设备管理论文
更新设备管理理念,构建设备综合管理模式
摘要:重点介绍了在优化设备管理流程过程中,由传统的对设备的固化的常态管理变换为全生命系统的动态管理,建立设备档案;为提高现有设备的使用效率,变换被动的回复性维修为预防性维修;在设备管理领域借鉴国外品管圈(QCC)模式,组织一线技术骨干、场外专家及供应商技术力量成立“品质-效率小组”,逐步建立专家组后台支持模式;加强供应商管理,合理选型,适时调整技术服务方式,随时为我方技术力量提供培训支持。
关键词:更新观念;变换模式;设备档案;预防性维修;品质-效率小组、品管圈模式、后台专家组;供应商管理。
设备管理作为企业管理系统的子系统,是企业经营运行过程中不可或缺的组成部分,与业务管理、行政管理、人力资源管理、安全环保管理等子系统共同组成企业管理的大系统。
传统的设备管理是单纯的围绕保证设备完好,控制设备故障,保证业务经营任务正常进行来开展的,是一种固化的常态管理。传统设备管理基本不参与设备的选型决策,只是被动的去使用;在使用方面,仅关注设备与现有流程相关的功能及指标,对设备的全面功能不做掌握,对机器的内外部构造仅粗略了解;而在维修方面,传统管理基本上是急救式
的,“头疼医头、脚疼医脚、有病则治、无病则走”,同时还要考虑未参与选型决策的因素使设备“先天不足”导致的不服“水土”,往往在投入使用初期就不得不投入改造或进入维修;在经济角度,不注意经济效果,也不分析设备管理每一个环节中存在的经济问题,包括设备选择的经济分析,合理使用的经济标准,检查次数的经济问题,修理的经济界限等。
传统的设备管理观念是单纯的“就设备而论设备”,既不参与前期管理,也不考虑设备相关经济要素,既无相应的技术管理模式,也没有结合经济管理手段。归根结底,仍然是观念上的缺失,传统的设备管理模式只能催生出“被动使用、被动管理”的固化管理模式。
要改变现有的设备管理模式使之适应新的竞争形势的需求,首先就必须从改变传统的“心智模式”开始,要改变对设备本身的认知。单就一台设备来说,就是一个复杂的、集成式的管理对象,一台设备的合理与否涉及到工作效率、工况、功能性、内外部构造、安装环境要求及安装工艺、调试情况、运行条件、经济性(性价比、购臵费用与使用期费用总和的合理配比)、兼容性、使用期经济分析结果等多个因素。现代企业管理注重的是对资源的管理,是对企业或组织的内外部资源的有效整合与合理配臵利用。这里的资源是一个很大的范畴,如人力、财力、物力,甚至于内、外部的
各种关系。而在这里需要我们去加强认知的是,设备同样是一种资源,是企业运转不可或缺的资源,既然是资源,就必然有一个从无到有、从有到无的生命周期,要将设备作为一种资源去管理,去建档、甚至为其建“病历”。这种资源在企业的经营中以两种形态存在,其一是物化动态,指设备从设计、购臵、安装、调试、验收投入生产领域开始,经使用、维护、修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程,对这个过程的管理为技术管理;其二是经济化动态,包括设备的购臵费、运行费用、折旧、收益以及更新改造的措施和运用等,对这个过程的管理称为设备的经济管理。设备管理,既包括设备的技术管理,又包括设备的经济管理,那么如何追求这种资源在其生命周期内的最大效益即投入产出比的最大化,就必然需要构建一个合理的设备管理模式。
为构建适合自身条件的设备管理模式,首先来参考一下目前国外有代表性的三种设备管理模式:
1、美国的后勤学,它是以产品、系统、计划、设备等
所有资源为对象,追求寿命周期费用最经济,应用于各种资源的整个周期过程,包括系统管理、系统设计与开发、生产支援及流通过程的管理与服务。
2、英国的设备综合工程学,它是以有形资产即设备的使用寿命为研究对象,强调发挥设备使用寿命各阶段机能的
作用,以提高设备效率,使其寿命周期费用最经济。
