预算的祸根

　　岁末年初是许多企业的预算时间，在这段时间里，一系列的争论、博弈、平衡、妥协之后所编制的预算仍然会难以避免地埋有祸根。有根治的办法吗？ 　　 　　内斗 　　 　　北京市丰台区一家中外合资的服装公司，会议室内的空气紧张得令人窒息。上任不久的总经理何光有点儿不知所措，他实在没有想到为一个预算指标大家会争论得如此激烈。 　　在会议上销售部张经理对2003年公司预算中的存货成本一项提出了质疑，“现在市场竞争越来越激烈，必须具备快速交货的能力才能赢得客户，这就要求存货量不能过低，根据今年的销售情况，15万元的日常存货成本肯定不够，至少应增加1倍。” 　　听起来似乎有几分道理，但公司财务主管，今年53岁的王会计显然无法接受提高存货量的提法，“存货成本不是问题的根本，关键是要提高对市场需求的预见力，这样才能有针对性地组织生产和销售，而提高存货量会直接加大资金周转风险和运营风险。” 　　由于关系到各自部门预算指标的考核问题，张经理和王会计的观点针锋相对，互不相让。张经理从产品销售的角度，希望库房里的产品越多越好，只要市场有需求，就可以随时加大促销力度把销售收入提上去，但若时常面临断货之忧就不好办了。王会计则考虑到，部门和个人考核指标里直接就有资金成本一项，所以要让存货尽量少占用资金。双方激烈争吵的结果是存货成本的预算额从15万元调到了20万元，而对于销售收入和资金成本的预算指标，何光则不得不做出相应让步。 　　但问题到此还没有完。由于销售部张经理仍然觉得存货量过低，便要求提高生产部门的反应能力。为此，原本在一旁默不做声的生产经理开始加入争论，“生产环节最忌讳忽起忽落的临时性任务，这样会使单位产品的生产成本大幅度增加，同时也必须要有更充足的原材料采购予以保障。”显然，生产经理所希望的是均衡的生产计划，这样才能确保较低的成本，而且产品质量也不易出问题。生产经理的发言不仅是对销售经理的反驳，同时也因原材料采购问题向财务主管发起了新一轮挑战。于是争论继续…… 　　 　　博弈 　　 　　预算的编制当然不止是各部门之间的争论那么简单，它更多地体现为管理层与企业投资方的博弈过程。“预算制定已经沦为人们追求效益最小化的游戏，企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取最低的指标而讨价还价”，这是通用电气公司前任首席执行官杰克・韦尔奇说过的一段话。 　　杰克・韦尔奇所说过的更刻薄的一句话是：年度预算是美国公司的祸根。对美国公司如此，在管理水平相对低下、职业精神缺乏的中国企业中，问题自然更加严重。 　　“即使采用完全相同的流程和方法，国内企业预算管理的效果也会比跨国公司差很多，最大的问题在于国内企业预算管理的应用环境不成熟。”曾经在德勤从事高端咨询、现任中关村科技（股票代码0931）总会计师的赵文清认为，由于机制和文化等问题，企业预算管理中的博弈行为在所难免。 　　在国有企业，预算编制和预算管理会掺杂入很多“政治”因素，最后的结果注定要走样。 　　而对于那些习惯了粗放经营的企业，预算根本就是“拍脑袋”的产物，这种预算指标自然也难以得到具体执行者的尊重，预算管理经常也就沦为了可笑的儿戏，“预算一出台，就成了众矢之的，大家的目标就是怎么搞垮预算。” 　　当然，最普遍的预算博弈行为是因具体执行者谋求本位利益而产生。从局部（或个体）而不是从公司整体出发，预算执行者通常会努力谋求更多的资源支持和更易实现的任务指标。表现在编制预算的过程中，预算执行者会倾向于高估所需费用、强调工作难度。 　　而在预算确定之后的执行过程中，博弈行为仍然无处不在。对此，赵文清描述了一个非常典型的事例：一个公司中，各个部门都有费用指标，快到年底的时候，有的部门会发现自己还有大笔的预算额度没有用，于是就很可能去突击花钱，因为若不花光这笔钱，很可能做下年预算时自己的费用额度就会被压缩，虽然花钱的结果或多或少能对公司产生增值，但投入产出比通常很不合理;而另一种情况是，有的部门因预算控制不力眼看就要花“冒”了，在面临对公司很有增值意义的工作时很可能就会采取“无为而治”的态度。 　　类似的消极态度还可能纯粹因预算管理的“天花板效应”而产生。由于历史数据是制定预算的重要依据之一，当年的工作完成情况会直接影响到来年的任务指标，有虑于此，预算执行者往往会在已经完成当年预算的任务指标后有所保留，以免过高的业绩导致下一年任务指标的提高。 　　 　　