如何实现我们共同的目标

如何实现我们共同的目标！

2011年“计划控制与目标管理”专题培训会上李总讲话节选

我们在近2-3年管理过程当中发现的一个问题。管理必须要升级！为什么要升级？是我们各个公司的老板习惯太顽固了。大家做了很多年的生意，而且卓有成效。如果是很糟糕的老总，我们今天不会在一起合作。一定是在本行业本地区让大家仰止的人。我们今天到一起，老板们还在按照以前的习惯做事情，这是很可怕的。战略会受影响。为了解决战略问题，我们必须不断寻求适合我们机制和我们业务发展的管理模式。“未雨绸缪、早做安排”！就是目标控制跟计划管理的重要性。 我今天讲三个内容，一是关于我们说的计划跟目标；二是我们谈到的企业核心文化和我们的核心价值观；三是关于我们有借口的问题。

一、计划控制跟目标管理。

1、计划控制与目标管理的战略意义

1）制定计划跟目标是战略需要

我们的集总体业务发展可划分为四个部类：

第一是金融和资本控制板块。这个部类我们在2011-2012年要迅速加快重组步伐。我们要迅速的把我们的管理架构规模化，我们现在的基金公司、典当行、小贷公司目前正在逐渐走向规模。

第二是黄金业务板块。采掘、加工以及销售，我们必须深化管理。必须做好目标管理计划控制。

第三是医药业务板块。在今年的年底一定要成立领先集团的直销部，直销团队将在2012年给我们贡献较大的销售收入。

第四是制造业和传统产业板块。这些制造业急需要升级，如果再不发展就会有压力。

基础管理我们分三步骤：第一步：目标管理计划控制；第二步：评价及人力资源战略；第三步：基础工作，深层的人力资源工作再升级。这三步力求在2012年解决，第一步先让大家学会做计划。今天可能你第一次见到还有这么多表格，其实并不难，落实起来几分钟的事。在2012年我们必须实行OA 系统电脑化管理，我们给各位领导加了一个工具，它是总体战略的需要，业务的需要，同时是我们营销目标实现的基础。

2）关乎企业人力资源的战略和团队能力的提高

人力资源极其重要，怎么把人留住，不仅留住，而且能够为组织尽心竭力工作并引入以前公司的骨干人员？必须得有好的评价系统，客观看待好人坏人。为了使我们的业务不受损失，必须有一个较为刻板而科学的评价系统，这就是评价的重要性。

3）目标管理与计划控制密切结合，其落实依赖于财务制度的执行，是财务管理能力的重要手段。我们的老板们必须要重视目标，必须要重视自己对于财务知识的学习能力。

4）是检验企业及组织、单位和个人，落实和执行企业核心文化、核心价值观、组织准则、个人准则的有力工具。

2. 关于计划控制与目标管理的执行

1）集团要求在2012年1月1日起，各企业和组织单位全面推行计划控制和目标管理工作。

2）评价很关键，落实评价就是为了落实内部分配。这是硬性要求，要求公司一把手必须全面了解评价工作，必须全面掌握计划控制跟目标管理的各种表格的制定。

3）在2012年第一季度，在执行计划控制和目标管理的前提下，有条件的单位开始《管理层合伙人制度》的推动和组织实施。

4）实施人力资源评价工作并完成较理想的企业和组织单位，可开始尝试职工持股会制度，保持员工队伍的稳定并共享领先的发展成果。

5）2012年第二季度开始，对于开始执行计划管理的企业、组织单位和个人，进行计划控制执行情况的评价与管理，对执行情况较差的个人将予以淘汰。我们的人力资源和财务部门要下去看。哪些公司、哪些个人真的很差，必须处理。

6）至2012年末，计划控制及目标管理上至公司高管，下至普通员工全面施行，对执行情况较好的组织单位进行相关表彰工作。

3、关于计划控制与目标管理的培训工作将始终贯穿于2012年全年，因此各企业、组织单位必须在月度工作计划内制定相关培训内容。

4、怎样制定出优秀的工作计划

1）年度工作计划是落实集团战略的具体方法，月度工作计划是体现经营业绩的重要方面。什么意思？全年有“数”，各公司“数”的情况一出来，集团能够说它的销售业绩，它的销售规模，哪个公司上去，哪个公司下来。

