领导者角色分析

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通过学习本课程，你将能够：

● 熟知领导者的工作系统；

● 掌握优秀企业的管理方法；

● 认识领导者在管理中的重要性；

● 了解领导者面临的挑战。

领导者角色分析

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在企业和组织中,人的位置越来越重要。在这种情况下，领导者工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑的增多，人们的价值观越来越多样化，需求也随之多样化，领导难度空前提升了。

一、领导者的工作系统

无论在社会生活中，还是在组织管理中，处于领航地位的领导者都会遇到很多问题，这些问题中始终包含着需要应对和处理的两方面内容，即“人”与“事”。

“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容更具稳定性和一致性。也就是说，“事”的内容不会因不同人的具体操作而有所不同。

1.优秀企业管理以“系统”取胜

企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

对管理的准确理解

对于“管理”一词，目前有很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都可看做管理的代名词。

20世纪50年代，管理学大师戴明曾指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛亮的可预见性

三国时期，诸葛亮曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中不管遇到什么样的问题就打开其中一个，依计行事即可。诸葛亮的可预见性很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。一代文豪鲁迅曾评价他“近乎于妖”，也就不难理解了。

用系统进行管理

从可预见性的角度分析、比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。比如,领导者基于前一天电脑使用正常而预测“第二天电脑也很正常”，比预测下属第二天工作情绪高涨与否，会更有把握。

对此，戴明也指出：一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，只有6%靠人做事。也就是说，组织管理水平很高，意味着不需要决策者或管理者每一次或者每件事都重新进行讨论和判断，绝大部分事情按照既定的工作流程即可明确处理方法。这就是“用系统化来进行管理”。

【案例】

麦当劳的经营之道

如今，在众多企业中，除了丰田公司，系统化管理做得最好、得到公认和推崇的便是麦当劳。

大多数人认为，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。

具体而言，麦当劳按照自己构建的一套系统进行招商，实际的经营者在付出加盟费后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，其总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还是一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可达4000万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。

麦当劳经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业活动。

【案例】

麦当劳的细化流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤

害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。

【案例】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队都是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑，从而保证竞争的公平性。

系统是支撑流程稳定性的最大保障，必须引起管理者的重视。

2.企业管理中“人”的重要性

在组织管理中，系统管理异常重要，但并非意味着“人”的因素不重要。因为与西方法制社会相比，目前中国尚处在人治为主的社会环境中。

对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。

“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下原因：

所有系统都是由人创造的。任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的。也就是说，事是人做的，人的问题不解决，事的问题就会一再出现。所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

所有资源都要通过人发挥作用。企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动起作用。由此可见，在企业中，人才是最关键的因素。

对“人”进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素难度较高。从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。

综上所述，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情或是对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果也可能是不一样的。因此，在领导和管理过程中，没有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照单全收，能借鉴的只有相应的领导方法或管理原则。

二、谁是领导者

1.有关“领导力”的界定

对领导力的传统看法

传统观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要的精力用于展现自身才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为一个个管理者，而不是领导者。

对领导力的前沿理解

现代观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括在影响的过程中领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能的结果：目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等。

领导力的意义

要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作

用，激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。

2.领导者的身份

要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是要明确领导者需要具备什么素质。

球赛中的领导者

作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种：

足球队长。作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。

球队教练。教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者。

场上裁判。场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看做球赛的领导者。

观战的球迷。现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。

学校中的领导者

学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种：

校长。作为学校的行政领导，校长领导者的地位是毋庸置疑的。

老师。作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。在某种程度上，老师的教学水平决定了学生的学习效果和质量。从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。

班长。作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终变成学校的有关制度或者措施。因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。

餐厅中的领导者

餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种： 总经理。作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，其领导地位是非常明显的。

厨师长。餐厅提供的是餐饮服务，厨师长关系到最终送至顾客面前饭菜的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。

领班。在餐饮服务行业，顾客是上帝，而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天使”。尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。

企业中的领导者

企业各层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及项目经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。

综上所述，即便没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。

【案例】

美国西南航空公司“千派”职位的作用

美国西南航空公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。西南航空公司为“千派人员”开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。

措施效果是非常显著的，具备领导力知识的“千派人员”，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。

3.领导者应具备的要素

“在组织中人人都会是领导”，但其前提是“在组织当中发挥了正面的影响力”。

要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素：一是愿意承担责任，二是正确理解领导中的主被动关系。

