绩效案例知识点

民主测评

1. 民主测评定义

民主测评法指的是：一种综合性的测评方法，以数学计算和数理统计为工具，采取无记名填表的方式进行。将被测评人按岗位分组，将考核指标分解为若干项目，组织相关人员按测评表项目，对被测评人进行评价或交叉评价。

民主测评一般由考察组主持，一般采取书面测评形式，请参加测评人员对考察对象的德、能、勤、绩、廉表现情况，按照具体测评项目和一定分值做出评价，或者直接对考察对象做出优秀、称职、基本称职或者不称职等次的评价。

2. 测评内容

民主测评的内容视具体单位，具体岗位胜任特征而定，一般来说，包括自评（本人对自身知识能力存有的态度）、他评（由与其工作有联系的人员评价出来的内容），他评又包括上级、下级测评和同级之间的互评，一般包括：

 测评对象的综合素质：如综合知识、人际交往、道德素质等。

 测评对象的工作素质：工作能力；工作态度；工作业绩等

民主测评内容的设计：考核标准量化统一，客观明确，简便易行；根据组织的需要和特点，确定测评要素。

3. 测评程序

民主测评一般由考察组主持召开会议进行民主测评（企业内部民主测评则要求被考核员工先述职并做出自我评价）：

1) 按照民主测评评价要点设计民主测评表

2) 一般采取书面测评形式，评价主体以涂卡或填表的形式填写民主测评意见，

3)

4)

4.

1) 测评小组对测评意见进行汇总，计算被测对象的成绩并形成结论 给予反馈 参与主体 内容设计者与统计整理人员：内容设计应交由专业人才测评中心人员来进行，该人员需

要对具体企业有着充分了解，并针对组织的需要和特点，确定最终测评要素；统计整理人员要精确地统计出测评数据与结果分析，为企业管理者提供明显公正的测评结果。

2) 被测人员：测评对象，即为组织要考核测评的人员。

3) 考评人员：考评人员范围，要体现民主，同时要解决信息不对称、不相干人参与的问题。，

一般情况可以是直接主管、业务主管、同事、客户及与其发生工作联系的其他人员。考评人员的选取直接决定测评结果有效与否，是民主测评的重要步骤

5. 民主测评优缺点

优点：

1) 可操作性强，得到结果清晰易比； 

2) 发挥民主特点，群众性和民主性较好；

3) 可以鼓励同事之间相互促进和相互监督。

 缺点：

1) 民主测评的评价要素、标准过于原则和笼统：职工代表对各要素的具体内涵并不清楚，

没有操作性较强的量化指标体系，因此不能准确评价；

2) 评估人的选取科学性难以保障：由于评估者是根据不同等级、不同部门的人员比例进随

机选取，不少职工代表对被测评者并不熟悉；

3) 评分结果难以反映被评估人的真实水平：评价结果容易受人际关系等外部因素影响；

4) 可能产生“关系”问题，以及互相吹捧、不道德拉票等“失真”情况：在民主测评过程

中，可能会发现有人情票、关系票的现象，个别还出现拉票的情况；

5) 职工代表的心态影响测评结果：由于民主测评结果作为任免奖惩的重要依据，部分职工

代表产生心理活动，影响测评结果的真实性；

6) 测评结果并不能用于帮助被评估人改进提高：考核部门只是对结果进行加权汇总，没有

对测评结果进行深入的分析和充分的运用也没有提供提高能力的建议反馈。

6. 民主测评的改进

 “窄”改“宽”——针对实际存在的测评者不知情和测评范围不当的现象，组织部门在组织测评时，要合理选定测评人员。在范围上，要注重广泛性，注意代表性，多层次、分类别地选择与被测评者工作联系密切、了解较深的人员参加。

 “窘”改“舒”——精心组织测评过程，改善测评环境。提供宽敞的空间，为测评者相互间提供必要的回避空间；时间要充足，给测评者以独立思考的机会；设立专门票箱收取测评表，消除因组织者直接收取给测评者带来的顾虑。

360度考核

1. 360度考核定义

360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估。在360度评价是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。

2. 操作过程

 准备阶段

准备阶段的主要目的是使所有相关人员正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

 评估阶段

1) 组建360度评估队伍，该过程要征得受评者的同意

2) 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。避免评估结果受到评估者主观因素的影响，

使他们熟悉并能正确使用该技术。

3) 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进

行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估外的评估最好是采取匿名的方式

4) 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。

5) 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

 反馈和辅导阶段

通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等)，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。

