2012_工作分析理论与应用自考重点

工作分析的原则：1、系统原则 2、能级原则 3、

标准化原则 4、最优化原则

工作分析的概念：1.任务..2.职责.3.岗位.4.工作. 5.职业.

工作分析含义：是指企业中所有的工作,按其性质

(如任务的繁简难易程度,责任大小,所需的资格条件等)进行分析比较,制定出工作说明书等人事管理文件,并根据一定的标准和程序进行归类,以作为招聘,考核,培训,晋升,确定报酬的基本依据。

简述工作分析的内容。(1)、工作职责分析。工作职责是工作分析中非常重要的内容，在人力资源管理中起着重要作用。(2)、工作流程分析。清晰的工作流程有助于管理者清楚地认识到工作是如何完成的、为了达到企业和部门的目标需要完成哪些任务以及如何才能提高企业或部门的工作效率。(3)、工作权限分析。根据工作所需完成的任务，应对工作任职者的权限进行分析。(4)、工作关系分析。企业中的每个岗位之间必然存在一种不可分割的联系，因此各个岗位必须明确与其他岗位的协作关系。通过工作关系分析，可以了解工作岗位在企业工作重的位置和在工作流程中所承担的作用。(5)、工作环境条件分析。对工作环境条件的分析主要考虑工作环境中对劳动者的劳动生产率和身心健康有影响的因素。(6)、任职资格条件分析。在现代化大生产中，社会分工越来越细，人们所掌握的知识、技能越来越受到工作经验的局限，因此在任职条件中，经验或者工作经验越来越受到重视。

工作分析是企业人力资源管理的基础 ：1.使人力

资源规划更为准确 2.使工作职责更为明确 3.使工作设计更为合理 4.使人员招聘更为顺畅 5.使薪酬体系更为公平 6.使绩效考核更为客观 7.使员工培训更为有效 工作分析在人力资源管理中的应用 ： 1.工作分析

与定编定员管理 2.工作分析与任职资格确定 3.工作分析与职业生涯发展规划 4.工作分析与人力资源规划 5.工作分析与员工选聘 6.工作分析与员工培训 7.工作分析与绩效考核 8.工作分析与薪酬管理 9.工作分析与员工调动、安置 10.工作分析与劳动安全

1、 通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收

集工作信息的一种方法叫：面谈法。

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2、 工作要素法是一种典型的开放式人员导向

型工作分析系统，这种工作分析方法是由美国人事管理事务处研究并开发出来的。 3、在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是：关键事件法。

1、问卷法中问卷的设计形式有：开放式、封闭式、混合式。

2、工作分析系统种类一般可分为：工作导向型工作分析系统、人员导向型工作分析系统。 3、传统工作分析方法 1.面谈法2.问卷法 3.关键事件法 4.观察法 5.工作日志法 6.主管人员分析法 7.资料分析法 8.能力要求法

4、工作要素法所涉及的工作要素包括1知识面 2技能 3能力 4工作习惯 5个性特点 一、设计问卷时，应注意以下几点：1.要根据工作

分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。 2问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。 3问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁 4易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。 5问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。 6采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。

二、问卷法的优点：1.可以在短时间内收集众多岗

位信息资料，不像面谈法那样费时费力。 2.可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。 3.调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。 4.相对而言它更适用于收集管理岗位的信息。

三、问卷法缺点：1.问卷编制技术要求较高，其设

计难度较大、成本费用较高。 2.不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差。 3.问卷的回收率通常偏低，这种情况既与被调查者的态度有关，也与问卷编制的合理性有关。 4.只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。）

1、 工作分析的实施过程主要分析为：工作分析前

的准备、工作信息收集、工作信息的分析、工作分析结果的形式4个阶段。

2、 工作分析所需信息的主要类型：工作活动、机

械设备、工作条件、对任职者的要求。 3、 收集工作信息的人员有：工作分析专家、工作

任职者、工作任职者的上级主管。

4、 工作分析信息来源主要有以下4种：书面资料、

任职者的报告、同事的报告、直接的观察 1、 如何选择最有效的工作信息收集方法：1首先

要考虑工作分析所要达到的目的。2其次要考虑所分析岗位的不同特点3另外考虑实际条件的限制。 论述题：

1、论述选择工作分析方法应考虑的主要因素。

(1)、工作的结构性。工作分析系统的选用首先取决于工作的结构性，当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分系统就具有优势。

(2)、产业的类型。工作分析系统的选择与产业的类型相关，传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，应采用工作导向型分析系统；而新兴产业的分工始终处于变化之中，多采用人员导向性的工作分析系统。

(3)、工作结果和过程特征。工作结果和过程特征也影响工作分析系统的选择，当一个组织输出的结果是大量的和一致的时候，输入向输出的转发一定是标准化的，可以采用工作导向型工作分析系统；当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化就是多样化的，应该采用人员导向型的工作分析系统。

