业化的问题解决技能和隐性化的知识经验来进行创新实践。反观国内科技人才方面的研究主要集中在宏观和中观层次的国家政策、集聚战略、人才结构和人才流动等层面, 在微观层次上, 关于创新人才的培养和开发主要从高等教育层面进行相关探讨。从现有文献看, 国内相关研究往往停留于创新或人才概念本身, 缺乏与其他理论的横向联系, 此外深入到企业微观组织行为层次的创新人才培养研究比较匮乏, 相关理论难以给企业的管理实践提供可靠的证据和有效的指导[4]。随着科技和经济的发展, 社会对创新型人才知识、能力和素质的要求也不断提高。在我国企业背景下, 如何针对创新型人才的特点, 建立有效的人才开发机制, 培养和造就具有较高创新水平和竞争能力的创新人才队伍, 是提升企业自主创新能力急需解决的关键问题。笔者在相关项目课题的支持下, 对现代企业组织科技创新人才培养策略和相关人力资源管理实践进行了广泛调研和分析, 研究表明创新导向的组织人力资源管理政策、管理实践和组织程序表达着组织对创新相关活动和潜在创

在知识经济时代经济全球化和技术持续进步的背景下, “创新”成为组织应对激烈竞争的基本生存法则。现代企业可以采取多种措施来推动组织创新, 但本质上, 组织创新依赖于组织的创新型智力资本[1]。组织创新型智力资本的基本载体是创新型人才, “创新型人才”强调的是通过持续性地获取、整合和应用科学知识、特殊技能、组织技术和实用经验, 为组织做出独特的创造性贡献, 其创新行为被认为是企业创造创新绩效, 增强组织创新活力的基本前提。企业只有不断鼓励员工投入和参与企业创造性活动中去, 不断提升创新人才的培养成效, 才能持续推动组织的科技探索和开发, 不断提高和增强企业创新能力。因此, 如何通过有效的人力资源管理策略推动组织创新人才培养, 是理论界和企业界都十分关注的课题。

近期国外文献表明, 现代国际人力资源管理研究的一种重要趋势, 是人力资源管理研究朝向独特的HRM 实践与组织学习、组织创新成果间相互关系的探索和发展[2]。诺贝尔奖得主李政道近期指出, 在创新人才培养中实际“任务”是重要的载体, 此外一对一的交流

[收稿日期]2009—07—02

[基金项目]山东省自然科学基金项目(Y2007H01) ; 山东省社科规划基金项目(08JDC025) ; 山东软科学项目

(2007RK B228) ; 中国博士后基金项目([1**********])

[作者简介]孙　锐(1975—) , 男, 山东济南人, 博士, 副教授, 研究方向:人力资源管理, 创新管理;

王乃静(1952—) , 男, 山东济南人, 教授, 博士生导师, 研究方向:创新管理;

王同庆(1974—) , 男, 山东淄博人, 山东大学管理学院博士生, 研究方向:创新管理。

—122—

新成果的期望信息, 员工个体对这些信息的感知和接受将促进其投入到相应的创新活动中去。因此, 推动创新的组织人力资源管理策略会对员工创新行为起到积极的推动作用, 而在这种作用过程中, 组织创新气氛会扮演十分重要的角色。本文将在我们创新人才相关课题研究的基础上, 对前期研究的重要结论进行总结和归纳, 以期使企业的创新人力资源管理策略更具针对性和适应性, 为企业创新人才培养实践提供管理借鉴。

