第五章价值取向.态度和组织承诺

第一节 工作价值取向

一、价值取向概念与类型

1.价值取向的定义

人们在工作中的各种决策判断和行为都有一定的指导思想和价值前提。管理心理学把价值取向定义为“在多种工作情景中指导人们行动和决策判断的总体信念”。人的价值取向直接影响着工作态度和行为。诺贝尔经济学奖获得者、著名心理学家西蒙认为，决策判断有两种前提：价值前提和事实前提。说明价值取向的重要性。

2.价值取向的来源和类型

人们生活在社会之中，家庭、朋友、老师、群体乃至组织等都会影响每个人的价值取向。人的价值取向是在生活和工作环境中学习和经历的产物，因此会有十分不同的价值取向。关于价值取向，有许多分类方式。比较有影响的是心理学家Rokeach的分类。他把价值取向分为两大类：终极价值和工具价值。终极价值指的是反映人们有关最终想要达到目标的信念；工具价值则反映了人们对实现既定目标手段的看法。Rokeach在其名著《人类价值的本质》中，提出了终极价值和工具价值的各18个成分。表5-1是Rokeach的终极价值和工具价值。

心理学家Allport提出有关价值取向的另一种分类，把价值取向分为六类：理论取向、经济取向、审美取向、社会取向、政治取向和宗教取向等。

上述有关价值取向的分类理论虽然对价值取向的研究具有巨大的影响，但是并没有针对工作与管理情景论述价值取向的特征。我们可以把Rokeach的价值观层次因素看成表层的工具性价值观和深层的目的性价值观，前者是为了达到工作目标所采取的手段，后者表明了一种工作利益倾向。

二、工作与管理情景中的价值取向

1.管理价值观的概念

管理价值观即管理情景下的价值取向，是指在管理实践中形成的对管理现状、管理环境、管理对象、管理目标、管理结果和管理发展的价值前提。管理价值观是一种综合的概念，可以包含五个方面：组织目标、人员作用、人际关系、个体目标和管理思想等。有关组织效能评估的研究也认为，管理价值观可以包含三个维度：组织管理焦点、组织体制结构和组织目标距离等。在组织管理焦点上，管理价值观又可分为内在取向与外在取向两种倾向。其中，内在取向是一种人员导向，强调员工的福利和发展；外在取向则是一种组织导向，强调组织在变化环境中的整体竞争力。在组织体制结构上，又可以分为控制与灵活两种取向。其中，控制取向强调权威、结构化和管理活动的协调；灵活取向则强调管理多样化、个体创造性和企业适应能力。在组织目标距离上，可以分为目标与手段取向。其中，手段取向强调管理过程的重要性；而目标取向则强调目标的达成。

最近的一项应用研究，针对工作与管理情景中的价值取向，提出了四维管理价值观的框架，具有较好的应用前景：

●成就取向：实干，努力完成困难任务；

●助人取向：关心和帮助他人；

●诚实取向：说真话，做正事；

●公平取向：不偏不倚，办事公道。

2.管理者价值观的形成和功能

管理心理学对于管理者价值观的形成和功能问题，开展过一系列研究。研究者把管理者价值观的形成看成管理者过去经验的积累或总结，是个体与社会环境进行信息交流和相互作用的产物。Schein(1985)则把价值观对成功经营的功能归结为促进外部适应和内部整合等两个方面。在外部适应方面，重视使管理人员按照保证成功经营的方式行事；在内部整合方面，具有管理价值取向的管理者，容易就管理环境取得共识和理解，建立一种相互信任的沟通机制，从而降低或消除管理的不确定性和信息超载，提高任务协调性、工作满意感和组织承诺感。从认知角度可以对管理价值观加以进一步阐述，认为管理价值观通过两条不同的途径对行为发生影响：一是通过对外来信息的选择和理解，从而影响人们的认知结构；二是直接影响管理决策行为。管理价值观以及认知与行为选择之间的关系，还会受到社会规范和环境不确定性等重要因素的影响。

许多研究表明，管理人员的管理价值观不同，其管理实践活动也不同。例如，决策者在战略决策、领导风格、人力资源管理模式等方面，都体现自己的价值取向。价值观是员工理解工作性质、工作过程、期望得到的待遇等方面的中心成分和倾向。当工作活动与深层次的价值取向不一致时，就会感到不满意、不舒服、缺乏归属感，进而产生冲突。