(4)、企业价值观。工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人性的假设，当我们把人视作为经济人的时候，适合采取工作导向型工作分析系统；当我们把人视为自我实现人的时候，适合采用人员导向型的工作分析系统。

(5)、研究的对象。当我们对某类特定的专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，就应采取人员导向型的工作分析系统。

综上所述，尽管工作分析的理论、方法和技术已经相当成熟，但并没有哪一种工作分析方法可以适用于所有的组织，在管理实践中，关键是要根据工作分析的目的，考虑企业自身的实际情况，选择最适合的工作分解方法。

1、工作概要 是使该工作与其他工作区分开来的标志性文件 [键入文字]

2、用简练的语言文字阐述工作总体性质、中心任

务和要达到的工作目标是：工作概要。 1、工作描述的基本内容：工作识别、工作编号、

工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境。

2、工作识别主要包括以下几方面：1.工作名称 2.

工作地点

5、用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是：工作描述。

1、简述工作描述与工作规范的联系与区别。

工作描述和工作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着密切的联系。工作规范一般是从工作描述中提取出来的，可以说工作描述是工作规范形成的基础。他们的主要区别表现在：(1)、从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提供依据。而工作规范是在岗位说明的基础上，解释什么样的人员才能胜任本岗位的工作，以便为企业职工的招聘、培训、选拔、任用提供依据。

(2)、从其内容涉及的范围看，工作描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明，而工作规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员任职资格的要求。 2、简述科学编写工作说明书要注意的问题。

(1)、高层的支持和认可。在编写工作说明书之前，人力资源部的经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确工作分析的意义，正确定位工作说明书的编写工作，取得领导对工作分析和工作说明书编写的理解和支持。(2)、员工的参与和配合。企业在编写工作说明书时，各部门的主管以及员工应该积极参加人力资源部提供的编写技术培训、指导和审核，人力资源部应做好充分的准备工作，向员工宣传制定工作说明书的意义，界定说明书中各项内容的含义。(3)、逐步分层实施。首先开展工作分析与调查，其次是界定部门职责，然后分解部门职责，最后是分解部门工作任务。(4)、使用规范用语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量，因此这一工作不容小视，标准的工作职责描述格式应是“动词十名词十结果”。

(5)、建立动态管理机制。企业编写出规范的工作说明书后，人力资源部门应建立工作说明书的动态管理机制，由专人负责管理更新。

3、工作说明书编写中存在的问题：

1、存在问题：（1）对工作说明书的内容结构认识不清，（2）对工作职责界定不清，（3）工作说明的编写存在很大的随意性和盲目性，（4）工作说明书内容零乱，不成体统。

2、成因分析：（1）为编写而编写，使得工作说明书的编写流于形式，（2）缺乏专业的技术和培训，存在描述不规范、用语不准确的现象，导致许多工作说明书千篇一律，大同小异， 1、岗位标准的编写程序：1.调查访谈 2.制定岗位标准编写规范 3.组织编写岗位标准 4.审核岗位标准 5.岗位标准的实施 6.岗位标准的修订。

1、工业工程方法的理论基础来源于泰勒的科学管理原理。

2、工作团队的方法设计常用于汽车工业。 1、 工作设计的基本原则：1.效率原则 2.工作生

活质量原则 3.系统化设计原则

(3）沟通不到位（4）工作说明书的管理不到位。 3、科学编写：（1）高层的支持和认可（2）员工的参与和配合（3）逐步分层实施（4）使用规范用语（5）建立动态管理机制。 4、简述工作说明书的含义：工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求

5、简述编制工作说明书的一般准则：(1)、确定工作说明书的内容。工作说明书的内容要依据工作分析的目的加以调整，内容可繁可简。(2)、选择工作说明书的格式。工作说明书可以采用叙述形式，也可采用表格形式。(3)、界定岗位。(4)、使用专业词汇。(5)使用规范文字。(6)、使用正确的表述方式。(7)、使用统一的格式。(8)、多层次、多角度审核把关。

定编定员，就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。

1、 设置岗位应注意以下原则：1.最低岗位数量原

则 2.有效配合原则 3.关系协调原则4.有效管理宽度原则 5.经济化、科学化、合理化和系统化原则

2、 定编定员的原则：1.工作效率原则 2.科学性

原则 3.合理性原则 4.岗位、人员比例关系协调原则。

3、 定编定员的方法： 1.按工作效率定编定员

2.按设备定编定员 3.按岗位定编定员 4.按比例定编定员 5.按组织机构、职责范围和业务分工定编定员。

4、 岗位设置表可分为企业岗位设置总表和部门

岗位设置表两种形式。

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2、 双因素理论：激励因素、保健因素。（提出：

弗雷德里克.赫兹伯格）

3、 工作设计方法主要有以下10种：1.工作专业

化 2.工作轮换 3.工作扩大化 4.工作丰富化 5.工作团队（汽车工业） 6.压缩工作周 7.弹性工作制 8.工作分享制 9.应急工制度 10.远程工作

1、简述工作设计的一般步骤。

(1)、需求分析。工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断以决定是否进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性降低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。