我们从探讨技术创新者的工作过程特征入手, 提出了一种基于问题解决的创新人才能力发展途径[1]。对创新活动而言, 创新过程中的隐性元素知识或架构知识, 根植于独立个体或组织流程之中, 具有非规范性和路径依赖性, 只能通过多样化参与中的观察、揣摩和实践, 以个人体验的方式探悉。随着任务复杂性和能力要求的增加, 人才培养的着眼点从重视知识和行为导向向以能力与创新为导向的成人学习模式转变。对于那些复杂性高, 过程和产出不可控的创新任务的执行者, 应该以“结构主义”导向的能力“发展”为核心, 立足组织于内外环境, 结合培训和教育的知识获取和行为塑造过程, 通过基于工作场所的问题解决活动来提高员工的自由判断能力, 深入挖掘个人潜力, 提升其系统化的创新整合能力。基于问题解决的能力培养其实质是一种以目标为导向的问题空间搜寻和认知训练过程, 以提升由个体元能力、投入能力和产出能力构造的创新技能网络。任务的经验或学习效果可以在同种任务间迁移, 其中涉及个体义的相关信息, 以深层次的方式表征问题; 建立联系, , , , 进行高效的策略化思维, 塑造创, 即将经验上升为概括化的理论和法则, 并据此开发出可以提高创新绩效的特定能力组合[1]。

二、人力资源管理策略与组织员工创新相关分析

Snell 指出[5], 组织人力资源管理系统的作用方式非常复杂, 但

最终都是通过作用于员工的态度、行为来提升组织人力资本贡献率, 以为企业来创造更多的价值。例如Huselid 的调查表明[6], 组织在相关人力资源管理活动方面的投资, 包括员工甄选技术, 员工参与和激励性的补偿计划将会显著的提升员工工作动机, 从而进一步导致较高的生产效率。创新导向的人力资源管理内容, 反映在组织内实施的一系列具体的, 特定的人力资源活动上。W est, Giles 和Andreas 的研究指出[7], 对创新导向的组织而言, 它应当采用促进向外聚焦的人力资源管理政策和实践来以推动组织创新。Shi p t on 和W est 等的研究显示

[8]

, 用于推动员工获取新颖的, 差别化经验和技能的人力

资源活动会对高水平的技术创新和产品开发将产生正面影响。

Huseled 的研究结论提出[6], 息共享、员工甄选, -出

[9]

, , Therrien 和

L éonard 对创新型企业的研究也证明[10], 组织创新行为和某些人力

(二) 以塑造动态创新能力为导向的创新员工

培训

作为组织创新责任的主要承担者, 现代企业创新人员越来越难以通过对陈旧知识、经验和方法的简单提取来解决复杂的创新问题, 组织应当建立起以塑造动态创新能力为导向的创新员工培训机制[15]。组织创新人才培训应定位于通过正式或非正式培训活动, 从任务特征和组织情景出发, 不断深化创新员工对相关业务领域的认知, 推动其动态的获取和掌握关键的知识性资源, 并根据环境的变化对自身素质和能力结构做出适时的调整、优化和升级, 来培养其具有较强反应性和适应性的动态创新能力。其中应包括四个方面的内容, 即:基于专门知识的能力, 基于业务经验的能力, 基于心智、行为的能力和基于智力资源整合的能力。不同的培训内容反映着创新工作素质要求上的不同内涵:专门知识胜任力培训旨在建立基本理论、知识和技能与专业高、精知识有机相结合的, 具有相应广度和深度的综合知识结构体系。业务经验胜任力培训包括与实际业务、技术实践或者尝试性操作过程相联系的知识积累、经验技巧和行动能力等内容, 他们是为创新性任务提供可供类比的范例和过程模式的重要隐含型智力资产。心智、行为胜任力培训涉及对创新员工的个性、品质、心态、理念和思维模式方面的培训和校正, 同时包括对员工沟通、协调、合作和组织能力等工作相关行为的开发和改善。智力资源整合胜任力培训是指导如何整合、协调和集成多样化的知识、技能和经验, 以创造技术的放大效应和知识的协同效果的培训。创新员工培训工作可分为三个阶段:摸清组织目前创新人才的综合能力状况; 确定创新人才能力培训要求和期望; 找出创新人才综合能力缺口, 制定人才培训的目标和方案。在此基础上, 结合组织发展战略, 岗位要求和个人层面上的发展需求进一步确定培训目标、评价标准及具体内容[15]。