3.交叉文化情景下的管理价值观

在不同文化背景下，管理价值观会有很大差异。Hofstede(1980)曾在IBM这一大型跨国公司中对管理价值观进行了历时4年的系统研究，在60个国家的IBM分公司对16万雇员进行了问卷调查。他发现，国家文化特征对于工作态度与行为来说，是比个体特征和组织因素等更为重要的决定因素，从而总结出交叉文化情景下管理价值观的五个关键维度：

●个体与群体取向：强调自身及家庭成员是否关心群体利益的程度；

●权力距离接受度：对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度；

●不确定性回避度：对模糊情景与意外事件容忍还是回避的程度；

●男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度；

●短期与长期取向：注重传统当前还是革新未来的程度。

表5-2是对美国、法国、日本、中国的雇员所作研究的分析比较。这一结果表明，在跨国公司工作的中国雇员在“权力距离接受度”和“短期与长期取向”方面得分比其他国家的雇员更高，而在“个体与群体取向”方面得分比其他国家的雇员低得多，即更倾向于接受高权力距离、长期取向和群体取向。研究还发现，交叉文化管理价值观不同，所采用的管理思路和方法也不相同。

何国全从对我国管理人员价值观的研究得出结论，认为管理人员在权力距离接受度方面，对团体里的“家长”“掌舵人”怀有高度敬畏及尊重，但却不轻易服从中层主管或直属上司的指挥；认为对员工的管理方式应明确按工作规范行事，赏罚分明。黎子言与林业伟对我国管理人员进行价值观研究的结果发现：管理人员对于组织中的权力差异是尊重且接受的；对风险的接受程度却很低，希望有明确的社会规范；比较偏好集体主义的社会生活，重视人际的良好关系(黄国隆，1995)。

4. 价值观的测量

价值观的测量方法与对价值观的概念界定有密切的关系。价值观的界定随研究目的不同，测量方法也不一样。有关管理价值观的许多测量，都以顺序性层次偏好，即依其重要性不同作出选择和记分；另一些测量则采用等距量表，直接对价值观题目的重要性作出评定。管理价值观测量的四种常用方法是排序法、点分法、迫选法和总加量表法。

采用排序或分值测量方法的研究者认为，价值观有层次性，个体具有一个顺序性的层次偏好价值体系，各层次及其成分依其重要性不同，而对行为选择发生不同的影响。另一些人认为，应该允许对价值观题目的重要性及个体价值观总体得分的差异做出比较。例如，运用Likert量表就能方便地进行组间的比较。但是这种测量方法容易受到社会称许性行为的影响而引起误差。研究者对管理价值观的四种常用测评方法进行了比较，即排序法、分值法、迫选法及Likert总加量表法。结果表明，排序法是预测管理价值观与决策行为之间关系、控制社会称许性的较好方法。

对管理价值观测量的常用工具有两种：一种是罗克奇价值观量表(Rokeach Value Scale,RVS)，另一种是England价值观量表(England Value Questionnaire，EVQ)。罗克奇价值观量表使用排序法测量两类不同价值观：工具性价值观(18个题目)和目的性价值观(18个题目)，共36个题目。研究证明，使用Likert总加量表法，其信度、效度和排序法一样，能够区分许多不同类型群体的管理价值取向。但hofstede和Bond(1988)的研究却表明，RVS对于测量西方社会主要的价值取向是一种有效的工具，但难以涵盖东方文化的价值取向的一些重要方面。

England价值观量表有48个题目，包含五个因素：组织目标，人员作用，人际关系，个体目标，管理思想等。该量表使用Likert三点量表，具有较高的区分度。但用来测量管理人员价值观对管理决策的影响(如，晋升，工作满意感，领导能力，员工动机，员工绩效等)，还需要进一步的研究来验证。

三、管理价值观的研究

1.多种组织体制与管理价值观

我们对多种组织体制条件下例如，国有、合资、乡镇企业　的管理价值观进行了调研和测量及分析，了解企业价值观是否存在差异。研究设计了三个管理价值观：(1)开拓创新，团结奉献；(2)科学务实，积极进取；(3)维护传统，注重稳定。各个管理价值观因素的结构如下：

●卓越创新：追求卓越上进、致力科学求真、行事积极进取、作风正直诚信、负起社会责任、强调勤劳敬业、鼓励创新服务、鼓励奉献服务、强调顾客第一、具有冒险精神、发挥集体合作、强调技术优先、重视成本效益。