愿意承担责任

当今社会上很多人或者说很多职位都具有同样的一个特点，即“权力小，责任大”，这种情况是以前所没有的。

例如，销售人员对于客户而言权力不大，对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量直接影响企业的经济效益；父母对于其子女而言，实际上拥有的权力也不大，但其责任却很大，因为孩子出现任何问题，大多与父母有关。

特别需要强调的是，在这种情况下需要的不是依靠硬权力来实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。

【案例】

状元费鸿的道歉

明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。

有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了朋友一记耳光。结果，朋友非常气愤进而绝交。事后，费鸿很后悔，觉得自己不能那样对待朋友。

此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉，遭到了朋友的拒绝。费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，请他转交。朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸。

在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为一个有影响的人。

【案例】

郑氏杖打李景让

唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。

李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟将副将打死。士兵们忿恨不平，想发动兵变。李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备道：“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？”说完遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背。左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中士兵的情绪随之得以平复。

李景让的母亲郑氏并没有皇帝册封的官职，但是她只要愿意承担这个责任，并有正确的方法去施加影响力，同样可以成为有影响力的领导人。

【案例】

找出表象下的真相

我们国家火车已经过了5次提速，但时速仍然没有超过160公里，其原因在于火车头马力很足，车厢却还是没有动力。很强的火车头带着一堆废铁、死铁跑，自然速度快不了。从这个事实引申出去，可以发现其背后隐藏着的是“火车跑得快，全靠车头带”的认知误区。

在经济发展方面也是一样，广东和浙江经济发达并不是源于大型国有企业带头的作用，其活力实际上来自于无数的民营企业家和企业个体。这说明，区域经济发展的前提是区域当中的每家企业都有活力和发展动力。也正是基于这样的原因，柳传志在分析总部和底下员工的关系时谈到，两者之间并不是大齿轮带小齿轮的关系，而是大发动机带小发动机的关系，如此才能有共同发展和进步的可能。

正确理解领导中的主被动关系

要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。

在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际则是前者在做一系列的重大战略决策。也就是说，行政级别的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动态过程。

放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，还应该推崇下级对上级进行“领导”和实施影响。从经验来看，凡是成功的组织、团队和企业，无一不表现出上下互动的状态。换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，它不是一个人、一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应，即领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量的同时，也激发出自身能量。

上下互动有碰撞的过程，如果没有这个过程，企业或组织的活力就很难体现出来。因此，人人都有可能是领导人，而且上下要互动；作为领导人更要激励这种互动的产生，否则企业或组织只能是一潭死水。

三、领导者面临的外在挑战

由于现实环境中的各种变化，当前领导者面临着方方面面的挑战，主要体现在以下两个方面：

1.外界环境的变化

外部环境，是相对于企业或者组织内部环境而言的。

领导者所处外部环境的特征

企业或者组织的领导者所处的外部环境，主要表现出以下特征：

变化快速。不论是市场需求、客户喜好、技术的更新换代，还是政治经济的宏观形势，现在企业或者组织的外部环境变化非常快，并且这种快速的变化是企业或者组织的领导者无法主观决定和施加影响的。

竞争激烈。在快速变化的环境中，个人在经济上、情感上以及人际关系中都可能会感受到越来越大的压力，而这种压力的直接来源则是愈发激烈的各种竞争，环境中始终存在的竞争表现在内心上就形成了巨大的压力。

关系复杂。不论是行业内部的各个企业之间，还是不同行业的交叉部分，如今社会中产生的各种关系越来越复杂，难以梳理清楚，更不用说在其中辨明正确的、合理的发展方向了。

外部环境带给领导者的挑战

变化快速、竞争激烈、关系复杂的环境，会给组织和企业领导者带来以下挑战：

持续变革。在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首先要具备的是持续变革的思想和意识。这属于“软件”方面的内容，而不属于硬件方面。

快速反应。对于组织或企业而言，尽管一开始策略有问题，但如果内部执行力很强并且策略反馈速度很快，还是有机会展开并成功进行策略调整的。这就要求组织或企业的领导者能够对市场的变化快速进行反应并及时做出调整。例如，搜狐和新浪网初期依靠广告作为利润的主要来源，现在转为做短信与SP，就是领导者面对现实环境适时调整的结果。