3、日本的全员生产维修(TPM),它是对生产维修和设备综合工程学的发展,建立以设备使用寿命为对象的生产维修系统,要求凡涉及设备使用寿命全过程的所有部门以及这些部门的有关人员包括最高领导层和第一线工人都要参加到TPM体系中来,旨在通过提高人员的素质和设备的性能,来提升企业的素质,从而最大限度地提高设备综合效率,实现企业的最佳经济效益。
以上三种典型的设备管理模式的目标是一致的,从设备
管理的角度来看,都是追求设备效益最大化,而全员生产维修主要针对的却是设备用户,前二者主要侧重于阐述理论,而TPM主要是一种管理制度和方法,侧重企业内部的以生产维修为主体的管理实操模式。三种模式在各自国家甚至海外都不乏成功应用的案例,但是考虑企业内外部环境的差异,“照方抓药”未必对症,以TPM的应用为例,单纯从环境来说,企业的设备的优劣状况、人员的平均素质高低,甚至于企业价值观在员工意识中是否统一,员工对企业文化的接受程度等因素都直接影响这一管理模式的推广。如果仅仅是实现设备相关的信息化管理,与以往设备台帐的差别仅在于载体不同而已,设备管理的信息系统应该是一个人机逻辑系统,可以为管理者提供出实用化功能,如差异化处理、检索及统计分析等。
综合三种模式的观点,笔者认为设备管理模式应该是一个以服务公司整体目标为目的,集合经济管理、制度规范管理及技术管理等多种科学合理的手段对设备的物质运动和价值运动进行全过程(从规划、设计、选型、购臵、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废)的科学型管理的综合管理模式。
一是要紧密依托技术的更新,在设备生命周期内,设备需求者既要介入前期管理即选型决策,坚持设计、购臵与使用相结合,要为设备建立全面的技术档案,对设备实施全系统(时间上从有到无、空间上从内到外、功能上从大到小)管理,提高设备利用率。
1)注重设备前期管理。
需求与购臵紧密连接,严格把关,给设备的使用、维修、保养创造一个良好的“先天”条件。选购设备做到经营上适用、经济合理、技术先进、运行可靠、维修方便。在安装调试过程中对每道工序严格按照工艺要求执行,充分利用试车阶段对设备运行质量进行分析和统计,不断改善和提高设备的性能、精度和效率。
2)注重设备管理基础工作。
近年来,各企业都在不同程度上学习和应用各种先进的设备管理方法和技术,以推进管理现代化水平。现代化技术装备确实需要采用现代化的管理方法和技术去进行管理,但
是我们学习应用先进管理方法和技术的同时,不能忽视一个根本性问题——设备管理基础工作。任何先进的管理方法和技术都不可能是空中楼阁,都要建立在良好的基础上。基础工作是实现现代化管理的起点,没有健全、完善的基础工作就不可能有现代化管理。基础工作是一个老生常谈的问题,而往往正是常见的问题,反而引不起重视。每一项工作每一项行为,作什么,如何作,要达到什么标准,都要明确、具体、最终将每项工作、每个环节有机的串连成一个整体,首尾相接,环环相扣,纵横形成网络,而且是一个闭环,没有盲点,任何一项工作结果都可以追溯到源头。要实现这一目标,就要使设备管理每项工作、每个环节都要实现标准化、程序化、科学化。这也是设备管理实现现代化的基础。
在对综合管理模式的定义中,笔者并未提及制度规范的建立,这并不代表制度规范这种基础工作不具重要性,而是建章建制工作是企业在将工作环境需求、限制结合设备自身运行条件后必须做的一项基础工作。
健全设备管理基础工作并将其落到实处,这实际上还是个理念、意识问题。对每个企业而言,在设备管理中,说没有制度、没有标准,这不符合企业实际,关键是不是认真贯彻落实到行动上。所以问题主要不是硬件存在问题,而是软件尚存在问题,责任与能力不相匹配,特别是在不折不扣的执行上,存在的问题更突出,责任缺失才是导致管理脱节的