3. 360度反馈优缺点

 360度反馈优点：

1) 提供更多客观有效的有关员工工作表现的讯息，不仅重视员工的工作成效和结果，或对

组织的贡献，并重视员工平常的工作行为表现

3) 由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，，他们的评价将可提供给主管作为重

要参考，另外授权给员工让参与考评，不仅使部属有参与感

4) 通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果。

5) 实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑

 360度反馈缺点：

1) 考核成本高：当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导

致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2) 成为某些员工发泄私愤的途径：某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的

问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3) 考核培训工作难度大：组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是

考核者又是被考核者。

4. 改进方法

 改造企业组织文化：从企业的组织文化建设入手，为360度反馈评价系统运行提供良好的平台；建立企业内部考评价值观，减少评价中的主观判断，提高评价的客观性、公正性。  实施方法：采取阶段性、渐近性的实施办法，在进行企业评价系统变革的同时，保持其可延续性及可接受性。

 人员培训：在实施360度反馈评价之前，对公司广大员工和管理人员进行相关培训，使其对系统有一个正确的认识，清晰了解被评价者的职位角色。

 制度保障：公司还应在规章制度和激励制度上为评价提供政策保障，以提高员工在考评中的参与性。

5. 民主测评与360度绩效考评的异同

KPI

1. KPI定义

KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

2. 操作流程

1) 确定业务重点：明确企业的战略目标，并在利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业价值评估的重点，再找出关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

2) 分解出部门级KPI：各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的

KPI进行分解，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

3) 分解出个人的KPI：各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

4) 设定评价标准。

5) 审核关键绩效指标：审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

3. KPI的功能

1) 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作

情况；

2) 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

3) 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

4) 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

5) 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

4. 构建KPI指标需明确的企业因素

1) 企业战略：绩效规划必须体现企业战略。即要实现什么样的战略，就要设计什么样的绩

效指标，主要体现在战略性KPI指标。

2) 市场定位：针对消费者的需求和自身的优势进行不同的产品定位策略

3) 公司发展阶段：公司发展阶段指处于不同阶段的公司会有不同的销售量、现金流、市场

认知度等。不同的发展阶段应运用不同的指标。

4) 管理重点：管理重点指公司管理层根据公司的市场定位,公司发展战略等,而实行的重点

管理。

5) 企业文化：企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，

就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来。

5. KPl系统设计原则误区

1) 具体原则理解偏差导致指标过分细化

过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。

2) 对可度量原则理解偏差带造成关键指标遗漏

过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外

3) 对可实现原则理解偏差造成指标“中庸”

并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑

4) 由于现实性原则回避造成考核偏离目标

企业为了降低成本，对需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，但这类指标的舍弃会导致KPI与公司战略目标脱离

5) 对时限原则理解偏差导致考核周期过短

不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次

6. 战略导向的KPI与一般绩效考核的区别

强制分布法

1. 强制分布法定义

该方法也称为“强制正太分布法”、“硬性分配法”，就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

2. 适用情况

强制分布法在实际中的应用比较广泛，其通常比较适合用于以下的一些情况。

1) 被考核人员较多。当企业内被考核的员工数量众多的时候，由于强制分布法的操作比较

简便，能够为评核人员简化工作，提高进行考核的效率。

2) 工作可量化的程度低。对于一些可量化程度低的工作（如财务、人力资源等），对员工

的绩效考核缺少一个固定的标准，容易出现 “晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象。采用强制分布可以加以限制，减少这些现象。

3) 强调绩效的组织文化。在一些高度强调绩效的企业，员工在这种强调不断提升和进步的

氛围下，使用强制分布法对员工具有强烈的激励作用，能够有效地鞭策员工。

4) 绩效考核成熟度不高。对于刚刚引进绩效管理的企业，由于其缺乏实际经验，在设定考

核指标时可能会出现较大的偏差绩。此时，运用强制分布法，将取得相约的分数的员工归为一级别，某程度上能够减少这一问题带来的影响，起到规范绩效考核的作用。

5) 评价标准难以统一时。当企业各部门的绩效考核是由该部门管理者作为考核人时，各部

门的考核人的个性和主观性很容易会对考核结果产生较大程度的影响。在这种情况下使用强制分布法能够减少这些影响。

3. 强制分布法优缺点

 强制分布法优点：

1) 等级清晰、操作简便：等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著

2) 激励性强：“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起，正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

