领导授权艺术

试论领导者授权艺术

08级公共事业管理2班 李兵 0818030209

摘要：

授权是领导者用权的重要组成部分，也是提高工作效率的一种领导艺术。分析了现实工作中一些领导者往往不愿、不敢也不懂得授权的原因，阐述了正确授权的意义、方法和机制。

关键词：领导艺术 授权 授权方法 授权机制 权力监督 工作效率

授权是领导者成事的分身术，是调动下属积极性和提高工作效率的有效途径。授权从表面上看很简单，但在实际操作中却涉及许多问题，并且需要克服许多障碍。

一、领导者授权面临的问题

（一）思想认识问题

在现实的领导活动中，许多领导者尚未认识到授权的重要意义，存在很多思想障碍。他们有的因为没有树立正确的权力观而不愿授权；有的不懂得“视能授权”的授权原则而不敢授权；有的因为缺乏领导科学知识而不懂得授权。一些领导者总希望所有的权力都掌握在自己手中，不愿授权。其中的主要原因，一是腐败心理作祟，怕授权后损害自己的既得利益，影响自己的权威和地位，更担心授权后权力收不回来。二是太爱面子，认为授权下属，让下属去拍板决定某些问题，是一件很没面子的事，会让下属误以为自己没有能力做事，从而失去下属对自己的崇拜与尊敬。不敢授权的领导者，总觉得让下属独立工作不放心，于是事无巨细样样都要亲自过问。这种领导者只相信自己的能力、才干和经验，而不相信下属的品德和才华，甚至对自己下属的才干、胆识、潜在能力漠然处之、不置可否。他们不相信自己的下属，总担心授权给下属后，会出现不可收拾的局面。谨慎有余，魄力不足，不敢授权。还有的领导者由于畏惧下属的潜力而不敢授权。这种领导者出于“武大郎开店”式的心理，不愿把权力授给才干、能力超过自己的、有发展前途的下属。他们担心这些才华横溢的下属一旦掌权后便会超过自己，从而影响自己的权益在领导活动中，有的人事必躬亲，处处插手，陷入事务主义之中，结果往往是“抓了芝麻丢了西瓜”。他们也曾想走出这种困境，从纷繁复杂的事务圈里跳出来，但却不知从何做起，不懂得领导者可以把一些非关全局的不太重要的事授权下属去做。有的领导者甚至不知授权为何物，有的就算明白也压根没有授权的意识。还有的领导者把授权想得过于简单，授权时不是过大就是过小，从而造成要么大权旁落、无法控制，要么就使得下属积极性受挫，影响工作效率。

（二）方法能力问题

由于领导能力和方法的问题，常常使得领导者在授权中陷入困境。这主要有

以下几种表现：一是急功近利，随意授权。许多领导者做事急功冒进。当别的领导者授权初见成效时，他们便竞相模仿。热情高涨的领导者却并没有对组织的情况进行深入了解，也没有做任何关于授权的前期动员工作，便毫无准备的在组织内部推行授权措施。结果使得授权措施在组织内部遭到多数人的阻碍和抵触，最后不了了之。还有的领导者虽然在授权前做了充分的准备工作，但在授权时却不顾实际随意授权，没有选准授权方式。授权者不以事业的需要和授权对象能力的大小、水平作为依据来授权，而是“因神设庙”把授权当成对下属的一种奖励，或者搞任人唯亲，或者是授予的权力超过了下属能力和水平所能承担的限度，造成事倍功半的后果。二是权责关系不当，责任不明。一些领导者为了鼓励下属参与，最大限度地发挥下属的潜能，在给予下属额外的权力时，并不让其承担相应的职责，希望借此保护性措施让下属产生安全感，不用担心承担风险。但事实表明，这样做会给组织带来一些不良后果。首先，这违背了权责对等的原则；其次，这样做会挫伤下属的自尊心，使下属误认为实际上自己是无权力的。还有的领导者在授权前没有制订一个系统的授权计划，导致工作分配不当或挑错人。同时授权几个人负责一项工作时，往往分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉，没有明确的责任归属。结果往往造成下属在工作中互相推诿，不负责任。三是朝令夕改，缺乏必要的反馈监督。有些领导者授权给下属，不能保证授权在一定时期内的稳定性，而是朝令夕改。这种做法通常会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己授权政策上的失误；二是权力收回后，自己处理此事的效果如果更差，则会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受领导者的信任，有一种被欺骗感。有些领导者在授权后认为就可高枕无忧了，对授权之后的情况不管不问、放任自流，殊不知权力一旦下放而不加以约束监督，就很有可能造成不可收拾的后果。

