浅谈组织变革阻力与克服

浅谈组织变革阻力与克服方法

[摘 要] 现在组织内外环境的快速多变，这对组织快速响应的能力提出了更高的要求。因此，组织必须把引导变革看成组织的重要任务，但是组织变革的阻力很大，变革往往无法取得预期的效果。及时发现阻力产生的原因并采取正确的措施，对组织变革的进程具有决定性的意义。本文主要从组织变革阻力的个体、群体和组织三个方面进行了分析，并提出了克服的方法。

[关键词] 组织变革 阻力 克服方法

任何组织的变革都要得到大量的赞成票，得到多方面的支持和积极配合，才能取得成功。组织变革方案的实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行为规范、多年形成的传统和习惯也不再适应，人们产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。

一、组织变革阻力

（一）个体阻力

1、个人的习惯和价值观

人类是有习惯的动物,我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一作出考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化的反应。习惯是长时间形成的，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应，从而获得心理满足，很难轻易改变。[1] 一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。研究表明，倾向于安稳、不愿冒险的员工更倾向与抱怨组织变革。[2]

2、担心失去既得利益

人们对现有体制投入的越多，他们对变革的抵触就强烈。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他好处。这就说明为什么年老的员工较年轻更加反对改革，因为老员工一般对现有系统的投资更多，所以组织变革后失去的也会更多。

一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化的实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些人的既得利益就会有所损失。[3]

3、对未知的恐惧

组织变革是改变组织现状以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本生充满着不确定性。人们一旦出在不确定的环境中，就会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生

抵制变革的情绪和行为。他们可能担心新的工作环境在业务和个人方面提出过高的要求，或担心自己无法保证顺利完成任务等。

例如，企业中的员工对不确定性也抱有同样不欢迎的态度。如果实施全面质量管理，意味着生产工人应学会统计过程控制技术的话，那么其中一些人就会担心他们无法胜任。因此，如果他们必须用这种统计技术，他们就会对其产生消极产生消极态度，在行为上不予协调配合。

4、认为变革不符合组织目标和最佳利益

要是有的员工认为变革的推动者所提倡的新操作程序会造成生产率或产品质量下降，那他就有可能反对这项变革，如果员工能正面表达反对意见，则这种形式的阻力就有可能对组织有益。

5、对变革的发动者缺乏信心

在组织变革的过程中，有的人认为变革是发动者为了获得私利而进行的伎俩，也有的人认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标，所以产生了抵触的心理，成为组织变革的阻力。 总之，个人的职业认同与安全感、价值观、个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，都可能成为组织变革的阻力。

（二）群体阻力

1、群体惯性

即使个体想改变他们的行为，群体规范也成为约束力。例如在西方，单个工会成员可能乐于出资方提出对其工作的变革。但如果工会条例要求抵制出资方做出任何单方面变革，那么他就有可能会抵制。

2、对专业知识的威胁

组织变革可能威胁到专业群体的专业技术知识。例如，分散化个人计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它会遭到许多信息部门的反对。

3、对已有权力关系的威胁

任何决策权力的重新分配，都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。

4、人际关系调整的影响

组织变革就意味着随着组织结构固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也要随之调整。在这种新的关系结构没有被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织变革产生抵触心理。

（三）组织阻力

1、组织惯性

组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。结构层面上的惯性行为根植于组织中的内在结构系统、操作流程中,受组织内在结构系统的模式、复杂性、相互依存关系的影响。另一种组织的思维惯性是指在长期的运作中,组织形成的对一定事物的习惯性反应。一旦对新情况做出了反应,组织对以后出现的类似现象就会习惯性地采取相同的做法。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状,但对于组织的进一步发展却会产生阻碍,这种现象在大企业中表现尤为明显。

2、保守的企业文化

文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统,员工就认为自己的行为是理所当然的,不管这种文化的力量是强是弱,它都会在整个企业中拥有深刻的影响。在正常的经营活动中,人们可能感觉不到它的存在,甚至忽视它的存在,而一旦组织变革发生,文化就会在深层次左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步,成为阻碍组织变革的力量。[4]

3、资本的限制

许多企业由于资金缺乏，不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业是愿意通过改革来度过难关的。在改革过程中，我国有的企业也常常因为资金不足，不能改造旧设备，不能引进新工艺个研制新产品，因而贻误时机，失去企业竞争的活力。

4、有限的变革点

组织是由一系列相互的子系统组成的，不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他子系统。子系统中有限的变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。[5]

总之，组织层面上产生变革阻力的因素有很多，它既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力。

另外，外部环境条件往往也是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。例如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革的压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论、行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根植的整个社会或民族的文化特征，这些都是影响组织变革成败的重要力量。[6]

二、组织变革阻力的克服方法

（一）个体阻力的克服方法

1、加强与员工的沟通

与员工多多沟通，了解他们的习惯与价值观，使组织改革与其之间形成动态平衡。在变革的实施过程中,要让员工理解变革的实施方案,并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时,企业还应该时刻地关注员工的心理变化,及时与员工交流,在适当的时候可以作出某种承诺,以消除员工的心理顾虑。

2、适当地运用激励手段，培养员工顾大局意识

组织变革要求企业的员工要有一种“舍小家，顾大家”的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。

在组织变革的过程中适当运用激励手段,将达到意想不到的效果。企业可以在变革实施的过程中,提高员工的工资和福利待遇,使员工感受到变革的好处和希望。企业可以对一些员工予以重用,以稳住关键员工,消除他们的顾虑,使他们安心地为企业工作。[7]