思考周密。在坚持持续变革的思路并快速响应市场反应的过程中，思考周密是必须的。盲目跟风、一拥而上做企业或组织本来不擅长或者还不具备发展条件的业务，势必会给企业带来经营风险。

要点提示

领导者所面临的外在挑战：

① 持续变革；

② 快速反应；

③ 思考缜密。

2.被领导者的价值观差异

被领导者的特征

在组织或者企业内部，被领导者通常表现出以下几个方面的特征：

价值多元。在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样。也就是说，对于同一件事情，不同的人通过不同角度的观察所得出的结论是不一样的。例如，一个下属犯错了，有的领导认为犯错在所难免，主张“轻饶”；而有的领导则认为应该杀一儆百，尽管事情不大但却主张“严惩”。再比如，在企业经营的思路上，有的领导可能会认为“做企业如同养猪”，做到合适的时候就应该卖掉；而有些领导则认为“做企业就是养孩子”，应该与企业一块成长，共同实现自我价值、梦想以及抱负。这些分歧和矛盾都是价值观差异所造成的。

【案例】

关于“孙田李王”的讨论

孙小姐是一个妙龄女士，住在河左岸，河对岸有一个李先生，两人青梅竹马。原来河上有座桥，后来被大水冲断了，因此两人很久没有见面。孙小姐思郎心切，想过河去看李先生。河边只有田先生一个撑船人，孙小姐囊中羞涩，于是找到田先生，希望他帮忙把她渡过岸去。没想到田先生见色起意，他告诉孙小姐，只要能陪他共度一夜，就将其渡过河去。孙小姐万般无奈，同意了田先生的要求。之后，田先生果然履约，将孙小姐渡过河去。孙小姐与李先生得以相见，两人过着快乐的生活。然而好景不长，不久孙小姐忍不住将事情和盘托出，李先生听后勃然大怒，将孙小姐赶出门。孙小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，被王先生收留。

根据故事的内容，结合个人的价值观，相信每个人都会对故事中的4个人物有各自的价值观排序。即使排序相同，给出的分析原因也可能不尽相同。这就说明，不同的人在看待事物的时候，依据各自的价值观所产生的判断是截然不同的。

主见增加。由于人们价值观不一样，在处理问题的方法上自然会产生一些差异，甚至有时个人自身的价值观都有可能自相矛盾。因此，各种主见必然会大幅度地增加。

知识丰富。随着社会信息技术的日渐发达以及企业或组织对人力资源管理、员工培训的重视，企业或组织内部的被领导者可以通过各种方式和渠道接触和了解管理方面的知识。这在提高被领导者自身能力的同时，也会增加他们利用相应的知识为工作中出现的错误找到借口的机会。

被领导者所带来的挑战

内部被领导者的变化带给组织和企业领导者的挑战主要包括以下几个方面：

整合困难。领导力表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力,可以用公式表示为：合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力。简言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。但由于企业或组织内部的价值多元化趋势以及个人主见的影响，领导者试图将团队进行整合的困难无疑会增大。

使人信服。为了能够将众多的意见和分歧进行整合，达到曲径通幽的效果，领导者必须有能够使人信服的表现。使人信服更多地表现为一种精神力量，源于良好的个人品质，其中包括积极的心态与良好的品德。具有良好品质的人让人产生信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。

专业水平。由于被领导者的知识日渐丰富，如果领导者在专业水平上无法表现出高人一等的实力，自然无法表现出掷地有声的权威和威信。对于传统意义上的领导者而言，无疑是个严峻的挑战。

四、领导者面临的自我挑战

1.领导者成长的三个阶段

美国斯蒂芬·柯维（Stephen·R·Covey）博士曾于20世纪90年代中期写了本名为《与成功有约》（后中文再版为《高效能人士的7个习惯》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），凭借该书所获得的巨大反响，柯维博士当选“推动美国历史前进的25个人之一”，并成为美国总统的私人顾问。

在《与成功有约》这本书中，柯维博士提出了有关培养成功习惯的良好方法，可归纳总结为以下“3721”四个方面的要点：

“3”代表的是人由成长到成熟所必须经历的三个阶段，或者说所必须依次达到的境界，即“依赖—独立—互赖”（dependence—independence—interdependence）。

