四种重要的战略观点

四种重要的战略观点

《一体化智囊》2005年1月

作者：王晨光 张雷

战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。

1. 亨利·明茨伯格的多维战略观

人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 ·战略是一种计划（plan ）：即向前看，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

·战略是一种计策(ploy)：即从竞争的角度看，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

·战略是一种模式(pattern)：即向后看，长期行动的一致性，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

明茨伯格认为，把战略看做计划(即向前看) 与把战略看做模式（即参考过去的行为）尽管分别是向前看的战略和向后看的战略，但是二者是存在关联的。组织为未来前途而制定计划，而且也根据过去形成模式。把前者称做预期的战略，后者称做已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。完全实现了的意图被称做深思熟虑的战略，那些根本不可能实现的意图被称做空想战略。计划学派对两种战略都认可，但更重视深思熟虑的战略。还有第三种情况，我们称之为应急战略，就是没有明确计划但实现了的战略模式。空想战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离深思熟虑的战略的渠道。而深思熟虑的战略与应急的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。总之，两种计划方式导向模式，这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程，如图：

总体上，从计划形式来看，绝对深思熟虑的战略是很少的；同样，绝对的应急战略也是很少的。深思熟虑的战略认为不需要学习，而应急战略则认为不需要控制。但实际当中的战略是这两种战略在某种程度上的融合：进行学习的同时也要进行控制；同时，战略必须在有一定方案的前提下形成。因此可以说，应急战略未必就不好，而深思熟虑的战略未必就好。高效的战略家要考虑眼前的情况并将二者结合起来，既有很高的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力

·战略是一种定位(position)：即产业层次上看，是指确定自己在市场中的位置，并以此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

·战略是一种观念(perspective)：即企业共同的期望、认识和行为，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。 这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

明茨伯格认为，把战略看做定位是从上向下看的战略，而把战略看做观念是从下往上看的战略。战略作为定位，是向下看和向外看，向下看为了找到产品满足顾客的“X”标志，向外看是为了寻找外部市场。战略作为观念，是向组织内部看，向战略家的头脑中看；也是向上看，来寻找企业的整体形象。在观念不变的情况下改变定位很容易，但是在保持定位不变的情况下改变观念却非常困难。

2. 迈克尔·波特的竞争战略观

迈克尔·波特在《什么是战略》一文中，波特把战略分为三个层次，即“定位”(positioning)、“取舍”(trade-offs) 、“配称”(fit)三步曲：

第一是定位：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。换言之，独特的价值定位就是竞争战略。战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

第二是取舍：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间；也可以选择不提供餐饮服务，这必然会降低成本并缩短泊机时间。但如果它要骑墙而两者兼顾，结果必然是效率降低。

第三是配称：战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)（或被称之为“价值链”）。各项活动之间

的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。

在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。同时，尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。

总之，战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。 当然，实际操作上，制定一个好的战略的第一步是要有一个正确的目标(right goal)。根据多年来的研究发现，主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率—ROI) ，而不是市场占有率。进一步，战略的目标是创造并维持竞争优势，即在行业中设立高绩效标准，以保证公司能赢得消费者并战胜最强的对手，从而保持竞争优势和赢利性增长。当一家公司实施了一项战略，而其他公司无法模仿或者因为成本太高而不能模仿时，这家公司就获得了竞争优势。确切地说，只有当其他公司无法模仿它的战略时，一个组织才获得了竞争优势。竞争对手模仿一家公司战略的速度决定了竞争优势的持续时间。公司要有能力从产业中获利，就必须了解这个产业结构以及产业的获利程度。

战略要有原则和延续性，分散力量与折中是其大敌。这意味着战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略延续性并不意味着竞争是静止的。企业必须持续地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界；与此同时，战略延续性使企业不断加强自己的独特性和各项活动之间的配称，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能，并加强企业的形象和识别。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更见成效。

此外，波特指出：运营效益不等于战略。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。两者的区别在于发挥作用的方式不同。

