项目管理试题(供应链C卷)

C 卷（供应链项目经理）

一、简述与分析（共5题，20分）

1. 知识点：基本知识

依照用友实施方法论，请描述在NC 项目实施过程中的主要文档（不得少于6个）与关键文档（不得超过4个）。

答案要点：

（1）主要文档：项目交接单、主计划、需求日报、需求分析报告、实施方案、测试计划/报告、动静态数据准备格式、上线报告、验收报告（注：回答6项文档以上可得分，2分）

（2）关键文档：需求分析报告、实施方案、验收报告（注：必须涉及这3个文档可得分，2分）难度系数：1

分值：4分

2. 知识点：项目沟通管理项目综合管理；涉及ERP 理论及标准实施。

在ＥＲＰ的实施过程中，方案测试和方案确认有先后时机，请简要说明方案先确认后测试、方案先测试后确认的优缺点

答案要点：

（1）方案先确认再测试（1.5分）

优点：把控客户需求，减少需求差异带来的实施交付风险。

缺点：客户满意度和上线后的实际应用效果不高，容易引起客户较大不满

（2）方案先测试再确认（1.5分）

优点：可以有效防范方案风险，减少不成熟方案带来的的附加成本。

缺点：客户需求会有较多反弹，处理需求差异的难度会直接影响项目的计划和进度

难度系数：2

分值：3分

3. 知识点：项目计划制定及变更管理

某大型集团公司项目，需要实现财务核算、资金、预算，二次开发涉及与下级公司业务系统集成，另需要总帐历史数据导入新系统做备份，客户要求6个月内完成。

（1）你做为项目经理，请规划以上任务实现的大致时间段并简单说明如此规划的理由。

（2）当项目实施过程中客户的资金需求发生变化，客户提出资金的实现模式改为由与其下属财务公司资金平台系统做接口的方式实现，请简要说明应如何处理？

答案要点：

（1）计划：1－3个月实现财务核算3－6月资金、预算、二次开发并行上线6月实现历史数据导入。（1分）

理由：财务核算是基础，只有确立财务核算模式，才能最终确立资金、预算模式，所以财务核算是第一步。由于时间紧张资金、预算、接口第二步必须同时进行，由于这三者之间关联较少，并行条件也成立。历史数据备份的问题重要性最低并且完全独立，肯定最后。

（注：此问题考的要点是项目经理接到大项目时初步的一个项目分割与先后顺序及并行的安排考虑，答出理由才能得分。2分）

（2）客户变更处理：应先提交项目变更单，并经过客户方确认后，才能进行下一步工作。另外，若产生的工作量重复，需要评估相关工作量后，根据情况确定是否需要进行商务处理。（1分）

难度系数：2

分值：4分

4. 知识点：项目综合管理；重点考察项目中危机问题的应对处理，结合到具体产品知识

Y 客户属分销行业，分销产品集中采购，全国各地设置子公司，此次实施财务+供应链，在合同中还约定将为客户提供采购预测模型并简要描述了需求，在实施调研中仔细了解客户的采购预算模型后，发现标准产品根本无法满足，若二次开发成本非常高，调研中顾问与客户就此问题发生了激烈争执引起客户的强烈不满并投诉，简要说明作为项目经理你将如何处理？答案要点：

（1）首先电话安抚客户并就此问题进行模糊表态；

（2）与顾问充分分析客户需求与标准产品的差异点及解决思路；

（3）与客户充分沟通，是否可采用变通解决办法，至少要说服客户暂时搁置此问题，不要因此影响财务供应链的上线进度；

（4）若此为核心需求客户不能放弃则与商务协同和客户洽谈开发费用；

难度系数：３

分值：4分

5、知识点：项目综合管理；涉及客户化平台参数、档案管理

A 公司项目组为了向领导体现系统上线后的效果，要求系统能够实现实时成本获得，但目前客户的实际情况是由于仓库管理混乱导致存货成本核算数据不准。若该客户确定使用移动加权的成本计算模式，你做为项目经理，请说明目前可否实现客户要求及简要说明理由。另外，如果你认为系统可以实现客户要求应做何设置？如果你认为系统无法实现客户要求请说明何处无法实现。

答案要点：

观点：在管理没有完善以前，客户要求无法实现（并非系统本身原因）。（1分）

说服理由：实时成本计算单据录入的先后顺序必须与现实完全吻合，否则会出现成本计算错误，甚至出现成本为负数的情况。在内部管理没有完善以前，即使系统可以实现，成本数据也不正确。（注：说出类似情况可以得分，2分）