(2)、可行性分析。在确认工作设计之后还应进行可行性分析，首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征，然后分析从经济效益、社会效益来看是否值得投资，员工是否做好从事新工作的心理与技能准备等。

(3)、评估工作特征。在可行性分析的基础上，成立工作设计小组负责工作设计。

(4)、制定工作设计方案。根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中应包括工资特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等内容，方案决定以后，可选择适当部门与人员进行试点，以检验效果。

(5)、评价与推广。根据试点情况及工作设计的效果进行评价，评价主要集中在三个方面：员工的态度和反映、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益，如果工作设计效果良好，应积极推广应用，在更大范围内进行工作设计。

论述题：

1、论述知识型员工的工作设计的方法。(案例)

(1)、知识型员工的个性特点。表现为自主意识强、注重自我价值的实现、藐视行政权力、流动性大等方面，

(2)、知识型员工的工作特点。表现在工作具有创造性、工作过程难以监控、工作成果很难衡量三个方面。

(3)、知识型员工工作设计的一般思路。 基于知识型员工及其工作的特点，知识型员工的工作设计应以激励理论为指导，工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素，对知识型员工能起最大的激励效果，针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念，并围绕着工作团队来进行工作设计。

第一、授权。要对知识型员工充分授权，增强其工作动力。

第二、重视工作任务特征，对知识型员工的工作进行设计，应重视工作目标、绩效反馈、工作自主性等工作任务特征。

第三、围绕工作团队进行工作设计，围绕团队进行工作设计会对知识型员工产生强烈的激励作用，主要表现在：提供参与式的激励、满足工作自主性要求、共享信息、分享知识、满足发展需要等方面。

1、工作岗位的主要影响因素：1.工作责任 2.工作技能 3.劳动强度4.工作环境 5.社会心理因素 2、工作评价的方法有：排列法、评分法、分类法、因素比较法、海氏工作评价系统。

1、简述工作评价的特点。(1)、工作评价的中心是“事”不是“人”。

(2)、工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

(3)、工作评价是对性质相同岗位的评判。 (4)、工作评价需要运用多种学科的理论和方法。

2、简述工作评价的作用。(1)、以量值表现岗位的特征。

(2)、比较岗位价值的大小。

(3)、为企业岗位归级、分类奠定基础。 [键入文字]

3、工作评价的功能：1.以事定岗。它是根据工作任务量确定岗位数量。

2.以岗定人。它是根据任职资格条件选用岗位任职者。

3.以岗定责。它是根据岗位要求确定任职者的职责。

4.以责定权。它是根据岗位职责要求给予任职者相应的权限。

5.以责定酬。它是根据任职者所承担责任的大小确定其薪酬。

4、工作评价的步骤：1.岗位分类2.收集岗位信息3.成立工作评价小组4.选择评价方法5.确定评价因素6.确定评价标准7.试点8.全面实施9.提交工作评价报告

5、简述选择评价因素的原则。

(1)、评价因素的全面性。评价因素的全面性是科学评价的基础。

(2)、评价因素的可评价性。评价因素具有可评价性，评价的结果才具有科学性，才能客观、公正地体现岗位工作的差别。

(3)、评价因素的实用性。评价因素具有实用性，评价的结果才能直接应用于企业人力资源管理的实践。

5、 工作评价的实施要求？1）要运用科学的技术

方法对评价指标进行测定。 2）要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑。 3）各个部门，各个方面的专业人员要协同合作。 4）评价人员要有认真负责的科学精神。 5）工作评价必须是动态的。 6）工作评价应该公开化。1、岗位横向分类就是根据各种岗位的不同性质，

把岗位先划分为大类，再在大类中划分为中类，最后再在中类中划分小类。1岗位分类过程的4原则：客观性原则、结构合理原则、差别适度原则、动态调整原则。 2岗位分类总的原则是：以事为中心、从实际出发、力求适用、准确、可靠和精简

3.最常见的评价要素：责任、技能、努力程度、工作条件。

4.评价要素的选择标准：重要性、可衡量性、共同性、相关性、相对独立性、数量的合理性

1、简述岗位分类与工作分析、工作评价三者的关系。

岗位分类与工作分析、工作评价存在着密切的联系。工作分析是岗位分类的重要前提，它为岗位分类奠定了基础。从广义上理解，工作评价是岗位分类的一个组成部分，工作评价是对性质相同的岗位相对价值的衡量、比较和评定；而岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等。从逻辑关系上看，工作评价以岗位的横向分类为基础，而工作评价的结果又成为岗位纵向分类的依据。

