组织承诺对员工绩效的影响

组织承诺对员工绩效的影响 组织承诺是指员工对组织的一种归属感和忠诚感，也可以称其是一种心理合同，一种心理契约。因此组织承诺与员工绩效成正比，也就是说组织承诺越高对员工绩效的影响也越大。组织承诺会促进团队加大生产力，会使员工对组织信心增强，同时也加强了与员工之间的互动，使优秀员工看到曙光，更有动力，也培养了员工养成坚守承诺的优良品质。组织承诺可以解释员工为什么要留在某企业，市场经济打破了对工作单位转换的限制，也打破了“大锅饭”。它使得相互服务的意识增强，同时又使交换关系渗透到人际关系和权利结构之中。自由竞争的市场也对组织的生存发起了挑战，中国大地上的企业开始了它从生长到衰亡的生命周期。这使得一方面，雇主的继续雇佣不确定，人人都可能被组织解雇；另一方面，雇主的生存也不确定，谁也无法确保自己所在的组织会长久的生存下去。因此，当雇佣关系的稳定性破裂的时候，人们开始从利益交换的角度来考虑自己与组织之间的关系。于是产生了“权衡”，产生了经济和机会承诺。

组织承诺也分高低，低组织承诺员工会认为企业只是个人事业发展的一个跳板，忠诚度低，稳定性低；员工也会将个人利益放在组织利益之上；同时员工只会凭理性判断问题，像旁观者一样处理工作。相反，高组织承诺会使员工将个人价值的实现与企业发展相联系；期望在组织中获得良好的评价，较少计较个人得失；将个人荣誉与组织荣誉相联系，党员与国家就应该有这种高组织承诺，稳定性强。组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出。他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。加拿大学者Meyer 与Allen 对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型 (Meyer & Allen ，1991) 。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：1、感情承诺(affective commitment) ，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；2、持续承诺(continuance commitment) ，指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；3、规范承诺(normative commitment) ，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛(1998，2000，2001) 等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制了“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工的承诺结构。研究发现，中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。中国企业员工的组织承诺结构中与西方同样具有感情承诺因子和规范承诺因子，其含义也是与Meyer 和Allen 的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。

组织承诺作为联系员工和组织的心理纽带，对组织进行有效的人力资源管理起着重要作用。随着中国经济市场化程度的不断加强，组织与员工之间的雇佣关

系发生了巨大的变化，打破了组织员工与组织间原来的心理平衡，员工努力工作换来的工作稳定感不存在了，员工的离职率越来越高了，严重影响了组织的长期发展和核心竞争力。组织因素也关系到员工对组织的承诺，组织因素主要包括组织对员工的支持程度、组织可依赖性、公平性、管理层对新观点、新思想的接纳程度、集体工作精神等。如果组织对员工表示支持关心的态度，同时这个组织公平性强，管理层具有长远眼光，组织氛围好，那么员工对这个组织的组织承诺就越高，而员工的绩效也越高。员工组织承诺水平的变化可以作为企业人力资源管理的一个重要依据，在当今社会上，人才竞争力越来越重要，人才的重要作用的一个方面就是员工组织承诺的高低。如果一个企业它所倡导的企业文化具有特色，富有感染力，与你的价值观相近，那么，这个企业的员工情感承诺就一定会高，员工在工作中也定会更加兢兢业业，反之，则不然。以惠普公司为例，该公司以客户满意、员工如意、股东受益为出发点，形成一整套指导员工工作的是非标准和行为准则，并使之成为全体员工共事的价值观，共同打造以人为本、互助合作、竞争双赢的团队精神，使惠普文化成为企业持续发展的坚强动力，成为惠普公司实现在多变的环境中持续发展的重要保证。

在我国, 随着市场经济的不断推进, 面对企业员工频繁流动的现代雇佣关系, 如何挽留住员工尤其是优秀员工, 成了摆在企业管理者面前的一大难题。人力资源实践与相关研究表明, 提高员工的组织承诺水平是保证员工心甘情愿地长期为企业效力的关键, 拥有一支高组织承诺的员工队伍是企业持续竞争优势的来源。中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。中国员工组织承诺对管理者的启示 对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％) 要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001) 。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。从长远来看，培养员工的组织承诺仍然具有重要的价值。大环境的变化也要求组织的管理者们重视一些非工作因素对组织承诺的影响。相关研究表明，组织承诺是工作绩效的重要预测变量之一，并认为具有高组织承诺的员工能从工作中获得更多的满足，并且视工作为实现个人需求的过程，从而更加努力实现组织目标，表现出较高的工作绩效。

中国员工的组织承诺，作为反映中国员工和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，中国员工的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。举一个例子：煤炭装卸工作即脏又累，上海某煤炭装卸公司计多职工也曾对自己的工作厌烦透顶，叫苦不迭。几年前，工人的心态普遍有“三盼”：一盼下班铃响，甚至提前丢抓斗，可早点回家，二盼大修，可捞上了整天休息，三盼台风，运煤船靠不上岸，可上班不干活。如今却由“三盼”变为“三怕”：一怕下班铃响惟恐装卸任务完不成，二怕大修，大修时班组长围着队长另外要任务，三怕台风，船不来有劲没处使。为什么有这么大的变化呢？原来，公司的领导大胆承认，职工劳动的原动力是改善物质生活。从1985年就开始实行“号煤含量工资制”使劳动任务和报酬分配高度透明化，改善了上下关系，有效地调动了职工的积极性。

参考文献：

1、浅析企业人力资源管理中对员工组织承诺的构建-发展-2013年 第1期

2、《南开管理评论》2002年第05期

3、《大众心理学》2009年12期