实现模式：（1）存货生产档案设置成本计算方式为移动加权。

（2）存货核算参数“单据保存时自动成本计算选择”根据需要勾选原材料、

半成品、或成本。（2分）

难度系数：3

分值：5分

二、实务题（2大题，30分）

1、知识点：项目综合管理；考察项目风险管控及团队沟通协调

某物流集团公司项目，该公司下属15家子公司，涉及总帐、收付、固定资产、存货核算、报表、合并报表、薪资，需要两套帐但没有买多帐薄，二次开发涉及与其业务系统做应收应付接口。整个实施周期4个月，合同实施人天较少且对这个人天投入，客户方事先得到我们的明确承诺。在项目交接评估后，若按标准项目实施合同实施人天差距很大，另外由于项目复杂压力

大但合同实施收入少，项目团队内部成员情绪低落。

请根据实际业务问题进行回答：

（1）作为项目经理在此情况下，针对客户方面应采取哪些策略来保证项目实施？

答案要点：

（1）首先在合同实施人天范围内进行项目计划任务的合理安排；

（2）加强对客户的引导，整个实施模式采取培训及辅导为主，应让客户方项目组承担主要实施工作；

（3）双方项目组的职责划分应在实施主计划里一一明确并确认清楚；

（4）明确人天投入确认模式，让客户及时确认我们人天投入都是有效的，这样若后续人天超出时便于与客户的磋商；

（5）简化项目实施方法，如文档只出具关键文档，培训时即进行需求调研等；

（6）在项目实施中逐步与客户加强沟通，若客户方项目团队能力不足以支撑则请客户方根据实际情况追加实施费用，用友项目组可以进行更多的投入以保障项目实施；

（注：此问题考的要点是项目经理需要了解合同实施人天不足有变通的做法，不要拘泥于标准实施方法，但事先要与客户明确，以后再考虑要求客户追加人天。）

难度系数：2

分值：7分

（2）作为项目经理在此情况下，针对内部应采取哪些措施保障项目顺利实施推进？

答案要点：

（1）与销售沟通以上实施策略，以保证对客户的口径一致；

（2）与领导沟通以上实施策略，以获得领导的支持认可；

（3）内部（向领导或销售）争取一些特别支持，如内部考核人天追加或实施费用划拨等；

（4）将实施策略与以上沟通结果与项目组内部交流，明确每个成员的工作内容、方法与任务。难度系数：2

分值：3分

2、知识点：综合应用；要结合到具体产品

能力集团是一家生产纸品的大型民营企业，客户主要情况及需求如下：

（1）组织架构：

a) 生产版块：全国设立３０个生产工厂；b) 商贸版块：在A 市设立销售总公司，全国各主要城市设立８０个经营部

（2）生产产品：纸制品等快速消费品

（3）产品种类：４０００多种

（4）销售客户：大型商超、经销商

（5）销售规模：６０亿

（6）信息化现状：使用一家小公司的软件，业务与财务分开使用、财务业务数据脱节，商品

的生成基本上是手工计算完成，业务数据量特别巨大，效率非常低，影响正常经营

（7）内部单位物流和财务结算模式：生产工厂商品直发销售总公司下属经营部，但由销售总

公司与各生产工厂统一结算，再由销售总公司过下属的经营部之间进行开票结算。

（8）主要业务需求：

a) 整合商贸版块供应链分销、财务系统，建立一套标准、集中、整合高效的数据处理的

信息系统。

b) 增强对应收账款的管理监控，提前预警，提高应收账款周转率，加快应收账款的回笼，

降低坏账损失。

c) 优化集团内部物流效率，提高库存管理水平，实时撑控全国库存状况，保证库存数据

d) e) f) g) h) 的准确率，降低库存资金占用，提高库存周转率，减少库存积压带来的损失。提高要货计算准确率，减少盲目生产带来的库存风险。实现单店、单品的收入、成本、费用、净利管理。加强了对经营部的财务控制，降低财务风险。提高报表报送效率，为领导决策提供准确、及时、全面的数据支持。实现银企直联，加强对商贸板块所有下级单位的资金集中管理。