3) 强制区分：由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

4) 成本低，执行方便：实行一个最容易学的方法，而不是复杂难懂的方法，更能起到改善绩效的效果

5) 创造竞争机制：便于人才的激励、培养、储备与淘汰，将促使员工提高绩效。  强制分布法缺点：

1) 硬性区别，员工满意降低：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。

2) 有限类别，难以准确比较：只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

3) 老好人战略：个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。

4) 影响员工心态：强制分布法还容易滋生一种人人自危的情绪，如果企业整体环境不具有吸引力的话，会增加人员的流失。

5) 没有与同行业平均水平进行比较：如果一个企业中大部分员工企业在同行业中都属于优，但是由于强制分布法的实行，使得他们变为中等，不能起到客观评价的作用。

6) 部门间的公平性问题：如甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象。

4. 实施中的误区：

1) 把强制分布等同于末位淘汰：强制分布的目的是对绩效的改进而非对员工的惩罚。需要在整个公司内部做良好沟通，让全体员工明白这个道理，使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行

2) 把强制分布作为命令：很多企业在决定实行强制分布的时候，往往由高层领导做出决策，然后一层一层传达命令。没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作支持，强制分布的实行很难成功

3) 为了分布而分布：强制分布的目的并不是仅仅想要得到一个绩效的排序，关键是在于分布结果的运用。这就需要企业有相应配套的奖惩机制，引导员工积极进取。同时需要积极的绩效文化，以理性的态度追求高绩效，实现竞争与合作的融合。

4) 照搬外国模式：其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。我国有自己的国情，每个企业也各有不同，不假思索地照搬外国模式只能造成强制分布的水土不服。

5. 成功实施关键点

1) 设计合理的分布比例：不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。

2) 设计横向比较的标准：避免出现A部门的A级员工还不如B部门的C级员工。

3) 开展绩效管理培训，增加对考核者绩效管理工作的考核：对于考核成绩趋中下的考核者，通过与其沟通并给予相应辅导，打消考核者的顾虑，提高绩效管理水平。

4) 营造出适合的绩效文化：坦率与公开是GE绩效文化中最显着的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点

5) 明确实施强制分布的目的：在实施强制分布时，必须向员工强调实施的目的是改进绩效，而不是要对他们进行单纯的奖惩。

6) 建立良好的内部沟通：为达到强制分布法改进绩效的目的，管理者必须与员工保持良好的沟通，进行绩效反馈和给出指导建议等，协助员工提升绩效。

基于胜任力模型的绩效管理

1. 什么是胜任力

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

2. 胜任力模型介绍

胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分: 一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征既容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。

3. 建立胜任特征模型步骤 1) 定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

2) 选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3) 获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

4) 建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。 通过对行为事件访谈报告进行内容分析，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

5) 验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

4. 胜任模型的作用

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

1) 工作分析

结合工作绩效优异的员工的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、薪酬设计提供参考标准。

2) 人员选拔

基于胜任特征的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

3) 绩效考核

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地反映员工的综合工作表现。

4) 员工培训

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，为企业创造更多的效益。

5) 员工激励

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

5. 胜任素质模型运用中遇到的障碍

1) 胜任素质模型的文化适应性

当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

2) 实施成本与效益对比

了胜任素质模型要取得良好效果需要诸多条件的协同配合，组织要整合薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对相关人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

3) 参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

目标管理

1. 目标管理的定义

目标管理（MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理是在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 2. 目标管理的流程

目标管理的工作流程包括五个程序：

1) 制定目标体系

制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，目标体系应与组织结构吻合，使每个部门都有明确的目标，每个目标都有具体的责任人。同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2) 目标分解

建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标系统把各个部门的目标信息显示出来。 3) 目标实施

要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 4) 检查实施结果及奖惩

对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的薪酬升迁挂钩。 5) 信息反馈及处理

在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。 3. 目标管理的功能

1) 克服传统管理的弊端 传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划；二是不少组织中的领导认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。

2) 提高工作成效 目标管理在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上来鼓励组织成员完成目标，同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套，这有利于全面提高管理的绩效。 3) 使个体的能力得到激励和提高

目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能，从而激励个体充分发挥自己的能力、促进企业的业绩。

4) 改善人际关系

目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，这需要良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。另外，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。

4. 目标管理法与其他考核方法的对比

团队考核

1. 团队绩效考核的定义

团队绩效由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点：

Hackman和Sundstrom的定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 Nalder、Guzzo & Shea等关于团队绩效的定义：团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。 2. 团队类型