（三）授权机制问题

许多领导者在采用授权方式时，只对授权的核心内容———权力下放给予重视，而无视其他相关因素的影响，不注重授权机制的建设，也没有采取相应的措施来调整组织内部的其他系统，从而使得授权的积极作用得不到有效发挥，甚至还有可能使事情变得更糟。领导者授权机制的不健全主要表现在以下几个方面：首先是缺乏相应的监控系统。 “没有监督的权力必然滋生腐败”。领导者在对下属充分授权的同时，必须对所授权限实施有效的控制和监督。授而不控，就是弃权；控而不授，就是专断。许多领导者通常的做法却是授权之后不闻不问。在他们看来，授权就是放权，既然把权力授给了下属，那么这个权力怎么用就是下属的事了，与他们无关。这种做法实际上是领导者放弃了领导的责任。其次是缺乏相应的激励机制。授权需要考核和激励，使被授权者的人力资本得到最大限度的

发挥和应用。对于下属来说，授权措施的实施通常会使他们付出更多的劳动，承受更大的工作压力。如果领导者在授权时没有建立一个完善的激励机制，没有对下属实行足够的补偿和奖励，那么下属就有可能会拒绝接受授权，或者对工作敷衍了事。再次是缺乏必要的培训以及资金、信息等资源的支持。现在有些领导人目光短浅只顾眼前利益，看不到培训下属带来的长远利益，不懂得“磨刀不误砍柴工”的道理，认为培训下属只会耽误工作而没有任何实际作用。如果领导者只是对下属委以重任，而不对其进行培训，不为其提供必要的信息和资源，则会使下属在行使权力时心有余而力不足，授权措施也很难奏效。

二、提高领导者授权艺术的对策

（一）把握领导方向，掌握授权原则

在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则：

1.明确职权范围原则。领导者要授权，必须首先弄清职权范围，这是授权的前提。否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。

2.逐级授权原则。领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。

3.因事择人，视能授权原则。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲。要防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。领导者必须知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。

4.权责明确、责权同授原则。领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。权力虽然可授，责任却无可旁贷，只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。

5.信任授权原则。领导者是在认为下属可以胜任之后才把权力授予下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对

被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。

（二）围绕工作实践，探索授权方法

1.授权要公布于众。领导者授权下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公布于众。这样便于下属开展工作，也便于参加执行任务的其他同志和单位相互支持、相互合作和相互监督。就是说，便于形成合力，顺利地完成任务。

2.刚性授权和弹性授权。领导者授权，要根据工作任务和授权对象实施不同的类型。对工作难度较小和下属能力较弱的，应采取刚性授权。刚性授权也称硬性授权，就是对被授权的下属的权力范围、工作任务、责任以及完成任务的时间和质量等均须有硬性规定，有明确的交待和指示，下属基本上要照章行事。而弹性授权同刚性授权相反，把工作难度较大，情况复杂多变，事先难以量化的工作，授予精明强干的下属，领导者授权时，不必对下属做过细具体的交待，只须指出问题的重点就可以了，为下属履行职责提供较大的自由度，他们可以根据总的要求因地制宜地处理各种问题。因此，弹性授权也称柔性授权。

3.回归式授权和渐进式授权。所谓回归式授权，就是在一定的条件下，可以把授出去的权力收回来。例如，把解决某一特定问题的权力授予某下属，随着这一特定问题的解决，权力即予以收回。所谓渐进式授权，就是领导者不一下把权力授完，而是把应授予下属的权力分步、分阶段地授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属的能力、水平等情况不完全了解，就采取渐进授权法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，然后随着对客观条件和下属能力逐步的了解，再逐渐把权力授予下属。

4.有授有控，授权适度。从量上说，既不要授权过分又不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。合理授权，应做到授权而不失控。从质上说，领导者的核心权力----最后的决策权、重要的人事权、带有全局性的指挥权、总的监督权等不仅都不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，就是大权旁落，领导者将被“架空”，领导活动就将失去控制，出现混乱。

参考文献：

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