岗位培训体会

2012 年第二期总会计师岗位培训学习心得

感谢领导给我参加北京国家会计学院第二期总会计师岗 位培训的机会，近 20 天的学习结束了，不知不觉中发现自己 的思想发生了变化。 经过这次岗位培训学习，各位老师精辟的专业理论讲述， 独到的见解和大量的案例分析，从不同的角度诠释了企业管 理， 战略发展观， 让我受益良多， 从思想上感觉到知识的匮乏。 同时，通过学习在理念上有了一定程度的拔高和提升。 “诚信为本，操守为重，坚持准则，不做假账”这是朱镕 基总理在北京国家会计学院题写的， 老人家希望每一个从北京 国家会计学院毕业的学生，永远牢记。 通过学习， 深深体会到做为一名会计从业人员， 在企业发 展转型的时代，不仅要牢记“不做假账”，更重要的是要从战 略管理的角度出发，为企业的发展把好关、当好家、算好账， 为公司在“投资、预算、成本控制”三个重要环节当好得力的 参谋和助手。 为此， 我深深的、 发自内心的感觉到自己的差距。 这次培训是一次理念的提升， 从财务会计如何到管理会计 的转变、 从传统成本管理如何到战略成本管理的转变， 以及预 算管理、内部控制战略全局观念等等一系列，跳出财务，站在 高起点看企业管理和财务管理问题。 一、 《孙子兵法》与企业战略

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《孙子兵法》不仅仅是一部兵书，它也是一部讲战略、讲 决策、讲智谋的书，适合企业的竞争。 如：孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不 可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰 天，三曰地，四曰将，五曰法。 用现代企业管理理念解释就是： 一个企业规划关系到整个 企业的生存长期发展， 所以得从各方面确立企业的发展方向发 展规模。 通过学习老师讲解的《孙子兵法》中几个原则:不能打无 准备的仗；做事情之前要先造势；以及避实就虚的原则。企业 管理就是谋略，就是计谋，而财务管理中的财就是粮，财同则 粮多，兵多而将猛，财务清晰则源远流长。 孙子兵法，就是一部做人做将，打胜仗的书，企业生存之 道就象是一场场战争， 选择正确的谋略就会知己知彼， 百战不 殆。 看来我们都应该看看这部历史巨著《孙子兵法》 。 二、企业会计准则执行的问题 新准则实施后， 相关部门又陆续发布了许多后续规定， 如： 企业会计准则解释第 1 号（财会[2007]14 号） ；21007 年 2 月 1 日发布的第 1 期会计准则实施问题专家工作组意见； 2007 年 4 月 30 日发布的第 2 期会计准则实施问题专家工作组意见； 2008 年 1 月发布第 3 期会计准则实施问题专家工作组意见； 关于执

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行《

企业会计准则》有关企业所得税政策问题的通知（财税 [2007]80 号） ；财会[2008]11 号财政部关于印发企业会计准则 解释第 2 号的通知； 以及 2010 年 5 月 19 日财政部会计司发布 《企业会计准则解释第 4 号（征求意见稿） 》意见的函（财会 便 2010 年 25 号） 、2010 年 7 月 14 日企业会计准则解释第 4 号。 以上后续规定在同一个问题的认识上， 有前后不一致的现 象，要以后出来的为准，后续规定整体已经对 2006 年的准则 进行了重大改动，后续规定已经有了重大修改。 在实际工作中我们却忽略了对准则的学习， 特别是对后续 规定更是孤陋寡闻。目前公司正在进行着上市前的准备工作， 因此我们必须要抓紧时间弥补学习，了解和掌握准则的规定。 有时我们总是埋怨上级主管部门业务指导不到位， 其实是 主动和自觉学习准则不到位， 总是停留在以前的知识点上， 凭 经验处理业务，出现错误后，不从自身找原因。被动学习、被 动工作，准则就是我们的工具书。 三、基于战略的企业预算管理体系的构建与实施 通过学习更清楚的认识到企业预算管理是以战略为导向 的， 预算和预测是有本质的区别的， 但是往往有些负责人认为 预算就是预测。 预测存在主观性 （认为经过努力可以实现的目 标） ，而预算则是具有客观性，是一种愿景目标，实际不一定 具有可以超越预算， 预算目标首先来自于战略目标， 而不是预