●以人为本：赏罚公正公平、重视员工意见、尊重制度规范、重视利用人才、强调人际和谐、注重睦邻关系、强调实践取向、尊重个人意愿。

●安稳保守：遵从权威领导、讲究表面形式、重视人情关系、寻求表现绩效、维护历史传统、重视安定守成、讲究学历文凭、讲究客观标准。

表5-3是对于各类企业管理人员在管理价值观上的比较分析，结果表明存在着显著的差异。在卓越创新和以人为本等管理价值观上，乡镇企业管理人员比合资企业管理人员及国有企业管理人员显著更强；在安稳保守管理价值观上，却是国有企业管理人员显著高于其他人员。

管理价值观是组织文化的一个重要维度。从对管理价值观的个人期待与实际情况的比较来看，管理人员普遍希望组织更重视培育“以人为本、科学创新、团结奉献、稳定发展”的管理价值观。同时，员工们普遍把“自我发展”(取得成就、事业成功)和“受人尊重”列为最重要的个人目标；把“工作如意”和“财富”列为比较重要的个人目标。关于组织目标，则普遍把“获取最大利润、提高效率和稳定发展”列为最重要目标，而把“员工福利”和“员工发展”列为比较次要位置。这一结果反映出管理与工作的基本价值取向。

2.管理价值观与工作绩效

近年来，研究者们希望通过管理价值观来预测管理者的行为与工作绩效。大量的管理心理学研究认为，在组织情景中，管理者价值观对管理行为有显著的影响。例如，管理价值观会影响上下级之间关系、群体决策质量、组织战略决策方向、人员选拔及奖励系统设计，以及人力资源管理的策略等。研究还认为，诸如群体行为、沟通方式、领导效能、冲突水平等因素都直接与组织成员价值观类型与水平有关。

王重鸣(1990)在电子、机械、纺织、宾馆服务业等不同行业、规模的几十家外资企业，就合资动机、管理决策模式及其影响因素进行了现场研究。结果发现，合资双方目标价值的协调程度以及决策源定位特点，都显著地影响企业的人力资源的利用水平，以及各项绩效指标。同时，也有研究发现，为了减少外资企业的中外双方产生冲突与碰撞，形成积极、相容的管理价值观念是至关重要的。比较有效的途径是在人力资源管理的人员选配、绩效标准与评价、管理培训和薪酬制度设计等方面促进一种共同价值观的新模式，不但增强内聚力和一致性，统一中外双方的管理观念，而且有利于提高合资企业管理效能，形成双方的优势互补(俞文钊，1997)。

我们的研究对于不同行业、所有制形式的企业在交叉文化管理情景下，管理人员价值观取向与人力资源管理策略的权变关系及其对员工组织承诺的影响关系进行比较系统的分析。

研究的假设是：(1)企业的行业、所有制形式不同，其管理价值观也不同；(2)企业的行业、所有制形式不同，其人力资源管理策略不同；(3)管理价值观和人力资源管理策略方面的差异，会造成组织承诺的不同；(4)管理价值观、人力资源管理策略及企业成员组织承诺等三个方面之间存在着密切关系。各因素之间的关系如图5-1所示。

图5-1　管理价值观与人力资源管理策略之间的关系

(1)个体管理价值观

管理价值观的主要因素及其成分如下：

●服务导向：顾客导向、社会福利、利用人才、产品服务质量、员工作用、管理者作用、管理者能力、追求利润、高生产率、维持稳定、信任他人、组织成长；

●成就导向：时间观念、更新技术、工作压力、提倡竞争、长远效益、改进管理方法、机构分明有序、取得成就、富有创造性、内部信息沟通、获得外界支持、愿冒风险、注重个人成就；

●协作导向：富有同情心、宽容忍耐、宽厚大度、互助协作、同行同事关系、集体意识；

●权力导向：尊贵职位、获得名誉、工作自主权、拥有权势地位、有影响力、工作成就；

●顺从导向：听命上司、遵循传统、顺从领导、尊卑有序。

在个体管理价值观方面，管理人员比较强调工作内目标，如工作有成就、工作有自主权。在过程管理方面比较重视长远效益、技术的改造更新及企业内部的信息沟通。在组织目标方面强调了利润和产品的服务质量时，还强调了管理过程中发挥各类人员的作用。在顺从导向方面各成分的得分都比较低。在人际关系方面注重互助合作的集体精神。

(2)集体管理价值观

集体管理价值观主要反映了公司集体决策层在进行决策时，作为一个整体所表现出来的一种价值取向。对企业高、中、基层管理人员分别就组织重视各类因素的程度进行评分。结果表明，管理人员在组织目标方面注重维持稳定和获取最大利润；在过程管理方面，比较重视技术更新和长远效益；在创造性及冒风险方面得分相对较低；在人际关系方面，注意以和为本、宽宏和谐；在顺从性方面得分都较高，反映出较大的权力距离。