2、简述企业岗位分类与公务员职位分类的区别。

(1)、研究对象不同。职位分类的研究对象是政府公务员的各级职位；岗位分类的研究对象是企业单位中的各类生产、技术、经营、管理、服务岗位。

(2)、实施性质不同。职位分类作为一种公务员管理制度，一般是由政府专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，以法律形式公布、实施，带有很强的强制性；岗位分类则由企业及其主管部门负责组织，每个企业都可根据自己的实际情况具体组织实施，上级主管部门提出的分类方法只是参考性标准，不具有强制性。

(3)、实施范围不同。职位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构；岗位分类适用于各种企业、事业单位。

(4)、实施难度不同。科学、合理的职位分类的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的职位分类体系；企业岗位分类无论在实施范围、方法，还是在考察对象方面，都没有那么大的难度。

1.通过人力资源规划，组织能以较低的成本获得所需的人力资源，充分发挥现有人力资源的作用。 1.影响组织人力资源需求的因素：主要有组织内部因素、组织外部因素、人力资源自身因素. 2、人力资源需求预测的方法：现状预测法、经验预测法、自下而上法、统计学方法

3、人员预算的编制：人员数量、人员类型、岗位、时间、薪酬预算

4、选拔的方法：面试、证明材料与履历核实、、业务知识测试、认知能力测试、身体能力测试、工作样本测试。

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1、工作分析在招聘过程中的作用表现在以下几方面：

1) 明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和

工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。

2) 明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者

提供可行的应聘资格背景信息，有助于应聘者的资料筛选。

3) 为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试

应聘者的工作技能资料，组织有效的面试，选拨合格的应聘人员

多选：1、培训方案设计的原则：1）明确培训目标 2）了解受训者情况 3）知识性与趣味性相结合4）注重实际体验 5）考虑个体差异 6）反馈 1、员工培训的重要性：

1） 培训能够使员工更加认同组织文化，更加清

楚组织目标。

2） 培训能使员工加深对岗位要求的理解，提高

员工分析问题、解决问题的能力和专业技术水平，减少工作失误和事故。

3） 培训可以提高企业与研制新产品的能力。 4） 当培训产生效果时，就可以减少管理成本，

使管理者从日常管理事务中解脱出来，用更多精力考虑全局性、战略性问题。 5） 当企业要推行管理改革时，培训环境有利于

促进员工转变观念，同时也为员工适应企业改革的需要做好技能上的准备。

6） 培训具有激励作用，有利于提高员工的工作

积极性，增强员工的归属感和成就感。 2、工作分析与员工培训的关系：

1）工作分析研究有利于员工培训需求的确定 2）工作分析研究是设计员工培训方案的基础 3、培训需求分析的必要性：1）收信胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息。

2）收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者差距。 3）确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有相关细节。 4）整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标。 5）根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程。

4、简述确定培训需求的步骤。（重要）

(1)、根据组织战略目标需要确定需进行分析的工作。

(2)、根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识清单。 (3)、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤。 (4)、根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能。

(5)、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表，通过让员工填写这些表格，可以收集到关于培训的有关资料。

1、依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程称：绩效管理。

确定关键业绩指标体系的原则：关键性原则、可控性原则、注重行为原则。 1、简述绩效管理的意义。

(1)、改进管理效率，提高工作质量。 (2)、帮助员工改进工作，谋求发展。 (3)、为制定激励措施提供客观依据。 (4)、为员工培训提供明确方向。 (5)、它是融洽员工关系的桥梁。 2、简述工作分析与绩效管理的关系。

(1)、工作描述是影响绩效的最直接因素。员工的绩效是其外显行为的表现，工作目标是影响员工行为的因素，而工作目标又决定了工作描述，因此，工作描述是直接影响行为绩效的因素。

(2)、岗位特点决定了绩效评估方式。对不同类型的岗位应采取不同的绩效评估方式。

(3)、工作描述是设定绩效指标的基础。对一个岗位的任职者进行绩效考核的指标是由其关键职责决定的。

3、影响薪酬的因素：1）内在：权利和责任、技术和训练、工作时间、工作危险性、福利及优惠 2）外在：生活费用水平、企业的薪酬负担能力、当地通行的薪酬标准、劳动力市场供求状况、产品需求弹性。

4、设计薪酬体系和薪酬制度需要经过以下几个步骤：1）工作分析2)工作评价3）薪酬调查4）薪酬定位 5）薪酬结构设计

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