房地产企业发展规划
大型房地产企业发展战略规划 发展战略规划是当前大型企业的重要研究课题之一,有规划才有发展、要发展就要有规划是成功企业家的共识。对于资金密集型的房地产企业,发展规划更有战略意义。
一、房地产业发展、企业成长与产业政策
我国房地产业经过十多年的发展,已成国家经济支柱产业,但与西方发达国家相比,房地产业在我国仍属朝阳产业。尽管在发展中出现一些不良现象,产业始终朝着健康方向发展。随着城市化进程的加快住宅需求旺盛,个人购房已成为居民生活重要消费内容;房地产产品在创新、同化、个性差异中发展成熟,企业在竞争中成长。
在土地、金融、市场法规的共同作用下,房地产行业发展走上市场化、规范化、科学化的道路,房地产企业也历经了资源整合、市场优胜劣汰。一部分房地产企业成长起来,如深圳万科、中海、金地、华侨城,广州的合生创展、奥园,上海陆家嘴、世茂股份、大连万达等。一部分企业倒下去,尤其国有房地产企业。可以预见,未来每个城市可能只剩下十家八家有规模、有实力的房地产企业在竞争中生存,这种竞争就是企业实力拼比,是品牌、资金、人才的拼比。万科依靠模式化的拓展成为全国性品牌;中海外则携香港多年的开发经验,以建筑业为基础、以过程精品为理念,一举成就著名品牌。华侨城通过“旅游+地产”的模式为国人所认识。而依靠廉价的土地曾风光一时的传统国有房地产企业,逐渐在竞争激励的房地产市场日渐失去市场。
产业政策依然是房地产业发展的重要瓶颈,目前近十个城市的限购政策将于今年年底到期,包括厦门、福州、海口、青岛、石家庄、合肥、中山、苏州等城市在颁布“限购令”时都曾明确,12月31日为限购政策执行的“有效期限”。上述限购令即将到期的城市,当地政府至今尚未对明年限购是否继续执行明确表态。
二、大型房地产企业发展规划
在目前的经济、行业、政策、市场环境下,大型房地产企业如何借鉴一些成功企业发展的经验和教训进行企业发展规划,走出适合自己的发展模式呢?
(一)确立企业发展战略定位
企业发展战略定位,简单而言就是确定企业发展目标规模、核心产品定位,销售目标、土地储备计划、区域发展分布等。
一个成熟的企业都有一个长、中、短期的发展目标,其中包括企业发展规模。目前深圳万科、华侨城、中海外、上海陆家嘴、大连万达等都在近几年都发展比较迅猛,规模倍增。发展目标规模已成为大型房地产企业发展战略的重要部分。
所谓核心产品定位,即未来我们主力开发产品是什么?根据深圳历年房地产统计,住宅销售量占全市总销售量的60%以上,中档、中高档住宅又是其主力部分。由此可以预见,住宅仍是未来房地产市场的主导产品,其中又以中档、中高档需求最大。所以,大型房地产企业应以中档、中高档住宅为产品开发定位,而且其比例控制应不少于总开发量的80%,余20%可视资金情况适当开发写字楼或商业、酒店,以集中优势,形成共享资源,实现品牌互动,体现专业化、品牌化的发展模式。
销售目标与利润。房地产企业既要有资产规模,更要有产品销售量。我们追求的是利润不是利润率,所以不同的阶段必须要有不同的策略,利润率下降时,就要保持有足够量的推出,以确保净资产收益率、资产的扩张,品牌的形成。一个要求持续发展计划的大型房地产企业其的年销售额应达30亿以上,而且净资产收益率不少于6%,利润目标控制10%-30%以之间。并要有一定的良性资产作出租经营,使这种经营收入在总利润中有适度的比例,这种比例可视市场、资金的需要适时调整,既形成持续性的融资能力,又可丰富现金流。
至于土地儲备,九十年代初,由于房地产业的迅猛发展,全国各地曾掀起一轮盲目的“圈地运动”,所产生的后遗症有些地方目前还未消除。2000年前后,在土地市场化的实施前,又引起新一轮的“圈地运动”,尤其“华南板块”的广州开发商一出手就是上千亩。在发达国家成熟开发商土地储备有不成文的“三三制”原则,即三分之一的土地已建成房屋在销,三分之一的土地在开发,另有三分之一土地儲备。要实现既定战略目标,合理的土地儲备是第一步,所以在保证项目正常开发的前提下,在一定时期内要能拿出资金购置土地,每拓展一个城市都应以“三三制”为目标儲备土地,以保证项目开发的持续性。对城市中心住宅、容积率较高、旧城改造等项目是否必然有“位置优越”?在远离城市的郊外造城是否具有优势?城市边缘、有规模的土地是否更具开发价值?这些都需要我们认真思考。
企业区域发展分布,区域性是房地产业的最大特点,地域扩张也是现代大型房地产企业发展必然趋势。但应做到区域相对集中,要扎根一点,开发一片;采取渗透性的扩张策略,保持开发的连续性,以积累经验、共享资源,保证开发一个项目成功一个项目,形成良好市场口碑;拓展一个城市,品牌覆盖一个城市,拥有一批忠实的消费者,这才是理想的区域扩展模式。