该公司选择了ＮＣ软件，请就下列相关问题回答：

（1）能力集团前期希望全集团的财务和供应链（暂不考虑资金系统），假定他选择了我们的

ＮＣ5.02产品，我们该提供哪些模块给他，简要描述你将制订实施计划将如何分期来解决客户实施的问题，时间段如何划分。

答案要点：

产品模块：财务会计：存货核算、应收管理、应付管理、总账、报表、固定资产，供应链：采购管理、库存管理、内部交易、发运管理、销售管理（含价格管理、信用管理等）

实施周期：没有标准答案，只要策略对应即可，但实施周期不应低于8个月

分期参考(１６个月)：

１）生产板块，

a) 财务供应链一体化上线，试点单位先上线（周期５个月，2008年７月－2008

年１０月）；

b) ３０家工厂分两个区域集中培训推广（周期２个月，2008年１１月－2008年

12月）；

c) 系统优化（周期２个月，2009年１月－2009年２月）

２）商贸板块：

a) 财务供应链一体化上线，试点单位先上线（周期５个月，2009年１月－2009

年５月）

b) ８０家经营部分阶段、分区推广（周期４个月，2009年6月-2009年9月）c) 系统的优化、持续支持（3个月，2009年１０月－2009年１２月）

实施策略：总体规划，分步实施，先试点，再推广，制定分期，必须是先试点，再推广。（一次性集中推广或分区域推广）

难度系数：3

分值：5分

（2）针对该客户的下例业务模试，为能力集团设计流程方案。（回答要体现流程中涉及到的

产品单据，任选其一作答）

a) 各经营部向销售总公司要货，由销售总公司指定就近的生产工厂或根据库存满足负责

指定的生产工厂发货，生产工厂接到通知后，货品直运各经营部，但结算由销售总公司统一结算。

b) 能力集团的一重要客户沃尔玛商超总部在设深圳，上海、南京、北京设立沃尔玛（门

店（分公司），能力集团在深圳、上海、南京、北京也设置了销售经营部。沃尔玛所有门店的订单由其深圳总部直接下达到能力集团的深圳经营部，并由深圳经营部统一和沃尔玛总部统一结算。深圳经营部在接到订单后，通知集团要异地的经营部代送货，并进行内部结算

答案要点：

问题a)

1) 该业务为三方交易

2) 要货经营部填制“要货申请”－销售总公司“处理要货申请”，根据就近原则或库存满足，

指定发货工厂后生成“三方调拨订单”

3) 工厂参照“三方调拨订单”生成“库存调拨出库单”组织发货4) 经营部收到货后，根据“三方调拨订单”生成“库存调拨入库单”5) 月末或根据集团内约定的时间，三方进行结算，产成相应单位的应付单、应收单、存货调

拨入库单、存货调拨出库单。

问题b)

1) 该业务必须使用“销售订单”驱动“公司间调拨业务”2) 深圳经营部收到客户订单后，在销售系统录入“销售订单”，并指定发货公司，和沃尔玛

的收货门店，审批后协同产生相应发货公司的“公司间调拨订单”

3) 发货公司参照“公司间调拨订单”生成“库存调拨出库单”，送货至沃尔玛门店。4) “库存调拨出库单”发货签字后，根据相关设置，自动生成深圳公司的“库存调拨入库单”

和“库存销售出库单”

5) 深圳经营部根据“库存销售出库单”开具“销售开票”与沃尔玛总部进行结算。6) 能力集团能力经营部之间进行结算。

难度系数：3

分值：7分

（3）试点单位上线切换前，客户提出需要延期一个月上线，理由是：产品还存在问题，需要

进一步测试后才能上线，而前期双方已就方案进行了充分的测试，并确认了测试报告，经评估后发现是前期客户的财务数据基础很差，总账的存货金额与业务的存货明细无法核对，财务人员不愿加班整理数据，导致上线前财务无法按系统切换数据准备计划整理出相关数据，财务为了逃避责任，把问题推到是软件产品上，请问，你作为项目经理在此情况下如何处理？

答案要点：

１）首先分析出该问题的主要原因，是属于实施方的问题，还是客户本身的问题。

２）要求客户产品的问题列出详细清单，对产品问题进行分类，分清哪些问题是影响项目上

线的问题，如果确实是影响项目上线的问题，必须及时解决。

３）同时根据系统切换的数据准备计划，检查各部门数据完成情况，必须注明数据准备完成

时间。如不能按时完成，责任落实到人，限定最低解决期限。

４）另一方面，如客户坚持要进一步测试，则也要求客户准备全面的真实数据进行测试，让

客户知道，不管是上线还是测试，都必须整理真实全面的数据。

５）必须如开项目紧急会议，要求项目关系人参加会会议，发现问题，解决问题。难度系数：3

分值：8分