精密工具 　　 　　尽管可能产生种种负面效应，预算还是必须要做，这一点毋庸置疑，而真正值得探讨的问题在于如何规避其不良影响。 　　作为一家倍受尊敬的跨国公司，微软有着一整套精密、科学的预算体系，微软（中国）有限公司财务兼运营总监刘必佐对于预算问题显得颇为自信。每年做预算之前，微软公司会很认真地分析用户需求和市场环境的变化态势，同时还要分析竞争对手的情况，然后在同业比较、地区比较的基础上根据公司的总体战略要求编制，对于预算中的绩效指标，各部门的历史数据只是一个探究问题原因的参考因素，很难产生主导性影响。“为编制预算，我们经常借助第三方数据。”这就使得主观博弈的空间大为减小。 　　也许是为了获得更好的外部商业参照，与多数公司不同，微软的预算年度从7月份开始。在接下来的每个季度，公司都会对预算完成情况进行评议（review），季度评议着重于预算偏差分析，探讨改进方案，但较少对预算指标进行调整；而年中评议（相当于预算年度的第二个季度评议）则主要考察编制预算时所设定和依据的内外部条件是否发生了变化，此时将根据情况调整预算指标。 　　与所编制的预算目标相配合，微软的考评与激励机制也同样精密，在那套“复杂”的人员考核体系中，预算的绩效与费用指标的完成情况都会有非常明显的体现。“比如对于销售人员，其奖金数额完全取决于预算指标的完成情况，而且一旦超出任务，超出越多，奖金增长速度就越快。”刘说，“这样就可在很大程度上避免预算执行者的消极心态”。与销售额一起，微软也会把员工所服务客户的满意度作为预算考核指标，而且在努力营造一种机制引导，“微软会有意识地控制和调配员工拓展新客户的机会，我们希望他有更多的销售额是来自老客户。” 　　很难想象，微软公司庞杂的年度预算能在一个月的时间内编制完成，但事实的确如此。刘认为这在很大程度上应归功于微软公司的预算工具，“为编制预算所需的许多数据都可在公司内部网上瞬间获取，而这种工具还可对预算的具体执行有效监控。”微软公司的许多人都是“工具主义者”，“其实不难理解，因为强调流程管理的预算工具，其设计与设置本身就已经包含了公司的预算管理思想。”微软（中国）公司高级公关经理张飒英说。 　　 　　人治 　　 　　与微软公司强调工具的“精密”预算相比，同属跨国巨型公司的SK则采取了另外的路数。王平是SK下属一家成立仅两年的互联网公司的财务主管，他认为在公司内部不存在博弈关系，因为几乎所有的费用开支都是由总经理亲自签审，预算管理主要存在于中国总部对下属公司的层面上。 　　而在中国总部方面，预算管理问题似乎也还没有引起足够的重视。SK中国事业办公室财务部赵欣的日常工作就是参与对下属公司的预算管理，“理论上的确可能产生博弈，但到目前为止我们还没有发现此类行为。”SK在制定预算时会把历史数据作为一项非常重要的参考依据，而在预算年度完成后通常也没有“立竿见影”的奖惩机制，这种体系似乎很容易引导下属企业“少干活、多花钱”，但实际情况是SK在中国投资的10家公司多数不会把预算的费用花光，“预算额度的使用比例大约在80%左右”，赵欣说。 　　SK在中国所投资的公司清一色是由韩国人出任总经理，总揽企业的财政大权，公司的预算管理则主要依赖这些关键人员的自律精神。当然，在韩国总部方面有对这些关键人员的考核制度，但与欧美公司相比仍然显得较为温和。也许良好的企业文化氛围是SK“人治”手段得以奏效的重要原因。 　　 　　新尝试 　　 　　与SK的“人治”预算管理相映成趣的是当前在一些公司中出现的化繁就简的潮流。德国电信公司是其中的一个典型，该公司一改常规，不让经理们填写长达150至250行的预算表格，相反，只要求他们提供10项数据信息，要求每月报告一次。公司则对这些关键数据随时监控，确保预算目标的有效达成。 　　有一家银行对传统预算理念的变革更加彻底，对于下属各分行，它干脆不去制定具体的预算指标，而只是对它们的绩效和开支情况进行相互比较，然后再在考虑各分行条件差异的基础上根据比较所得结果实施奖惩。 　　但是企业预算管理者们的种种努力和尝试能彻底根除预算的全部“祸根”吗？ 　　“不良影响无法完全根除，只能通过系统性的努力加以缓解。”赵文清在此问题上略显悲观。 　　“一个值得提倡的基本态度是，不要陷入预算的细节纠缠而忘掉预算的本来目的。”赵文清指出，“作为公司的投资者或最高管理者要善于从全局视角来看待预算，预算只是企业管理系统中的一部分。”