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测目标。 战略的主要目标第一是工资总额，其次是：利润、收入、 经营活动产生的现金流量、 付现成本费用、 投资完成额、 存货、 应收账款。 这些指标一定要在企业决策层初步达成一致意见和 决策后才可以预算，因此，预算管理是与战略管理为导向的， 是与计划管理相结合的， 是以内部控制制度和规范的会计核算 为基础的。 预算只是计划的一部分， 不是计划的全部； 预算管理不是 内部控制的手段， 相反内部控制制度制约着预算的执行。 预算 管理是基于目标管结果， 内部控制制度是基于规则管过程， 二 者不可偏废。 目前我们在费用预算执行中就充分体现了内控与预算的 作用，如：办公费用、差旅费、招待费用。公司根据各单位情 况进行预算费用开支核定， 预算执行中严格实行内部控制制度 进行审批，既要预算又要控制。 我们目前的预算都是在上年的基础上编制的增量预算， 这 样的预算存在一定的缺陷，如：间接费用的预算。没有考虑具 体情况的变化， 这种预算关注财务结果， 而不是定量的业绩计 量，并且和员工的业绩并无联系；没有降低成本的动力。表现 在各别部门和单位编制出来的费用预算不切合实

际。 因此，认为间接费用预算中办公费用、差旅费用、招待费 用等有一定控制力度的费用应该直接由上级核定下达费用目

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标，费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核，这部分费 用叫“责任费用” 。对于先有工作项目，再有费用支出，如： 咨询费、审计、技术服务等叫“项目费用”要控制但是难以考 核。 还有“归口费用”包括：上级费用、房租、水电、税费等 至预算不考核。 另外就是折旧和摊销费用是执行会计政策，只预算不考 核。 预算管理中存在的问题： 预算目标的确定（目标次优化、过分强调准确）表现在我 们有些单位上报预算年度应该可以实现的收入保守， 本来可以 完成的，非说自己完不成。 预算执行（分析不到位、执行控制不力）预算执行分析应 该从重点和主要指标入手进行分析， 不是将全部预算做数据的 罗列对比预算超额完成了、 节约了等等。 和预算比不存在超额 和节约。 预算管理组织体系的建立是非常重要的环节， 第一谁管预 算，第二预算管理谁、第三预算管理制度体系。 谁管预算也就是说必须要有一个预算管理部门或预算管 理委员会和预算工作组 （我们是以预算管理部门形式工作的） 。 预算管理谁也就是说预算要管的是： 成本中心、 费用中心、 收入中心、利润中心（我们也是以这种中心进行预算管理）

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首先确定预算目标，第二派任务。 在预算过程中， 财务部门起牵头作用， 牵头不是什么事情 都自己做， 要拟定预算工作方案通过业务领导同意召集相关业 务部门进行讲解、指标分解，要与参与部门沟通，相关部门拿 出意见， 如果相关部门对方案在规定的时间内没有提出意见就 视为同意预算方案，在预算操作中遇到部门再提出提出异议 的，财务部门不负责受理。 通过预算布置会、 预算讨论会、 预算质询会完成年度预算 安排。 预算下达后，预算指标就是公司的管理工具。 通过本节内容的学习， 体会到财务人员在财务核算上、 财 务预算上、 纳税筹划上要做到积极主动工作， 借用老师的十六 个字：流程前移（财务人员不能等着，要参与，参与当然需要 领导的支持和相关部门的配合） ，有效控制（不要总把自己当 服务员，要起到管控作用，绝不是只给别人提供方便，但也不 能提供不方便） ，积极沟通（财务人员要用非会计语言积极与 其他业务部门主动沟通、解释） ，热心服务（这是广义服务， 即向管理者提供有价值的、 真实的管理信息， 服务于管理工作； 提供风险预警，服务于管理人员） 。 在纳税筹划方面也是要前移， 即不能等合同签订了或者已 经成事实了， 财务

人员才进行税收筹划， 这个时候还能叫筹划 吗？财务人员要认真学习、及时了解和掌握国家相关税收政

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策，做到“参与、控制、沟通、服务” 。 四、企业转型与企业战略成本管理 “低成本和差异化的融合” 是这节课我印象最深的， 把成 本管理加上战略的指引其意义已经远远超出传统的成本管理 会计。 我们“传统”的成本管理工作，注重的是如何降低成本， 但是成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成 本， 而是应该为了建立和保存公司的长期竞争优势采取的一种 措施。 我们必须清醒认识成本控制的动因： 控制层面的成本是 小成本，战略层面的成本是大成本，战略成本才是成本。

试想我们的成本管理是处于什么层面？我们是不是对营 运层面的成本做的欠缺？比如公司一直强调材料的集中采购、 大宗材料及设备的采购框架协议的签订，劳务分包的管理等 等， 这些重要的成本因素实施前后对成本的影响怎样？我们的 营运部门是否有数据资料对比？ 我们日常工作中分析的成本都是进表项目， 主要用于对外 报告， 而不是出于公司内部管理为目的， 表现在公司的成本管 理严重的财务会计功能化。 每到季度或年底， 提供工程项目成 本资料时候， 总是在财务部门账面统计数据。 如何将成本核算