主要因素。如原始记录,基础数据,设备运转工时,故障停机时间,设备维护、保养部位,设备技术状况,设备点检记录等等。这些都是对设备进行经济技术分析时最基础的原始记录和数据资料。但往往在记录统计、填报时,不认真,不准确,不完整,不真实,完全失去了这些原始资料数据的意义,这时不论你用如何先进的方法和技术对这些资料数据进行处理,都不起作用,相反的还可能产生很大的欺骗性。
3)建立完备设备技术档案。
根据ISO质量体系的规定,设备档案一般包括设备前期与后期两部分。前期档案包括设备订购、随机供给和安装验收的材料:后期档案包括使用后各种管理与修理的材料。
设备前期档案包括订货合同、装箱单和说明书及资
料、附件、工具明细表、出厂合格证书、出厂性能检验记录、开箱验收单、设备基础及隐蔽工程图纸、动力管线图纸。
设备后期档案包括设备使用初期状况记录、定期维护记录、定期检查和监测记录、设备故障分析报告、设备检修记录、设备封存(启用)单、设备润滑卡片、大修任务书与竣工验收报告、技术改造申请书及项目技术经济论证报告、技术改造说明书与图纸及试用效果鉴定、设备事故报告单、设备报废单。
二是以提倡和鼓励设备管理的全员参与意识为前提,根据实际环境条件制定相应检维修规范,变“要我做”为“我要做”,变被动的恢复性维修为主动的预防性维修,同类设备中要主动分析故障成因,做到“举一反三、未雨绸缪”,维护、点检与预防性维修相结合。
在以往设备管理的检查结果整改中,绝大多数是一种恢复性维修,即发现故障后及时清除,总是走在故障的后面,“治标而不治本”。单纯改变维修方法及响应时间,永远是追着问题跑,首先应该从观念上转变过来,学习国外企业敢于追求“零故障、零缺陷”的勇气,变被动地“急救式维修”为“预防式维修”。根据点检、日常维护、不定期检查等多种检查方式的反馈结果,合理编制维修计划和维修时间表,有效提高维修人员的工作效率,采用预防性维修和定期维护的方式,并结合针对性的点位维修,有的放矢的提前将隐患消灭于萌芽中。
预防性维修对维修单位及人员有几点要求:
在岗维修人员必须完全接受工作指令要求,在岗维
修人员必须随时待命;
维修人员的维修工作任务的80%由预防性检查与点
检相结合产生的结果而来;
维修人员要严格执行维修计划;
根据所负责维修范围执行合理备件。
实行预防性维修模式,要适时变革维修工作流程及组织机构,并形成与之相配套的执行规范指导维修。在实行一段时间的预防性维修后,要根据记录下的基础数据建立计算机维修管理系统,对故障进行积累分类,同时要求设备供应商、维修单位提供所有维修所需备件的型号、用途输入管理系统,通过有组织的预防性维修工作流程为维修工作提供预见性。同时可以将同类设备的故障加以统计分析,举一反三,采取“他机点检”方式,通过有效方式降低同类设备出现同类故障的几率。
在维修管理系统完整运行后,可以为管理层提供如下几种报告和数据:
当前维修计划和要求执行、截止时间;
设备平均无故障时间;
单台设备维修费用报告;
设备故障分类表(发生点位及频率);
预防性维修延期报告;
维修技术力量分布情况;
备件需求与消耗情况;
单位时间单位个人的维修任务完成情况;
单位时间单位个人不同维修工作的人工成本支出。 在完成维修模式转变后,就可以将积累下来的数据与原
维修模式下的费用支出进行对比,笔者认为在得到最优费用支出时,两种维修模式在现有基础上(大部分企业的维修均为内部维修力量与外部委托相结合,内部可以实现考核,而对外部委托单位因关系错综复杂很难实施考核)有机结合即可,完全采用某一单一模式未必奏效。总之维修模式的转变需要经历一个长期的过程,需要企业内部的多个部门通力协作,需要制定完善的计划、充足的时间、大量的努力,毕竟实现这一转变的难度的根本所在仍然是在变更人的观念上。
三是借鉴国外QCC(品管圈-Quality control circles)管理概念,组织一线技术骨干、场外专家及供应商技术力量成立“品质-效率小组”,逐步建立专家组后台支持模式,场外专家技术支持与一线业务骨干技术支持相结合,紧密供应商对内部技术人员的技术输入的培训联系,以外促内,推进学习型组织构建。