尽管运营活动是竞争优势的基本单位，但是整体优势或整体劣势就源自公司的所有运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。运营效益探讨的是如何在各单项活动或单项职能中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。而且，运营效益的范围包括任何不存在取舍的活动。因此，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

运营效益上的竞争导致生产率边界（productivity frontier）总是在不断地向外拓展，因而几乎没有企业能够一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是竞争趋同（competitive convergence）和零和竞争(zero-sum competition)，竞争者之间互相残杀、两败俱伤，一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是企业投资长期业务的能力。

3. 罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿的战略图观

常见的战略制定方法有：战略定位、资源基础理论（包括核心竞争力流派）、颠覆性创新、蓝海战略、价值管理、核心业务利润、应急战略、共创经验、情境规划等。除了这些战略性方法，还有很多运营改善的方法论，例如：全面质量管理、六西格玛、ISO 、精益生产、时间驱动的作业成本法、流程再造和学习型组织等。不管采用哪种方法，战略制定的结果就是形成公司的发展方向，形成公司区别于竞争对手的差异化的定位和产品及服务组合，获得持续性的竞争优势和出色的财务绩效。

上述大多数战略制定方法只定义了“什么”，而没有指出“如何实现”，即只关注期望输出的战略结果。比如，客户价值定位的战略是要满足客户需求，在某个特定市场的竞争。但这个价值定位描述没有指出如何去实现。一份完整的战略应该既定义“什么”，也指出“如何做”。也就是一个完整的战略应当包括期望达成的结果和驱动结果的因素。公司战略必须以某种形式回答以下问题：

·我们将瞄准哪些客户和市场？

·让我们与众不同的价值主张是什么?

·哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？

·成功执行关键流程需要哪些人力资本？

·技术上有助于战略实施的手段有哪些？

·在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？

战略图通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化。

·财务角度，满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。

·客户角度，提供满意的客户体验：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解

决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。

·内部流程角度，实施战略性流程：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。

·学习与成长角度，发展员工能力：无形资产（人员、技术和文化）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。

总之，战略图的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面），以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。

4. 安索夫的战略构成要素

1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略》，他在研究多角化经营企业的基础上提出了“战略四要素说”，认为战略应包括四个构成要素：

(1)产品与市场范围。即确定企业的经营主线。企业属于哪个特定的行业或领域，企业在所处行业中的产品与市场中的地位如何等。

(2)增长向量。即企业经营的方向和趋势，明确企业在未来某一时期期望达到的愿景以及企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的路径和方向。

(3)协同效果。即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。安索夫认为“协同”既包括规模经济效益，也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享。

(4)竞争优势。即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。

在四个基本要素之中，产品与市场是安索夫分析企业战略的基础，这也是企业经营管理的基本问题。一个企业如何确定自己的市场？如何通过自己的产品满足市场的需求？这些实际是企业经营管理的核心与基础问题，其他三要素的选择也是围绕产品与市场的选择来进行的。四个要素形成一个有机联系的整体，它们虽各有侧重但又密不可分。

小结：对战略的共识

战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。下面，我们总结了这些一致的看法。

·战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。„„组织运用战略来应对变化着的环境。”

·战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是受保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态„„”

·战略影响着组织的整体利益。“„„战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益„„”

·战略包括内容和程序。“„„战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。” ·战略不是完全深思熟虑的。“理论家们„„同意未来战略，应急战略，已实现的战略是应该相互区分开的。”

·战略存在于不同的层次。“„„企业有„„企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）”

·战略包括各种不同的思想过程。“„„战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”

国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。

20余年的跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询经历，1990年起曾先后任美国施乐复印机公司营销经理、安达信咨询公司高级经理，也曾为清华同方、上海家化、传化化工、华为公司、山东高速和新奥集团等80余家国内企业提供过战略规划、绩效改进、组织和流程优化以及人力资源管理等咨询服务。 现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。Email:[email protected]

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