“7”代表的是作为领导者或者成功者应保持和具备的7个习惯，具体包括： “be proactive”，即主动积极或“操之在我”；“begin with the end in mind”，即秉持“以始为终”的理念，确立目标后全力以赴；“put first thing first”，即重要的事情优先做；“think win-win”，即具备双赢的思想；“seek to understand，then to be understood”，即换位思考；“synergize”，即协同合力；“sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。

“2”代表的是成功的两种类别，即个人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。

“1”则代表的是作为领导者或者成功者，应坚持一个明确的工作、生活、学习目标，这样才能高效地提升自己。

其中，所有的人由成长到成熟都必须经历三个阶段，即必须依次达到三个境界，如图1所示：

图1 领导者（或个人）的成长阶梯示意图

依赖

这是柯维博士提出的三个阶段中的第一个阶段。

所有的人都会有依赖心理。对于“依赖”的认知，从孩子对父母单纯的依靠关系中就能清楚地看到：如果孩子生下来，父母置之不理，那么这个孩子将很难生存下去。成年人也会有依赖的情况产生，以公司员工为例：新进入公司的员工如果得不到上级主管的教导和指挥，就不会做事情，这是新员工对领导的依赖。总之，不管地位、学历、财富以及已获得的成就有多少差异，所有的人都会有依赖心理。

依赖心理的来源。人们依赖心理的来源，实际上就是佛语中的“贪、嗔、痴”。换言之，人有“贪、嗔、痴”，就必然会出现依赖心理。

“贪”即贪得无厌，见利忘义，有占有欲。一般情况下，如果个人缺乏安全感、有占有欲，对物质太重视，那便起“贪”欲。在“贪”方面，每个人应该谨记“不要吃着碗里的而想着锅里的”。

“嗔”即怨恨、不满。不满在内心，而发脾气是其外在表现。人之所以会有烦恼，是因为大多数时候总觉得别人不对、不合自己的意。这就是用自己的标准及主观（自以为是）的见解，要求别人合自己的意。其实，当没有人合自己的意，自己也没有合别人的意，却要求别人合自己的意时，自然就会生气。在“嗔”方面，每个人应该注意“不要暴怒，否则只会伤了自己，也伤了身边的人”。

“痴”，即为物欲或者为主观所蒙蔽，被自己的惯性、心态的趋势所操纵。“痴”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“痴”方面，每个人应该认识到“不要一味地钻牛角尖，否则只会得不偿失”。

要点提示

依赖心理来源于：

① “贪”，贪得无厌、见利忘义、有占有欲；

② “嗔”，怨恨、不满；

③ “痴”，为物欲或者为主观所蒙蔽，被惯性、心态的趋势所操纵。

总之，对每个人来说，常常是由“痴”发展到“贪”，继而贪而不得，开始“嗔”。具体到领导力培养的方面，应强调“领导人不能有爱好”。也就是说，作为组织或者企业的领导人，不能因个人爱好形成依赖，否则就会陷入“贪、嗔、痴”中难以自拔。

单纯的依赖关系不会长久。在这个世界上，唯一可以长久的依赖关系是孩子对父母的依赖，其他任何人之间如果只存在单纯的依赖关系，则关系都不会长久。人出现依赖并不可怕，可怕的是一直依赖，尤其是在关键的地方依赖形成习惯。

独立

独立是领导者成长的第二个阶段，是“依赖”阶段的提升。

互赖

“互赖”阶段是建立在“独立”阶段基础上的。

真正的领导者精于“互赖”。“依赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人，自己打天下；互赖的人，群策群力以达到成功”，这句话很清楚地阐释了依赖、独立、互赖三者之间的关系和差异。

需明确指出的是，人独立了并非成功的标志，真正的成功在于互赖或互利。从这个角度审视，一个成功人士在社会上必须要学会一个字——借，这个“借”意不在借钱，而在于借

力。例如，三国演义中诸葛亮的“草船借箭”、“借东风”，曹操的“挟天子以令诸候”都充分表现了他们对“借”的认识。个人的成长和发展要试图达到“互赖”阶段，并成为真正的领导者，就必须对社会资源有很强的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

从“独立”到“互赖”。“互赖”阶段是无法跨越“独立”阶段的，也就是说，互赖的前提是相互的利益，而互赖和互利则又必须具备“独立”的资格才有可能实现。

人们之间是都可以达到互利和互赖的，哪怕双方的地位、学识或财富可能存在差距，也不应该成为互利和互赖的障碍和困难。所有的人都有依赖，只要在对方依赖的部分自己能够做到独立，就能够有机会进行互利和互赖。