2）月度工作计划是年度计划的分解，因此，月度工作计划的制定应遵循以下方法：

a 、经济指标、销售收入、利润等数据意义重大。

大家记住以后开会我们沟通的时候先出数，比如你们去年任务多少？目前完成多少？百分比多少？库存总额是多少？再开会，咱们一见面先把财务指标等等数据准备好。

b 、分解的年度计划中的重要内容同等重要。

注意！年度工作计划内容同等重要，不要忽视年度计划中的每一项工作，随时脑子里都有年度计划的数。

c 、企业的改进及提高工作次级重要。

大家要注意改进和提高，就是我们一定要给自己树立上升的通道，我们一定要给自己订立成长的目标。

d 、公司第一负责人的改进及提高仍然重要。

我们为了尽量改变第一负责人一些传统的或不科学的工作方法，推行了目标管理。要迅速改变提高自己，传统的未必是好的，改变的、创新的有可能是好的！

e 、计划的协调执行亦很重要

定计划的时候要注意各部门之间的协调性，定计划的时候要尽量定的周全。

3）公司第一负责人的心智模式影响着计划的组织落实，计划的制定及落实情况体现第一负责人的管理素质、文化水平和业务能力。不能成为“三低干部”！

4）执行制度是落实企业核心价值观和企业文化的基本要求，是执行组织准则、个人准则的基本方面。不能够在规定时间内制定、执行、总结、完成工作计划，是不称职的组织、个人；不能够落实企业目标，特别是不能实现企业经营业绩，是失败的组织、个人，这是我们企业文化所不主张的。

5、2013年，我们的组织战略是进行组织关系的战略整合；继续完善和落实计划管理、目标管理、人力资源评价；在此基础上，落实经营目标，明确和推行具有战略意义的分配方案，建立从优秀到卓越的分配机制；开始推行信息化和战略营销工作。所以从2012年落实计划控制目标管理是战略需要，是只能做好不能做坏的一项具体工作。

6、计划控制和目标管理工作与财务管理和财务制度执行密切相关。我再次强调计划控制以及财务制度的严肃性，下一步在2012年集团将不断的进行财务规则、人力资源的培训。

7、月度工资发放、年度调薪、年度奖金发放、合伙人奖励、职工持股会的股权激励需要精确的财务数据作为基础。以做到核心文化中的标准、公正。

二、我们再次重申我们的企业核心文化、核心价值观、组织准则、个人准则：

我们的核心文化是：

-------实战、高效、品质、公信。

我们的核心价值观是：

-------克己、勤勉、标准、公正。

组织准则：

共同的事业-------利润、理智、大局、关爱。

个人准则：

成员献身团队、个人服从组织、

行事遵守制度、财务崇尚规则。

三、下面谈谈关于借口的问题：

我在以前的培训中不止一次谈到过“借口”的问题。没有借口！我们的很多工作人员当自己工作目标没有实现，如本来应该1600万回款，实际回了1000万，说“另外600万，供应商没给我把货做出来”，还有“销货之后总经理调离，新总经理没来，谁都不愿意签字，我款没回来”，还有“我那副总不得力，去好几次要账，报销一万多了钱还没要回来”„„这样的借口永远有！600万没回来，工资就发不出去，当这种情况发生的时候，总经理应该先受处罚，先不发总经理工资，你要知道发不出工资职工会怎么唾弃。

商场是残酷的，胜就是胜，负就是负。没有实现先说“没有实现，对不起”！西点军规是这样说的：“服从，没有借口”！因为你带领这个团队，这个团队要生存。职工都有家庭，每个职工都要为家庭负责任，你带领这个团队大家都没有完成任务，你就愧对全部职工甚至股东和合伙人