资源管理实践之间存在确定的相关关系, 这些管理实践包括:财务激励, 涉及个人激励、团队激励、价值工资和技能工资, 收益分享、员工股票计划等; 员工参与, 包括自我导向的工作团队, 员工建议, 问题解决团队, 灵活的工作设计、员工信息分享等; 培训开发, 包括正式培训(课堂讲授) 和非正式培训(基于工作问题和实践) 等相关内容。Hennessey &Amabile 等调查了外部报酬和内部报酬对创新动机和创新成就的影响, 他们发现, 具体的外部报酬形式, 如奖金、工资增长, 奖品和晋升会对创造和创新产生负面影响[11]。然而也有其他研究认为[12], 物质奖励将会激励创新性思想的产生, 因此, Amabile 指出[13], 对创新人员而言, 应通过外部报酬和内部报酬的合理配置形成最优组合, 以打包的形式给他们付酬以推动其创新。

那么这些特定的人力资源管理活动如何推动员工创新呢? 根据组织人力资源系统复杂性理论[14], 反映创新导向特征的组织流程法则可以被预先设定, 则组织相应的人力资源管理政策、实践及产生的结果等要素会产生一种自组织过程。这种自组织过程与企业背景和特制相互结合, 通过自适应的“启发式“对话过程, 推动组织创新意愿、政策导向与员工工作场所行为选择间的互动, 进而引导员工将更多的投入和参与到组织创新活动中去。

三、推动员工创新的企业人力资源管理策略

笔者借鉴国外创新管理、人才开发的相关研究, 在前期对典型技术创新企业调查、访谈, 总结和提炼的基础上, 分析了多种人力资源管理活动、组织设计与管理支持互动模式的员工创新推动和创新人才培养策略, 探讨了推动员工创新行为, 提升创新人才能力发展的组织管理模式[1, 15, 16, 19, 20, 21, 24]。围绕研究主题, 现将主要研究结论总结如下:

(三) 对应于创新任务不同阶段的员工创新推

动策略组合

我们通过企业案例研究表明[16], 企业以创新任务(研发项目) 为创新人才培养的基本载体, 在任务项目的启动、计划、实施与控制, 以及验收、结束阶段, 通过管理层的资源支持, 项目团队的集

(一) 基于实际问题解决的创新人才能力开发

由于创新路径的不确定性、知识运用的综合性以及创新过程的高风险性, 使员工个体的创新行为表现为非线性的复杂智力活动。

—123—

群配置, 问题求助机制设置, 项目过程跟踪与能力考评, 多层次的培训与基于创新的绩效评估与激励策略, 将企业创新人才培养、开发与研发项目的标准化流程推进紧密结合在一起, 可以有效推动组织员工创新能力的开发成效。同时, 公司通过塑造创新、参与导向的企业文化, 界定创新人才的管理职责, 推动团队内、外沟通和学习, 紧密联结创新人员间的人际关系, 定制创新人才职业发展的发展个性化路径, 会有效提升组织创新氛围, 增加组织创新型智力资本的价值和企业的自主技术创新能力。创新技能的学习是一个需要时间, 人际互动和尝试错误的复杂过程, 其中还需要解决问题经验的累积。对应于创新任务不同阶段的员工创新能力培养策略组合设计着重于基于实际任务的信息沟通、协作和反馈, 在行动学习过程中, 将个人能力开发与完成当前工作任务是紧密结合在一起。它是一个学习与应用相互结合的动态开发过程:只有做中学或将吸收的知识技能与解决问题结合, 才能促进学习内容的吸收、内化、逐渐累积成创新人员的核心能力; 同时它也是个人学习与组织学习相互交叉的知识传递过程:组织创新型人才培养的基本特点是以集成的、交互的和动态的方式, 有目的地观察、评估和改进企业创新人员在知识、技能、经验、态度和社会行为等方面的胜任力水平, 以充分

一种“互动关系”和“伙伴关系”。这是一种平等关系, 也是一种双方能够为彼此共谋福利的关系, 这种关系使上对下的监督转变为自我监督[21]。以组织的重要“参与者”对待创新员工, 能够调动“有能力者”的积极性, 集合、放大创新人才群体的能量和才干, 促进组织和员工之间的社会交换, 就双方的共同发展和进步, 在双方之间达成默契和承诺。