2.领导者的内在修炼

【案例】

苏东坡与佛印的趣事

苏东坡喜欢交朋结友，一生中曾广泛结交和尚、道士，与佛印禅师更是极为友好，你来我往、亲密无间，留下许多轶事趣闻。

佛印禅师自幼饱读经书、博学多才，熙宁年间因准备参加礼部考试前来京师暂住。那时东坡在直史馆任职，佛印慕名来访受到礼遇。两人一见如故，互相敬重，又经常一起论文赋诗，遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禅师教苏东坡坐禅，苏东坡很高兴地穿起大袍，坐在佛印禅师的对面。

两个人对坐了一会儿，苏东坡头脑一转，问佛印禅师道：“你看我坐着，像个什么？”

“像一尊佛！”佛印禅师心平气和地答道。

苏东坡听了之后，心里很舒服。正当苏东坡感到得意的时候，佛印禅师反问苏东坡：“你看我像什么？”

苏东坡看佛印禅师穿着大袍，婆娑于地，连讥带讽地答道：“像一堆牛粪。”说完偷看佛印禅师，看他有什么表示。只见佛印禅师眼观鼻、鼻观心默然端坐着，苏东坡感到飘飘然起来。

苏东坡回到家，他的妹妹看到他得意洋洋的神态，便问：“哥哥，你今天为什么这么高兴？”苏东坡便把与佛印禅师对坐时的谈话经过一五一十地描述给苏小妹听。他以为苏小妹听了一定会替他高兴，大大地夸奖他一番，哪里知道小妹听后却摇摇头说道：“哥哥，你又输了！万法唯心，心外无法，这道理你是知道的。佛印师父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛粪，所以你看师父像一堆牛粪。师父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛粪。你的臭嘴巴，还不是输了吗？”

从以上案例不难看出，每个人的成长和发展或者具体到领导人的思维改变，都应该是从由内而外进行的。

柯维博士所提到的作为领导者或者成功者所应保持和具备的7个习惯之中，“操之在我”以及“以终为始”着重强调的就是领导者内在的修炼。

操之在我

“操之在我”表现在以下几个方面：

把握自我的选择权。“操之在我”首先强调的是自我选择权的把握。恩格斯曾经总结过有关人的两大特征：第一，人可以创造并且使用工具；第二，人的大脑不是执行简单的映射

功能，而是在对收集进来的信息进行判断、分析、选择吸收之后才做出反应，具有选择权。因此，人纵然不能掌控客观环境的变化，但可以决定自己本身对客观现实的反应。

所以，“个人如果觉得受到了伤害，实际上并不是某个人所造成的，而是自己选择做出的反应令自己受到伤害”。也就是说，每个人都处于“有刺激就有反应”与“完全的操之在我”的状态之间，人生实际上就是从前者到后者所走过的修炼过程，修炼的程度越高，对自我的把控力以及通过自我来影响外界的能力就越强。

【案例】

习惯成自然

有一位先生已经40岁了，家里仍是一贫如洗，于是去请教一个算命先生，想通过自己的面相和手相看出这辈子是否还有翻身的可能。

算命先生认真地看了看他的面相，又仔细地看了看其手相，告诉他有一个好消息，还有一个坏消息。那位先生选择先听坏消息。算命先生随即告诉他，坏消息是他在40岁之前会处于家徒四壁的状况，好消息则是只要一过了40岁，就会习惯这种状态了。

由此可见，人是会按照习惯去生活的。尽管个人应该把握自我的选择权，但是实际上人们很少使用到选择权，绝大多数情况是习惯性地使用反应的权利。

需要强调的是，在把握自我的选择权时需要有一个前提，即每个人都要努力去察觉问题的真相。正所谓“君子博学而日三省乎己，则智明而行无过矣”，只有及时悟到或者察觉了变化情况，才能够获得选择的机会。换言之，虽然上天赋予了人们选择的权利，但并不是每个人都会使用这个权利，对于个人而言，这需要一个内在的修炼过程。

