XX公司招聘体系

广州XX电子科技有限公司人员招聘体系

科学、完整的招聘体系能吸引和保留优秀人才，促进公司战略的成功实现，帮助公司稳

定、健康的发展。公司招聘紧密结合实际状况，吸收许多优秀企业在招聘工作方面的做法，

设计了适用于公司的招聘体系。

为了使招聘管理规范化、制度化，需要对招聘体系设计的原则及目标进行设计。

1.1、设计原则：

A、公开公正；

B、公平竞争：公司为各类人员提供公平的竞争机会，消除就业歧视的思想和做法，向

社会与广大公众展示良好的公司形象，公平竞争要求以统一的工作标准，对同类应聘人员的

统一测试标准等规范的招聘制度的建立来促进人力资源管理水平的提高。

C、择优录用，对于公司而言，在未来几年将处于高速的发展阶段，需要优秀人才的加

入，以确保公司拥有一流的人才队伍和良好的团队合作精神，公司人力资源开发的重点应由

全体员工向高绩效员工，对于公司而言，首要任务是识别选聘这些人员，然后制定有针对性

的人力资源政策对他们进行支持。

D、内主外辅：是优先考虑内部人才市场，降低招聘成本的同时，也为内部员工的职业

发展提供了多种途径，调动员工积极性，内部员工熟悉企业文化，便于尽快进入工作角色。

同时，考虑到内部招聘的缺点，在具体实施过程中对一些部门的招聘必须内外兼顾。

1.2、设计目标：

为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，促进招聘工作的规范化、程序化运作，

提高招聘甑选的成效，特优化设计本体系。

公司招聘组织是完成公司实施人员招聘的基本前提。因此，招聘组织设计内容包括招聘

组织架构、职责两个部分。

2.1、招聘组织架构：公司设立招聘领导小组，其人员由组长、副组长及其成员等五人构成。

其目的是为了更好的制定公司招聘的总体规划，并审议公司招聘计划，提出相关意见，原则

是知识互补、经验互补、能力互补、年龄互补。公司招聘领导小组，组长由总经理兼任，副

组长由副总经理兼任，成员由各用人部门主管、人力资源经理、招聘专员等5人组成。

2.2、职责：招聘领导小组：负责对公司各层次人员录用的录用决策和审查等职责，具有指

挥和监督及考核招聘小组的工作。招聘小组：负责全面组织、协调、实施人员日常招聘工作，

具有甑选、录用、招聘评估等职责。同时，为了将职责更加明确，人力资源部和用人部门进

行了职责分工，在整个招聘活动中，人力资源部和用人部门共同参与，责任各有侧重。

3、招聘流程设计

为了规范公司的招聘工作，根据科学招聘的操作需要，招聘实施按照提出人员需求、拟

定招聘计划等程序，公司流程设计如下：

由用人部门提出人员需求（按OA上人员增补申请表）流程，到招聘专员后，由招聘专

员确定招聘渠道，发布招聘信息，搜集并筛选简历，由招聘小组进行面谈并录用，安排录用

人员入职，进行岗前培训，进入人员试用（由用人部门提供试用期工作计划），招聘工作评

估报告。

3.1、用人部门提出人员需求

用人部门对于下一年度人员需求或其他原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配

难以满足情况下，可以由部门主管提前一个月申报人员需求，书面注明申请的原因、职位名

称、具备的任职条件，所需人数及最迟上岗日期（按OA中的《人员增补申请表》）。

3.2、确定招聘渠道及招聘信息的发布

3.2.1、确定招聘渠道

公司根据人员需求，选择相应对于公司的应聘人员来源按内部招聘和外部招聘两类区

分。在公司的招聘中，根据招聘原则之一：内主外辅，在招募渠道选择时优先考虑内部人员，

在内部人员无法满足需求时，再从外部招聘。

第一：内部招聘，内部招聘方法主要有以下两种：

A、内部晋升，内部调动。

B、内部公开招聘。为保证公司内部招聘公开、公平、公正，畅通内部提升的渠道，

使内部跨部门流动顺畅，为公司制定了内部招聘工作流程。内部招聘信息以通知形式在公告

栏中通告全体员工，符合条件的员工可根据自己的意愿报名竞聘，填写《应聘职位登记表》。

人事部进行初步筛选以后，组织招聘小组进行内部评审，录用合格的人员。在内部招聘中，

对竞聘员工的条件有一定的界定，原则上是鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，不赞

成工作散漫、饶幸换职位的行为。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过