四、推动企业员工创新的人力资源管理作用机制模型

组织创新氛围可以被描述为一种员工对组织创新推动的感知, 目前占主流的观点认为组织创新气氛是组织成员关于组织创新政策、实践和程序的共享性认知, 这种认知被认为是描述性的, 和具有行为导向的[22]。在员工个体层次上, 组织氛围作为一种关于组织中境遇的认知性解释, 它具有塑造员工个体行为的构思属性, 也即在组织过程中, 员工主要是对环境的认知性解释进行反应而非对环境本身[23]。我们认为, 用关系中, , , 会[]

。组织推动创新的

。

(四) 通过领导成员交换员工创新

发挥和运用组织各种智力因素的在创新活动中的功能和潜力

[16]

, 组织活动过程、管理支持以及组织环境等三个气氛显示是支持创新的, 那么这种认知解释将会进一步调动起员工创新的主观因素, 从而产生激励和促进组织成员对创新的投入, 进而为组织创新活动和提升创新绩效做出贡献。因此, 员工创新活动是一种硬性和软性管理层面相互结合, 共同产生作用的综合产物。我们提出关于企业人力资源管理实践, 组织创新气氛与员工创新行为间的关系的概念模型, 如图1

所示。

在组织创新的背景下, 力的挑战, , 创新, [18]明[19, 20], , 领导成员交换会减少上司与其下属的工作距离, 扩大下属员工的工作自制性, 增加他们在工作相关决策上的话语权。领导与团队成员之间反馈和沟通的增强, 会提升员工的创造性。而工作伙伴间和工作群体的关系是另一个塑造员工创新活动的重要社会情境变量。在高质量团队成员交换的背景下, 员工可以通过相互间开放式的讨论, 观摩彼此的成果和交流经验来开发创意, 提出创造性想法, 同时他们也更易于获得创新所需的资源、鼓励, 这将有助于员工对创新角色的自我感知, 进而增强其创新动机, 促进员工创新行为的产生[20]。因此, 通过推动组织内的社会交换行为, 其中包括领导成员交换、团队成员交换会对组织创新活动产生“鼓舞”效应, 组织应采取相关措施, 加强创新任务过程中的上司与下属间、组织工作伙伴间的交流、沟通、信任和支持, 通过建立有益交换互动的工作模式, 使创新员工增强对组织创新支持的感知, 从而有效推动其创新行为, 促进组织整体创新绩效的提升。

(五) 建立创新人才“组织参与者”的管理定位

专注于复杂任务领域的创新员工通常具备独特性、隐密性以及推理、解析性的知识能力, 这种智力资本存在于其个人头脑之中, 并且往往具有跨组织的适用性。我们通过研究认为, 组织应将他们视为重要的“组织参与者”, 与其建立相互支持、合作的“参与-交换”相互关系, 推动其为组织贡献其独特价值

[21]

图1　推动员工创新的企业人力资源管理作用机制模型

五、结　语

创新的实现依赖于创新型人才发挥其创造能力, 并贡献其独特的智力资源。因此组织只有不断鼓励创新人才投入和参与企业创造性活动中去, 才能持续提升企业创新能力和创新绩效。本文总结分析了笔者创新人才培养课题研究的相关结论, 进一步阐述了推动组织创新的企业人力资源管理实践与策略, 探讨了企业人力资源管理对员工创新的作用模型, 期望对推动我国企业人力资源管理和创新管理实践有所借鉴。

。将创新人才视为

重要的“组织参与者”要求组织正视这类员工群体对企业价值创造的重要作用, 保证知识工作中的“过程公平”, 并以组织的重要“参与者”对待他们, 才能使知识员工自愿与组织合作, 激发他们发挥出能动性和创造性。将创新员工看作重要的“组织参与者”, 就是要改变以往以命令和控制为主要手段, 以本位主义和集权化为核心理念的管理方式, 给予其话语权、决策权和自主权, 在组织与创新人才之间发展以相互信任为前提的, 相互依存、相互支持、互利互惠的参与、合作关系。具体而言, 就是在组织过程中促进决策权的分散和下移, 强调创新员工的自我引导、广泛参与、权力分享和协作互助, 使其由“他治”转变为“自治”, 在组织和员工双方建立起

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[责任编辑:张　青]

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