从“受害者”到“责任者”的心态转变。总的来说，人可以分为两大类，一类是“受害者”，即他们在生活或者事情中总是处于无辜的地位；另一类是“责任者”。如果人们始终保持受害者的心态，就会表现出抱怨、郁闷、愤怒以及希望报复等负面情绪，经常被烦恼所包围。而实际上，同一个人面对同一件事情的时候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演责任者”之中做出选择的。

对于个人而言，95%～98%的沟通是与自我的沟通。因此，如果个人自我沟通出了问题，总认为自己是受害者，就可能真的成为受害者。因此，每个人都应该努力地避免自我定位于“受害者”的状态，尽可能地将心态从“受害者”向“责任者”转换。

【案例】

朱为茵女士的转变

朱为茵女士曾经担任台湾飞碟电台的节目主持人，于1988年与歌坛巨星李宗盛结婚。从交往到1998年的十几年间，朱为茵女士与李宗盛度过了自己最美好的十几年光阴，帮他生了两个孩子并抚养成人，在各个方面辅助李宗盛使其事业登上了顶峰。然而，1998年李宗盛却毅然决然地与朱为茵女士离婚。

朱为茵女士把自己当成了离婚事件的受害者，给自身造成了极大困扰。由于怕听到有关自己被抛弃的议论，她完全改变了自己以往的生活节奏，将工作时间从白天移到凌晨一点到三点，陷入内心深处的抑郁和狂躁之中。

经过一段时间的消沉之后，朱为茵女士意识到这个问题的危害性，开始振作起来，立志要成为一个责任者。在2003年，朱为茵女士出了本名叫《我的40岁比20岁美丽》的书，其中提到了“离婚这件事情令我获得重生”。同年，她还荣获了全台湾最有魅力、最自信、最智慧的女人评比的第一名，那个时候她已经47岁了。

2004年朱为茵女士得知李宗盛再次离婚的消息，曾致电李宗盛，继续支持他、鼓励他东山再起。

朱为茵女士没有因为之前的经历而对李宗盛落井下石，就是因为她已经重新摆正了自己的位置。从心理上来讲，受害者才会去伤害别人，而责任者是没有必要伤害别人的。

从自己做起。对于领导者或者个人而言，强调并努力实践“操之在我”的理念以及受害者、责任者的概念，其目的并不在于让周围的他人理解和做到这些，而首先需要达到的目的在于转变自身观念。

自己做不到的事情转而要求别人来实现或者达成，是不大可能的。如同生活当中人们需要镜子一样，人生中也需要他人作为可以照到自己的“镜子”来帮助自己实现改变。正所谓“人们不会拒绝改变，人们是拒绝被改变”，人要真正把握“操之在我”的思想，实现由受害者向责任者的改变，应该谨记以下四句话：改变从观念开始，改变从自身开始，改变从小事开始，改变从此时开始。

以“操之在我”的观念看待和处理沟通问题。总结领导力或者上下级沟通中所存在的误区和问题，“批评”和“说教”是用得最多、最为常见的。正如面对处于逆反期的孩童一样，如果在工作中对待成年人只是一味地批评与说教，其领导效果是不好的。优秀的领导人应该是帮助下属建立工作方面相应的承诺，做到“我让你承诺而不是我要求你承诺”，然后再帮助下属实现承诺的具体内容，从而帮助下属建立起自尊心。因此，领导的关键是从内部开始，由自己的改变来引发周围发生改变。正如孟子所提出的“行有不顺，反求诸己”一样，如果在实际生活或工作中遇到了问题，首先也应该从这个思路出发审视自己存在的问题，才有利于问题的解决。

总而言之，审时度势、根据不同的情景和不同的对象来“操之在我”地寻求改变，以此来达到自己的目的，这才是一个领导人的基本修养与素质。

【案例】

“操之在我”的成功主管

某公司总裁精力旺盛、才华洋溢，但在管理方面却主观、独裁，对部属总是颐指气使，从不给他们独立做事的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外，导致部署们常聚在一起发牢骚。这些牢骚听起来似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在为公司考虑，可惜他们都把自己交给他人主宰，完全丧失了主动行动的能力。

有一位主管不愿意向环境低头，他并非不了解总裁的缺点，只是他的反应不是批评，而是设法去弥补这些缺失。总裁颐指气使时，他就缓冲、减轻下属的压力，又设法结合总裁的长处，把努力的重点放在能够着力之处。他总是站在更高的位置上，预先去设想许多事情，使得总裁渐渐