团队的类型：工作团队、项目团队以及虚拟网络团队

3. 团队绩效考核的流程

团队绩效考核的流程图如下：

4. 团队考核的具体实施

具体对团队绩效考核的分析，可以从“4W，1H”的角度来进行操作，“4W”是指“whom”、“who”、“when”、“what”；“1H”是指“how”，即考核对象、考核者、考核周期、考核指标和考核工具。

 考核谁（whom） 进行团队绩效考核时，应从团队和个人两个层面出发，同时也能保证绩效考核的有效性。即在考核团队时，既有对整个团队的考核，同时也有对团队成员的考核。这样既可以提高对团队成员努力的认同，也能使得团队成员认识到团队的问题和团队的能力。

 谁来考核（who） “谁来考核”直接涉及到团队成员对考核的公平感，因此在选取团队绩效考核的参与者时，全面性是很重要的。因此，360度评估法对于团队绩效考核是合适的。

绩效考核的执行者或是参与者由于采用不同的考核方式而有所不同。根据不同的团队类型和团队绩效考核的个人与团队两个层面选取不同的考核者。

 职能类团队：团队层面选取管理者，其他团队，顾客和自己作为考核的参与者，在个人层面上，选取管理者，其团队成员，顾客和自己作为参与者；  项目团队：团队层面选择的是顾客和自己作为参与者，个人层面上为项目领导者作为参与者；

 虚拟团队：团队层面考核只有顾客作为惟一的参与者，而个人层面则通过管理者、团队领导者、同事、其他团队成员、顾客和自己进行全方位的考核。

 什么时候考核（when）

对于团队绩效考核的周期，应当根据不同团队的类型特点作出灵活的安排。  职能团队：可以根据部门任务的完成进程来安排时间；

 跨职能团队：由于其一般是为了解决某方面问题而成立，因此可根据问题解决的阶段性和周期性来安排考核。

 项目团队:可以根据项目的进度来适当安排考核时间。

 虚拟团队:由于成员不受时间和空间的限制，按常规的考核周期来考核显然是不可能的。

 考核什么（what） 团队绩效的指标从考核对象的角度看，要分为团队层面的绩效指标和个人层面的绩效指标。两个层面的指标最终统一于战略目标。战略目标通过层层分解和细化形成团队绩效的考核内容。从这个角度出发，KPI不失为确定团队绩效考核内容的有效方式。

 怎么考核（how）

由于KPI体系和平衡计分卡具有很好配合性，KPI体系常内置于平衡计分卡的使用中，且两者都以企业的战略为出发点，因此在团队绩效考核手段方面，平衡计分卡是很好的选择。

要为一个团队设计平衡计分卡，关键是要明确企业组织整体战略。再在整体战略的基础上根据每个组织自身的实际情况，结合市场信息设计出四个维度的绩效衡量指标，最后对这些指标进行综合评价。但同时也要斟酌外在环境因素的影响。 5. 团队绩效考核的实施条件

 获得团队成员的认可与理解

    

确保团队目标与组织目标一致

确保团队绩效指标与团队任务紧密相关 精细筛选考核指标，不宜过多 总分结合，点面俱到

注意与整体考核系统的衔接

平衡计分卡

 平衡计分卡介绍

平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础

 实施过程

1、目标转化：以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡

2、建立指标体系：依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、商定评分细则：由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

4、反馈和调整：以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新

与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标，确保公司战略顺利与正确地实行

 实施平衡计分卡的优缺点：

 平衡计分卡优点：

1. 克服财务评估方法的短期行为；

2. 使整个组织行动一致，服务于战略目标；

3. 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4. 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5. 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6. 实现组织长远发展；

7. 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。  平衡计分卡缺点

1. 非财务指标问题：

 企业对财务信息的变化更敏感，导致评估者由于对财务指标的关注，忽略了非财务指标  非财务指标更多是从定性的角度去考量，虽然地位重要，但很难量化  选择何种标准来对非财务指标进行具体考评仍存在很多争议 2. 绩效的衡量指标确定难度大：

 尽管管理者明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但企业要花很大的力

量去寻找、明确业绩结果与因素间的关系，从而达到预期的战略目标。 3. 更新成本高：

 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而

来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 4. 执行难度大：

 一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则

化。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

 BSC管理系统适用性

1. 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 2. 缺乏有效的员工绩效管理系统

3. 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 4. 希望实现突破性业绩 5. 需要转型或变革的国营企业 6. 希望实现长期发展，打造百年品牌 7. 规范化管理，提高整体管理水平 8. 提高组织战略管理能力 9. 二次创业的民营企业

10. 希望对市场有更快的反应速度