在人力资源管理评价方面，研究获得四个因素：

①选配发展：团队承担风险、创造自主环境、精简管理层次、员工职业发展、评估员工潜能、企业内部沟通、灵活晋升制度、有效招聘机制；

②培训创新：员工教育培训、推动公共教育、鼓励志愿活动、关心员工家庭、提供培训机会、引导员工发展、管理方法创新、提供企业信息；

③报酬奖励：报酬奖励灵活、提供职业保障、奖励优秀成绩、团队分享成果、创造工作条件；

④监督适应：自我监督完善、适应不同工作、培育主人翁精神、团队员工平等、强调公平风尚。

对于提供职业保障、新员工教育培训、奖励优秀成绩、员工适应不同工作等指标上得分较高；在组织管理过程方面比较重视组织内部的沟通；在企业职责方面注重关心员工家庭及员工发展；在激励方法方面较重视奖励优秀成绩和提供职业保障；在激励文化方面则强调员工能够自我监督完善、适应不同的工作岗位。

因此，一些相关研究的结果都表明，管理价值取向对人力资源管理策略具有显著的影响，还会影响上下级之间关系、群体行为、沟通方式、群体内部冲突水平，以及对管理人员的组织承诺。

第二节 工作态度与满意感

一、工作态度的基本成分与功能

1.态度的基本成分

态度是管理心理学的重要研究内容。人们的态度在很大程度上受到价值取向的影响，不过，态度针对具体的人或事物，而价值取向则更为广泛。态度是指个体在一定环境中对一类人或事物作出积极或消极反应的心理倾向。工作满意度就是管理心理学中所研究的重要工作态度。

态度包括三种成分：

●认知成分：对一类人或事物性质和特征的认识或拥有的信息，例如，信念与价值观念；

●情感成分：对一类人或事物的具体好恶感受或评价；

●行为意向成分：根据具体的认识与感受，对一类人或事物的行为意向。

工作态度是人们对于工作各个方面的心理倾向，也包括上述三种成分。对工作的认识和了解，与工作态度的认知成分相联系；工作的积极性与工作态度的行为成分密切有关；工作的满意感则属于工作态度的情感方面。工作满意感也叫做职务满意感。态度的三个成分之间的一般关系，可以表示为图5-2的关系图。

2.工作态度与行为

一般来说，态度形成行为意向。当态度和行为都很具体时，他们之间的关系就十分紧密。员工对具体工作任务的积极态度，往往会产生高生产效率或工作绩效。但是，态度与行为的关系又会受到管理背景或工作情景中许多因素的影响。在管理心理学的研究中，工作态度与生产率的关系并不是很简单的。工作责任制、奖励方式、组织文化、人际关系、任务特征、群体气氛、领导风格、组织体制等重要的管理与组织因素，都会直接影响工作态度与行为之间关系。在许多情况下，行为对于态度又会产生效应。例如，让某个人经常扮演某种管理角色，久而久之，这个人会对该角色形成正面感情和行为意向，从而达到管理发展和培训的目的；在市场营销中，也常常采用社会心理学“先踏进一只脚”的策略，使客户先同意“一小步”，进而改变态度，接受某种大的销售要求。

3.态度与认知协调

态度是个体在生活经历中经过体验、学习而逐渐形成的，态度与认知是不可分的。认知的协调性是影响态度的关键心理因素。社会心理学家Festinger(1957)用“认知失调论”的概念分析了态度与行为不一致的情形。假如我们关注某种环保态度的培养，员工们虽然都同意回收商品包装箱对于环境和经济都有好处，却很少有人送回商品包装箱。按照Festinger的理论，这种不一致会产生心理不适和认知失调而促使人们减少或消除这种情况。解除或减轻认知失调状态的办法，可以有以下三种：

(1)改变某种认知元素或态度，使元素间关系趋于协调。员工们决定持不同的态度，即回收商品包装箱对于环境和经济根本没有好处。

(2)改变将来的行为，消除认知失调。员工们开始及时送回商品包装箱。

(3)对不一致做出新的解释或合理化分析，以新的认知元素缓冲认知失调状态。员工们既保留回收商品包装箱对于环境和经济都有好处的态度，又提出回收程序不够规范或成本过高等解释。

人们在面临认知失调时采取何种选择，取决于一些因素。其中比较重要的是两方面的因素：一是个体对于自身对情景控制力的认知，如果上司不让你送回应回收商品的包装箱，你更倾向于选择对不一致作出新的解释或合理化分析；二是该事件所包含的奖励量，足够的奖励量会导致降低认知失调和增强认知协调。