原任部门主管的同意，如果一旦应聘趁工，要给予一定时间交接工作。

第二、外部招聘。根据招聘不同层次的人员，应选择不同的招聘渠道，但必须从效率高、

成本低等综合因素考虑。外部招聘中，招聘的成功与否更加关系到公司形象的树立；关系到

公司招聘成本的高低；关系到公司的人才储备；尤其关系到公司的战略发展规划的实现，因

为招聘者对外来的应聘者的情况一无所知，所以在招聘程序的设计上加重了对人员选拔环节

的注意，如人员测试的次数一般采取初试和复试。测试的工具一般是笔试与面试相结合。

3.2.2 招聘信息的发布

首先：招聘信息的编写。招聘是公司在社会上推销和宣传自己的好机会，能够树立自己

在人才市场上的声誉，维护公司的形象。

其次：招聘信息的发布。在准备招聘信息时，不要企业本身或工作岗位说的过好。信息

发布应遵循三个原则：第一是层次原则，第二是经济性原则，第三是及时原则。

最后，在外部招聘时，必须综合考虑招聘职位的不同、职位空缺的考虑、信息发布的费

用成本，招聘信息覆盖的范围，以及招聘信息能否及时准确地传达到目标人群。

3.3、人员甑选

人员甑选是从应聘者选出公司需要的人的过程，由于这一步将直接决定公司最后录用的

人，因而这是招聘过程中最关键的一步，同时是企业招聘中技术性最强的一步。

3.3.1、甑选标准确定

由于公司近期的发展战略使得对研发、销售类人才等一般人员的需求增大，且公司旨

在提高未来核心竞争力更是需要后备专业技术类人才的储备与培养，同时，也需要优秀的管

理类人才充实管理人员的队伍，来有效的提高公司管理人员的素质。

其一：职位说明书的要求

其二：心理特征、素质模型

3.3.2、人员选拔具体操作，人员选拔按资料获取及简历筛选、侯选者的测评、面试依次进行

具体操作。

3.3.2.1、资料获取及简历筛选：由人力资源部对简历筛选，筛选要点包括：

A、应聘者的专业技能是否与职位要求相符、逻辑思维、语言表达能力、英语、计算机

等技能的掌握情况；

B、工作经历是否连续；是否连续更换工作及原因、时间；工作经历与空缺职位的相关

性。

C、是否描述了具体的工作实例，包括当时的情景、任务、行动和结果。

3.3.2.2、选拔的第二步是侯选者的测评。在这步中，根据应聘人员的层次或应聘岗位的层次

需要分别有针对地操作，主要按职位素质测评要求来区别。

A、职位素质测评要求不同。公司发展战略对高层次人员（包括高级技术人员及高级管

理者）、中层管理者、一般人员（普通专业技术人员和生产人员基层管理人员等三类人员）、

销售人员的要求不同，因而其素质测评不同。

其一，面向高层次人员的测评。可供公司选用的对高层次人员的一般能力测评的方法包

括情景模拟测验、公文筐测验、无领导小组讨论以及个体行为评估。注重对应聘者的品质、

追求、价值观、信仰等方面的测试。测评标准包括职位说明书和详细的职位素质模型。测评

将由公司人力资源部组织专门的测评小组或委托专门的测评机构进行客观测评，提交测评报

告，供公司高层管理人员决策参考。

其二、面向中层管理者的测评。中层管理者的测评可由公司高层管理者委托人力资源部

负责具体测评工作，测评技术手段包括情景模拟测验、公文筐、角色扮演、无领导小组讨论。

测评前根据工作分析确定招聘岗位能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维

度定义，作为测评标准。

其三、面向一般人员的测评。一般人员可直接按照职位说明书，采取面试、专业知识笔

试、一定的现场操作技能测试等。

其四、面向市场销售人员的测评。由于市场销售人员职位的特殊性，测评方法与一般人

员区别对待，测评方法与一般人员区别对待，测评将由人力资源部组织的测评小组进行客观

测评，测评方法包括：情景模拟测验、角色扮演，测评前根据工作分析确定专业知识、客户

服务导向、关系建立等素质要求，界定素质维度定义，作为测评标准。

其五、 测评步骤

由人力资源部招聘专员及经理负责初试，初试合格者推举给用人部门进行复试，在此期

间主要也采取面试手段，对于专业性强的岗位，还应由用人部门 对其增加现场操作考核，

复试合格者由人力资源部报总经理审批。

3.3.3面试准备。

3.3.3.1，面试小组成员确定，一般由2-3人组成，面试小组成员在面试前应该做到几点：

其一：熟悉拟招聘职位说明书，了解职位职责，对任职者的知识、能力、经验、个性特