(二)科学部署企业发展战术
1、广泛整合资源,建立互动平台
有的房地产企业投资拓展到全国多个城市,在一定程度上也取得了业界的认同,但始终难以在某一城市取得优势,原因就是因为资源分散、各自为政,没有进行资源整合。万科之所以成为全国品牌,其区域扩张中模式化运作功不可没,如其最早发展的“城市花园”系列,遍布天津、云南、沈阳、武汉等大城市,其规划设计风格基本一致,充分体现其协调性与灵活性的结合。所谓广泛整合资源,
主要是土地资源、人力资源的综合运用,不同的地域有不同市场特点,不同人力资源有不同的行业经验和创新能力,相互需要学习、借鉴经营理念、营销、产品研发,施工技术、物资供应等,有学习、借鉴才有创新。若利用土地资源打开市场,借项目开发契机,加强企业内部横向交流,统一思想理念,形成互动平台,如举行一些交流活动等,不仅使项目运作具实现行业领先水平,企业整体理念也有直接的提高。
2、创立科学的内部营运机制与模式
国有房地产企业之所以大面积走下坡路,归根结底是因为内部机制僵化;民营企业之所以兴起是因为其灵活的管理决策机制,充分调动了人员的积极性和创新精神。为什么民营企业总能在土地拍卖市场风光无限?其根本在于其能在特定环境下灵活应变。大型企业规范内部管理是必须的,实施决策内控也是必要,但也必须保持一定的灵活空间。当然这种灵活决策要有明确的战略目标作指导,不是随心所欲,需要科学的内部营运机制与模式支持。决策一旦形成,必须依据营运机制执行,方可取得最终成效。
机制与模式体现于研发、营销、施工管理的协调沟通关系,研发以营销为指引,施工管理是控制成本、运用新技术、新材料的过程,既要质量好又要成本低。无论产品研发、施工管理或营销都必须围绕营销、品牌发展需要。
3、建立统一营销系统
房地产品具有区域性,受地方人文、风俗、生活水平、居住文化等影响,但作为产品功能仍有统一性。建立统一的营销体系,对各地开发的项目按统一的营销体系要求进行本土化,是当前营销系统普遍发展模式,也是房地产企业建立跨地域品牌的必要手段。这样可以锻炼一支成熟、稳定的营销、策划队伍,为各地的产品研发提供最新的、系统的市场信息、客户购房心理、产品时尚,使新产品研发更符合市场需求。有的房地产企业在房地产行业多年,开发了不少物业,但始终没有形成品牌,缺乏统一营销体系是其主要原因之一。
4、树立品牌战略机制
房地产企业的初始品牌基本上都是建立产品流通的基础上,产品品牌的建立又需要企业CIS系统传播、产品创新、媒体推广、客户服务等的支持。CIS系统包括行为规范、视觉系统、行为理念。视觉系统基本要求就是企业商标、商号的统一;行为理念统一即是企业文化传播。产品的创新是对市场需求吸收消化,媒体推广则需要借助产品的推出;客户服务机制也是建立品牌和市场口碑的关键,IS09900标准就要求建立以客户为中心的服务机制。品牌建设是个系统工程,有好的地块还需要准确的市场定位、创新的规划设计,科学施工保证质量,并要运用有新工艺、新技术、新材料的运用,最后才是独特营销策划、完善的物业管理服务,只有整个过程都得到市场认同才能形成有力品牌。
5、培养成熟的企业文化
企业文化的涵义不同企业有不同的理解和演绎,目前真正有成熟企业文化的房地产企业并不多,因为很多企业对发展战略、目标、理念等还没有统一认识。企业文化的形成,首先要从企业的发展战略规划开始,让广大员工认识企业发展目标、产品开发理念、服务理念。目前大型房地产公司通过网站建设、出版刊物等形式传播企业理念、行为规范,使员工都认识并理解企业精神、经营理念,增强企业的凝聚力和向心力,在潜移默化中形成企业的文化。
6.构造产业发展联盟
国内著名大型房地产企业如中海、世茂股份、珠江地产等大多由建筑、贸易等行业转型而来,有完善的产业链,可以发挥优势、有效控制成本。而大多数企业既没有相关产业作支柱,也没有形成完善的产业链,一切以市场化运作。随着项目开发规模地不断增大,房地产开发已不是简单的项目建设,而是一种社区建设、造城运动,在这种大规模的建设中单凭自身力量必然存在局限性,需要商业、教育、银行支持参与,需要借助中介、媒体或者相关科研机构力量。要实现企业既定的战备发展目标,必须与商业、教育、银行、中介、媒体、科研机构等在互利互惠的原则下结成产业联盟,加强沟通协作,形成共同发展平台,促进产业的发展,为品牌的发展和巩固服务。