3、加强宣传工作，让员工参与

组织发展可以由管理部门确定改革的目标和方案，以命令的形式贯彻；也可以让员工参与。两者之间如何抉择，管理者需要慎重考虑的策略。管理心理学家认为，让员工参与变革既可以吸取员工的智慧，又可以减少变革中的思想阻力，有利于变革的顺利进行。[8]

参与可使员工减少疑虑，更加了解组织变革的事项，而且获得控制感，从而减少他们对未知的恐惧。所以要在改革之强进行适当宣传，晓之利弊，争取员工的全面配合与支持。

4、让员工明白变革的意义

在变革实施之前,企业决策者应该营造一种危机感,让员工认识到变革的紧迫性,让他们了解变革对组织、自己的好处。并适时地提供有关变革的信息,澄清变革的各种谣言,为变革营造良好的氛围，让员工明白改革是符合和组织目标和最佳利益的。

5、建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功,无不得益于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行。因此,必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队,并使他们共同致力于企业的变革活动。所以要确保变革活动能够因拥有足够的权力和威望而得以顺利展开。

（二）群体阻力的克服方法

1、习惯变革

所谓习惯变革就是要把变革制度化。这就要求建立创新型企业文化，企业文化对变革的影响和作用已为大多数人普遍认可，组织结构、业务流程和等级制度等，都需要有相应的文化作为支撑才能发挥作用。平时可以有意识地向人们表明新方法、新行为和新态度是如何有助于人们改进工作绩效的，从而使变革在企业文化中根深蒂固，把变革制度化，建立一种视

创新和变革为正常事物的企业文化，让大家习惯变革。

2、建立学习型组织

如果组织的设计有意地注重培养不断适应和变革的能力，这种组织对变革的阻力会变小，我们称这种组织为学习型组织。人们撇开旧的思维模式，相互之间开诚布公，理解组织如何真正地工作，形成一个一致认同的计划和远景目标，并且为这个远景目标共同努力。

3、与基层主管和中层管理人员进行谈判

变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西，换取阻力减小。基层主管和中层管理人员认为对已有的权力受到威胁，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。

4、加强横向沟通

鼓励在新的关系结构没有被确立之前组织成员之间的横向沟通，使员工之间更加了解彼此，使员工尽快熟悉新伙伴，加强人际关系。

（三）组织阻力的克服方法

1、克服组织惯性

（1）制造危机，激发组织积极思考，提高组织的学习能力。通过制造危机激发每个人积极思考，关注内外环境的变化，在这个过程中，不断提高组织的学习能力。

（2）建立创新型的组织文化。要想有效的克服组织惯性，企业应该寻求一种创新的文化，当人们不断地向目前的行为模式和思维方式进行质疑和挑战，并加以转变时，不会有威胁的感觉。

（3）科学的组织结构设计。渐进的变革是组织最容易接受的，因为它只是在原有的结构基础上的稍许改变，容易与原有的结构溶为一体。科学的结构设计是组织战略略实现最好的保证，也会减少组织摩擦和组织惯性，有利于组织变革的有效实现。[9]

2、创新组织文化

组织文化是以组织所信奉的价值观为基础的非正式行为规范，组织成员都自觉维护并体现在具体行为当中。只有建立新的组织文化，才能使改革行为更为坚定，才能够使变革具有稳固的发展基础。

3、加大资本投入

有些组织想要变革，却没有足够的资源。变革需要资本、时间、许多能胜任工作的个体。如果组织想要减少变革的阻力，应在允许的能力内加大资本投入。

4、增加变革点

由于子系统中有限的变革，可能会由于更大系统的问题而变得无效。所以，可以通过增

加变革点来改变原有的组织结构，使之配套。

以上克服组织改革阻力的方法是对应本文所提出的变革阻力一一对应的，除此之外，阻力克服法还有：

1、力扬分析方法。“力扬分析”源于科特•利文的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互作用的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力，当驱动力足够大时，实施变革就成为可能。[10]

2、聘请“变革顾问”，因为这样有利于吸收新的知识和客观观点，并且少受组织旧传统、旧关系的束缚。

3、强制方法必不可少。[11]强制即直接对抵制者实施威胁和压力,如果员工不同意削减工资而企业管理者真的下决心要关闭工厂时,那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有,威胁调职不予提拔消极的绩效评估和提供不友善的推荐信等等。强制的优缺点与操纵和购买相似。

[参考文献]

[1] 邱猛.如何进行变革管理.北京：北京大学出版社，2004.8.P80-83

[2] 威廉•乔伊斯.组织变革.北京：人民邮电出版局.2003.10.P11

[3] 张文昌.现代管理学.济南：山东人民出版社，2004.1.P260

[4] 程方正.现代管理心理学.北京：北京师范大学出版社，2009.6.P342

[5] 斯蒂芬•P•罗宾斯.组织行为学精要.北京：电子工业出版社，2005.9.P273-274

[6] 徐光华，暴丽艳.管理学原理—原理与应用.北京：清华大学出版社，2004,6.P136

[7] 陈力华，邱羚.组织行为学.北京：清华大学出版社，2005.9.P350-352

[8] 俞文钊.管理心理学.大连：东北财经大学出版社.P349

[9] 任凤林.组织变革的阻力：组织惯性分析.管理科学文摘，2007.3 .P52

[10] 朱秀文.管理学概论.天津：天津大学出版社，2004.3.P122

[11] 斯蒂芬•P•罗宾斯.如何克服变革的阻力.品味经典，2000.12.P52