美的集团与中兴通讯组织结构比较研究

美的集团与中兴通讯组织结构比较研究

作者：李国良

笔者曾先后在美的集团、中兴通讯工作，这两家企业之间组织结构的差异引起了我的深厚兴趣。两家公司都是大型电子企业，都设立事业部和职能总部，美的集团从1997年开始实行事业部制，中兴通讯从1998年开始实行准事业部制，尽管只有一字之差，但各自的职责和定位却大相径庭。是什么导致了这两家企业不同的组织模式选择？下面是两家公司的组织结构进行比较分析。

美的集团是国内著名的家电企业，产品范围包括空调、厨具、小家电、电机、空调压缩机、冰箱（后来收购的荣事达）等家电产品；客户对象是广大的消费者。集团从1997年开始实行事业部制，按照产品线设立了冷气机事业部、小家电事业部（后来分裂为小家电一部、小家电二部）、电饭煲事业部、电机事业部、工业设计公司、香港公司、压缩机事业部（1998年收购）等；同时在集团层面设立了这多个职能部门：董事局秘书室、总裁办公室、企划投资部、人力资源部、财务部、市场部、资金结算中心、科技与知识产权部、总务部等等。其各事业部都实行独立核算，并自负盈亏，是独立的利润中心；有独立的人、财、物支配权利，彼此之间关联度不大。其组织结构在1998年底如下：

备注：各专业委员会及党、团、工会组织均非专职机构。

中兴通讯是著名的通讯设备制造企业，产品涵盖无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX等）、网络产品（xDSL、NGN、光通信等）、数据产品（路由器、以太网交换机等）和手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G等）四大产品领域；面向的客户是国内外电信运营商。

中兴通讯在1998年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、手机事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业

部（后来又增加了两个营销事业部）。在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。当时设立的组织结构如下：

质企中心下设质量部、管理部、计划部、IT部、可靠性部等。 市场中心下设市场研究部、宣传部、客户部、综合部等等。 技术中心下设技术部、研究部、××研究所等。 总裁办下设法律部、基建部、招标部等等。 人事中心下设招聘部、培训部、薪酬部。

财务中心下设产品会计部、营销会计部、国内融资部、国际融资部、证券部、综合部等等。

后来的组织调整中，中兴通讯将原来的六大职能中心进一步合并人事行政、财务、市场与运营；设立了数据事业部、新设一个营销事业部。

从名字上，中兴通讯的准事业部制只比美的集团的事业部制多了一个准字。从架构

上看，两者似乎也相差不大。但实际上，两个公司在总部各职能中心、事业部的职能之间相差甚大，表现在人、财、物的权利分配上以及一些重要流程中。如下： 1、

总部的职能定位：

（1） 美的集团总部对各事业部的控制较弱，主要是投资管理和监控功能。集团经

营战略管理部负责集团的战略规划、各事业部的对外投资进行指导和平衡，以及新的对外投资；总部的人力资源部负责考核各事业部的经营业绩，以及集团总部的人力资源管理；财务部负责事业部报表汇总；证券部负责投资者关系和信息发布。总体而言，美的集团总部的职能较弱，对各事业部的影响相对有限。

（2） 中兴通讯作为准事业部制，具有强大的职能总部。其总部的职能部门几乎深

入到各事业部的每根神经。例如，事业部人事手续办理、综合管理、财务管理、IT管理、行政后勤管理等等，几乎全部由总部负责。总部的职能定位如下：

公司政策制定：制定公司战略发展规划，制定公司市场、销售、研发、生产、人事、财务等政策；

公司规范建设：公司制度体系、企业标准体系的建立和管理；

资金管理和资本运营：负责公司资产运作、自己计划和管理，品牌经营； 公司研发管理：负责公司技术管理和中长期技术规划；

公司内部协调考核：负责对事业部绩效评估和考核，负责事业部之间的协调，管理公共事务，对公司资源进行调配；

公司信息化建设：负责公司信息化建设规划，建立公司公共信息平台，提供决策支持手段。

2、

事业部职能：

（1） 美的集团的各事业部都有自己的独立的研发、生产、采购、销售、财务、人

力资源等体系，基本上是个可以独立运作的公司。事业部有自己的董事会，有投资决策权。事业部自己负责采购物料、自己生产和销售；自己有独立的人事权利（高层的任免由事业部的董事会负责）；各自编制独立的财务报告（总部汇总）。事业部的职能部门（没有证券部）和集团的相应职能部门之间，会