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和成本管理结合起来，形成独特的“二维作业成本”模式？需 要我们根据公司实际情况结合理论认真的思考和探讨。 成本管理在企业管理的重要性是毋容置疑的， “成本是责 任，成本是效益，成本是竞争力”这是中国航天科技集团公司 的成本观。 把传统成本管理转变为战略成本， 就是将财务会计功能化 向全局性转变，即以全局为对象，跨越一个会计主体的范围。 战略成本管理就是以外部环境为着眼点， 提供更多的非财务信 息。 通过学习，我们知道了：从企业微观看，企业成本越来越 高， 利润越来越薄， 经营压力越来越大， 出现了 “三苦综合症” 即： “老板痛苦、高管辛苦、员工命苦”的现象。 从 2008 年我国高成本时代来到，主要表现在： 1．劳动要素成本上升。 2．土地价格和土地使用税提高，用地成本上升。 3．资金成本要素成本上升。 4．企业资源价格上涨，原材料成本上升。 5．运输费用上升，国际油价居高不下。 6．政府对各类资源开征和提高资源税。 7．国家改进和提高企业排放费的征收。 8．减少和取消出口退税。 9．人民币升值。

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10．政府各种收费、罚款等显性成本与隐形成本居高不 下。 针对上述问题， 应该是通过战略的努力， 而不是仅仅通过 工作的努力和管理的努力来改变或用于降

低成本。 这个观点值 得我们深思成本管理的方式、方法、责任和成本管理的压力。 五、基于风险管理的企业内部控制案例分析 老师用具体的案例诠释了内部控制的五个目标， 实现五个 目标必须具备的五个要素。 通过学习了解更透彻地理解了内部控制的精髓， 内控制度 要从全局出发，首先以战略目标为起点，围绕运营目标、报告 目标、资产目标、法规目标展开。完成和实施五个目标必须具 备五个要素：

公司改制来， 出台和发布了一系列的规章制度， 其中包括 《内部会计控制制度》 ，内部会计控制制度的执行评估如何？ 通过近两年的实行， 存在什么问题？应该对内控进行评估和评 价（并非制度执行检查） 。明确评估和评价报告应该归属的部

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门， 通过评估评价报告的结果应对公司内部控制进行必要的修 订。 同时， 由于内部组织机构发生了变动， 各部门的的责、 权、 利以及相互协调、配合、制约、牵制应该明确，内部控制也应 该随着内部环境的变化进行修订和完善。 公司在适当的时间应 该整理和完善内部控制， 编制出一套完整的 《内部控制手册》 ， 不仅涵盖会计内部控制， 还应该包括人力资源等于各部门相关 的控制手册。 六、财务报表不确定性认知与透视分析 听完陈敏老师传授的财务报表不确定性认知与透视分析， 受益匪浅。 报表使用者如何透视的分析“资产负债表” “利润表” “现 金流量表” “所有者权益变动表”这四张主表。 通过学习让我知道了编制报表的人应该思考性的去编表， 要明确报表的预期。 知道了现金流量表的重要性以及与资产负 债表、利润表的关系。 数据的分类结果直接影响所反映出来的报表效果。 老师抛 出的理念需要去领悟和在工作中消化。 七、企业纳税风险防范 税收风险不仅包括少缴或不缴税款， 导致行政处罚和刑事 处罚， 还包括可能发生的多缴税款情况。 因此为了减少我们可 能产生的多缴税款的现象， 必须要随时了解税收优惠政策， 税 收规范性文件每年都有几千个， 不同地区区域有不同的地方规

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定出台，所以，对税收政策一定要掌握到位。税收风险不可能 控制为零，要“谋求平衡” ，也就是“比较模糊、灵活，有统 一解决的余地” 。 应该定期进行自我税收的风险评价， 进行纳税 “健康情况” 的自我评估分析。 不能单一的重视税法的学习和理解， 要对本 公司的涉税财务指标进行重点关注和分析。 也就是说， 我们在 处理一些和税收较敏感的业务时， 要先想好如何做才能少缴税 款、税收风险才可能最小。 同时， 我们要增强税务检查的预见性， 注意税务

检查方面 的文件，在税务部门进场检查前，我们先自查，注意沟通，特 别要注意和思考检查人员问话的含义， 不要把自己的路给堵死 了。 总之，通过学习，我们要有一种科学的工作和学习方式。 要时刻记住：在工作中学习，在学习中工作，在行动中学习， 不断提升实际工作能力， 在实际工作中努力培养对数据的敏感 性，从财务指标中解读出对企业管理和发展有价值的信息。

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