品管圈概念源自于美国,在过去的36年中,品质圈
概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组,通过适当的训练及引导,使小组能通过定期的会议,通常采用 “头脑风暴法”,去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
借鉴这一概念,针对设备的使用、维护、维修、效能等方面出现的问题,通过场内外的技术力量的集中讨论,
决定最终的解决方案,为使“品质-效率小组”充分发挥作用,要注意到以下三点:
1)在构建企业文化时,企业决策者要鼓励建立学习
型组织,创建良好氛围,提高企业自身的技术人才造血能力。
2)企业领导层要重视“品质-效率小组”的活动,并动员、引导基层员工积极参与。小组接触的实际问题源于基层,产生于班组,所以必须要动员所有员工积极参与,而这种活动的实效性往往受企业领导重视程度的影响。
3)加大内部工作岗位培训力度,充实小组技术力量。
4)采取适当地激励手段,对解决实质性问题的突出小组应给予适当奖励。
以天津公司油库油气回收处理装臵的使用情况为例。在使用阶段,由公司的设备管理人员(场内技术人员)、三座油库的一线技术骨干(场内技术人员-基层员工)、青岛安工院(场外技术人员-设备供应商)及天津中德设计院(场外技术人员-安装工程设计)的设计人员,就油气回收处理装臵中的部分部件的选型及装臵应用过程中出现的一系列问题进行了研讨,并最终确定了解决的措施,取得了效果。
四是要将经济管理手段引入设备的全周期管理中。 设备管理要树立强烈的效益观念。以往的设备管理考
核指标,如维修费使用情况、设备利用率、故障率、设备事故率等充分体现了传统设备管理“就设备而论设备”的固化观念。在设备综合管理模式中,要把设备经济管理放到突出的位臵:
做好设备全寿命周期费用管理【全寿命周期费用(LifeCycle Cost,LCC)是指设备在生命周期内的设备采购费和设备维修管理费(使用、维护和后勤保障费)的总和】。LCC分析中最重要的是投资一效益分析。即设备综合效率=设备在寿命周期的总输出/设备的全部投入。综合效率一般在2~3之间。投资一效益分析的实质是寻找问题的答案而不是证明结论的正确,可以用投资一效益分析为企业决策者提供更多的信息。
要努力追求设备寿命周期费用最经济和设备产值率。LCC越低,节约费用越多,设备效益相对提高。实践证明,能否运用LCC分析方法指导设备管理是提高设备效费比的重要因素,有利于企业设备管理整体水平的不断提高,有利于优化企业设备相关的经费结构。从表面上看,采购费和维修管理费二者似乎是独立的,并且维修管理费在使用阶段才表现出来。实际上,采购费和维修费是密切联系又相互影响的。有利于辨识和确认高费用项目的系统部件,把主要精力用于控制这些项目费用。
五是加强对设备管理人员的技能培训。
设备管理要有更广的视野,站在更高的层次上认识和处理设备维修、更新、问题,要主动了解和预见技术发展、市场变化趋势,为设备造型决策提供可靠依据,避免过大的转换成本损失。这就要求设备管理人员不仅要做好设备维修、改造等技术和管理工作,而且要学习和掌握现代市场经济知识和理念,对企业发展战略、核心竞争能力、市场动向、业务计划等过去认为与设备管理关系不大的问题给予充分重视,从而提高设备管理的自觉性、预见性和主动性。这就要求企业加大对员工的智力投资,提高设备管理、使用、维修人员的文化素质和技术水平,使其更好地服务于企业。
构建设备综合管理模式是一个庞大、复杂的动态的管理过程,考虑到企业现有的硬件基础及人员平均素质水平,不能一蹴而就,要根据内外部环境及条件的变化不断的重组再造,不断的再设计,如企业文化系统建设一样,也同样处于一种“在路上”的状态。构建设备综合管理模式不可急躁冒进,需要企业上下高度统一,多方参与协作,并经历长期的摸索与实践,积累数据,稳扎稳打,逐步找到适合自身运行条件及发展需求的设备综合管理模式。