有定期的信息沟通（主要是向集团上报有关资料）。

（2） 中兴通讯各产品事业部只负责产品研发（一些战略产品由公司遍布全球的研

究院研发）和生产，从本质上讲，几乎就像一个研发部加生产车间（中兴在2007年年初的组织调整中，进一步把产品事业部的研发功能剥离放在统一的研究机构中，各产品事业部被整合在一起，类似于一个个生产车间）。各产品事业部没有独立的投资权、采购权、销售权、人事权、财务权。产品事业部物料采购统一由康讯公司（中兴通讯控股公司）负责；产品销售统一由几个营销事业部负责（这几个营销事业部是按照客户划分的）；人力资源由总部人事中心负责；各事业部的财务报表由总部财务中心的营销会计部（负责营销事业部的财务报告）或产品会计部（负责产品事业部财务报告）编写，收款统一由总部财务中心的融资部负责。离开总部的强力支持，事业部肯定不能独立运作。事业部有个办公室和总部相关职能部门对应；产品事业部有个策划部，不过完全是为了和公司的营销事业部做好衔接而设立的，本身不独立销售产品。

应该说，美的集团和中兴通讯的不同组织模式，都获得了极大的成功。美的集团自从1993年实施事业部制改革后，充分调动了事业部经营者的积极性，使公司获得了飞速发展，销售收入从1997年的30多亿元迅速增长到1998年的50多亿元、1999年的80亿元、2000年突破100亿元，到2006年已经500多亿元。而中兴通讯所实施的事业部制，也保证了公司的飞速发展，从1997年的6.3亿元迅速增长到2000年的40.23亿元，到2001年93.3亿元，到2004年达212亿元，成为国内上市公司中最大的通讯设备制造企业。

据说，早几年曾有个国内著名的管理专家建议中兴通讯实施事业部制，总部仅保留财务部、企管部和证券投资部，其他全部下放，不过没有被当时的总裁现任董事长侯为贵先生采纳。

是什么原因导致美的集团和中兴通讯组织结构的巨大差异？为什么美的集团没有实施准事业部制（实际上，国内大多数大型家电企业都是实施的和美的集团类似的事业部制）？为什么中兴通讯要实施准事业部制，建立强大的总部（有意思的是，国内另一家著名通讯设备制造企业华为公司也是如此）？

答案是，这是由客户决定的！这两家公司不同的客户对象以及客户需求的差异，决定了他们采取不同的组织模式。

我们来比较美的集团和中兴通讯的客户对象便会发现：美的的产品——家电，面向的客户是广大消费者，客户对各种家电的选择和购买是独立的，没有任何一个客户买家电时，要求家电厂商提供一揽子的家电解决方案（不同的家电组合），也不会一次性购买全部家电，同时，客户选购家电无需高深的专业知识。而中兴通讯的客户是电信运营商，电信运营商在采购设备时，一般要求供应商提供一整套组网（通讯网络）的解决方案，可能包括交换机、接入网、服务器、基站等等。客户需求的差异，意味着美的集团的各事业部可以单独面对客户，销售产品给客户；而中兴通讯的单个产品事业部则无法独立满足客户的要求。美的集团为了充分调动事业部的积极性，而实施充分的放权，让每个事业部独自在市场上搏杀，而中兴通讯为了把各产品事业部紧密联系起来满足客户需求，则构建了强大的职能总部。如果美的集团延续1997年以前由公司统购统销，无疑不会有今日的辉煌；如果中兴通讯实施听从那位管理专家的建议实施事业部制，绝对不会有现在这样面对市场的灵活性，也难以获得目前的高速发展。