开始征询他的意见，他的影响力也因此而扩大。同事们受到他的感染，改变了以往的心态，勇于去思考和承担更多的事情。

这位“操之在我”的主管，并非依靠客观的条件而成功，而是正确的抉择造就了他，他选择不将自己交给他人主宰，以自己的意志做自己的主人。

以终为始

面对“我下楼以后应该往哪儿转”这样唐突的问题，人们的第一反应往往是提出“你要去哪里”的问题。同理，领导者在工作中应该注意要为目的而工作，而不是为感觉而工作。这就是“以始为终”的含义所在，即凡事应先看到或者确定需要达到的结果，再回过头来考虑恰当策略的过程。

下属将领导三令五申要求的事情做错了，如果这时领导一味地指责下属并，不一定能够达到激发其工作热情的目的。领导者在做具体事情的时候，首先应该考虑到自己所希望达到的目的或者引发的结果，除非是自己故意引发的事情，否则就不要做相应的举动。因为领导人是不属于自己的，而是属于大家的。

3.领导者的梦想、目标和障碍

领导者发挥领导作用的过程，在于其能够带领被领导者和追随者在一个环境中跨越障碍、达成最终目标，如图2所示。

图2 领导者作用模型示意图

领导者所发挥的作用涉及以下两个重要问题：

梦想和目标

为下属制造并强化梦想。作为一个领导人，要能够对下属施加和产生影响，首要工作就是为下属制造并不断强化一个梦想，这个工作的前提是领导人首先要拥有一个更大的、作为指导方向的梦想。可以说，一个人是否具备造梦的能力是其能否成为领导人的重要标志。

梦想要大。柳传志曾提出，企业家或领导人办企业一定“利益要高”，也就是梦想要大。一个企业家只有拥有了大的梦想，才会促使自己持续快速地成长，而一个企业家成长的水平，则关系着整个组织成长的速度和最终能够达到的高度。因此，企业不但要有远期的梦想作为指导，还应该进一步落实中期甚至近期的目标，这样才能引领下属持续前进。

【案例】

出发点不同，梦想却一致

同样一块地皮，有人可能认为是一块荒地，而在房地产商的眼中则是勾勒好的一条条道路、绿化带、楼盘、休闲会所以及其他配套设施的全景图画。

实际上，房地产商从事的业务就在于把他们脑海中的这番图景通过建设具体地实现出来，再出售给消费者。如果形象地来描绘购买期房的行为，即消费者购买了一个地基的大坑，而后房地产商用消费者的房款来实现双方梦想的过程。当然，在这个过程中，首先实现的是房地产商的梦想。

现实世界就是如此，总是由大梦想者来吸引小梦想者，从而最终以梦想来实现社会阶层的划分。

享受批评。从古至今，领导者面对批评的态度共有三种，即忍受、接受和享受。所谓“享受批评”，是指领导者对于批评意见达到了闻过则喜的状态。唐太宗李世民正是由于坚持了10年左右的“享受批评”，他曾经接受王威丞相的进谏，先后两次开后宫放了三千妃子回到民间。李世民之所以能够做到“享受批评”，就在于他在登基之初就立志要成为与尧舜禹比肩的明君。“放妃回家”这一举动就从一般的人眼中视为最高的道德要求变成了一个基本的道德要求，这就是梦想的作用所在。

障碍

除了梦想和目标之外，在领导者作用模型中还有一个重要的因素，即“障碍”。

所谓“障碍”，是指当人们看不见目标的时候所出现的东西。由于人是始终通过内在来看待外面世界的，所以人们遇到的障碍往往来自于自己的内心。

【案例】

成功就在不远处

1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位名叫弗罗伦丝·查德威克的34岁妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。在此之前，她是第一个游过英吉利海峡的妇女。 那天早晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间慢慢地过去，千千万万人在电视上注视着她。有几次，鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑了，她仍然在海水中游着。

15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，想叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上，他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟后——从她出发算起是15个小时55分钟之后——人们把她拉上船。又过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，却开始感到失败的打击。她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”

实际上，人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。

两个月之后，查德威克成功地游过同一个海峡。

当一个人看不到目标时，就不知道自己离成功的目标还有多远，无法衡量自己离成功的距离，最容易放弃，失败也随之而来。所以，作为领导，要学会为自己设定目标并坚持到底，打破内心的障碍。