征、职业兴趣等方向的要求以及该岗位的薪酬福利、晋升和发展机会等信息。

其二：阅读应聘者的简历和应聘材料。审阅应聘者的教育背景及其工作经历的相关性，

注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；思考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意

应聘者工作经历中时间上的间断或重叠。

面试小组成员组成及职责：

3.3.3.2：准备面试的时间和场地

通常面试安排在正常工作时间；对个别时间有特殊要求的应聘者，可与其另外约定。面

试的场所安排在公司会议室或培训室。面试采取多对一的面试，采取圆桌会议的形式，使面试者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。

3.3.3.3：面试实施阶段

结构化面试实施分为五个阶段：建立关系阶段、介绍阶段、关键阶段、确认阶段和结束阶段

其一：建立关系阶段。该阶段占整个面试时间的5%，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。面试官与应聘者握手，引导其坐下，提出一些随意的，不针对工作相关话题的封闭式问题，目的是帮助应聘者放松心情。

其二；介绍阶段：该阶段约占整个面试时间的10%，面试官首先介绍公司的基本情况；说明面试时间长度、程序和面谈的问题。

其三：关键阶段：这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试者将根据职位要求，搜集有关应聘者各项能力即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力的全部有关信息。该阶段占整个面试时间的70%，其中50%用来提出基于考察关键胜任能力的问题，以行为性问题为主导。

其四：确认阶段。该阶段给面试者一个核实应聘者工作水平的机会。在此阶段不应再引入任何新话题。确认阶段占整个面试10%的时间，提一些开放式和封闭式问题，也可以提一些素质考核问题。

其五、结束阶段。此阶段是整个面试“最后机会”阶段。面试者要确保他提问涉及了做出录用决定所需的全部信息，可以给应聘者提问题的机会，通常为1至3个问题。面试者向应聘者说明下一步程序和大概时间，并感谢应聘者前来面试，该阶段占5%的面试时间。

3.3.3.4，结构化面试提问设计。结构化面试是指按预先确定的问题次序对面试者进行提问的面试方法，它是由一系列与工作相关的问题构成。在设计问题时，应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式的问题。

根据以上面试提问方式的选择，对面试提问表进行设计。着重于公司的职位说明书和公司对人员忠诚度的关注，列出面试观察提问与评价要点。

3.3.3.5，注意事项。主要有三点：

其一，双向选择，即面试双方的表现很重要，面试官的表现优劣在一定程度上也决定了招聘到的人员水平的优劣。

其二，出其不意，在面试中提出一些应聘者意想不到的问题来了解应聘者的真实情况。 其三，科学规范。在面试中要排除一些影响因素：首因效应、逻辑误推效应、光环效应、与我司相似效应。

3.4、背景调查和体检

以下人员必须提交离职证明：

1）、财务人员

2）、研发与技术人员

3）、部门主管及以上人员

4）、销售业务人员

若无但公司需要的,则可要求其书写一个已离职的申明。

3.5、做出初步录用决定，确定薪酬

完成候选人评价环节后，参与评价过程的人员将对待定人的表现进行讨论和分析，填写面谈记录表。对于招聘不同层次和类型的人员，最终录用决策者不同。最后，经不同决策人审批通过录用的人员，由人力资源部通知，通知的内容包括：报道时间、地点及提供的入职资料。在公司不录用时，首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用的原因，语言、措词应该简明扼要、礼貌，同时要有鼓励性。

应聘者在接到公司录用通知后，带齐公司所要求的材料到公司报道，录用的新员工须向人力资源部提供身份证、学历证明、职业资格等证书、流动人口婚育证明（限外地女性）、一寸免冠近照六张、个人体检报告、体检报告等相关资料原件（原件用来验证，届时留复印件）。

1）、招聘结果评估，主要关注招聘成本、录用比、招聘效率等考核因素。

2）、招聘方法评估