Festinger的认知失调论对于工作态度的研究和应用产生了深远的影响，成为在态度研究中最有影响力的理论之一。按照认知失调论，认识到行为会影响态度，态度也会影响行为。工作中常常有这样的例子，一开始对某项新任务态度消极，一经实际尝试，转变为正面的工作态度；同时，对于某位新员工的穿着的最初负面感觉，会促使形成该员工不可信任的态度。

二、态度的测量

对态度的研究离不开科学准确的测量和分析。管理心理学的研究表明，运用具有较高信度和效度的量表，能够较准确地反映出所要测定的态度，为研究和应用提供可靠的数据和资料。管理心理学研究中常用的态度量表有：总加量表、一致定位量表和语义区分量表等。

1.总加量表法

总加量表法又称利克特量表，是由心理学家Likert,R.A.,于1932年创制的。这种量表形式主要有5点法、7点法和11点法。典型的5点划分为：

总加量表很灵活，容易设计。并通过“总加”，把同一维度的反应得分加在一起作为测量指标，因此，多数情况下量表采用单调题目，即各个题目之间具有同质性，其得分的总分具有整体的心理学含义。在设计时，应同时运用正面与负面的陈述句，并检验题目分数与总分数之间的相关值。保留高相关的题目，删除低相关题目，并进一步对量表进行构思效度的检验。

2. 一致定位量表

一致定位量表是由Thrstone等在1920年代提出的，是等距量表设计中最常用的方法之一，这一方法以心理物理测量为基础，比较严密。设计时，一般要求专家组以11点量表做出评级和量表分值定位，以赞成或不赞成作出回答，初选题目不应具有双重含义。一致定位量表一般由20～25个题目组成，使所含题目的量表值尽可能分布于1～11分的范围，如果需要在多个相同量表值题目中选择，应选择定位得分的离散度较低的题目。选定的最终量表，题目应随机排列。在使用时，要求以“同意”或“不同意”对题目逐一作出回答，并用同意题目的量表值的中数作为常模分数。

3. 语义区分量表

语义区分量表是由C.E.Osgood，等在1957年根据语义心理学研究提出的，以后被广泛应用。例如，管理心理学研究中有关领导行为的LPC量表和MPC量表，就是运用语义区分量表法所设计的。语义区分量表的设计采用因素分析方法，确定了语义的三维空间：评价(E)、潜能(P)、活动(A)例如，评价：好—坏；潜能：强—弱；活动：快—慢　。每一维度由3～15组双极形容词组成，进行测定，求出总分，表示人们的态度或认知水平，还可以比较人们之间的差异。图5-3为某语义区分量表实例。

公 司(概念)

(E)　1 愉快：7：6：5：4：3：2：1：不愉快

(A)　2 主动：7：6：5：4：3：2：1： 被动

(P)  3 深：7：6：5：4：3：2：1：　浅

(E)　4 好：7：6：5：4：3：2：1：　差

(A)　5 快：7：6：5：4：3：2：1：　慢

(P)　6 强：7：6：5：4：3：2：1：　弱

        (E：评价维度，A：活动维度，P：潜能维度)

图5-3　语义区分量表实例

三、工作满意感的理论与测量

1.工作满意感的概念

工作满意感是指个体有关其工作或职务的积极或消极情感的程度。工作满意感也是一种重要的态度成分。管理心理学研究越来越重视分析人们对于工作的不同方面的情感反应，并且认为，工作职务是由任务、角色、职责、相互作用、奖励及报酬等所构成的一组复杂的相互关系，工作满意感主要受到两类因素的影响：工作条件和人员特征。

(1)工作条件。工作条件方面影响工作满意感的因素比较多。例如，工作本身具有的挑战性，使人们在努力完成任务的过程中得到满足，并体验积极的情感。同时，工作内容多样化、工作兴趣、工作报酬和奖励等都是重要的因素，这些方面的满足也会使人形成积极的工作态度。此外，工作的环境条件与体力要求也日益受人关注。令人疲劳的工作任务往往使人感到不满意；安全、舒适的工作环境则会使人感到高兴和愉快。

(2)人员特征。人员特征包括员工本人、同事和上下级等几方面。高度的自尊、同事的合作、上级的支持、下级的配合等，都会增强工作满意感。此外，角色知觉也是一个重要因素。如果缺乏明确的职责分工，会产生“角色含糊”；对同一个人提出多种角色行为要求或给予不一致的指导，都会造成“角色冲突”，使人感到心理紧张、焦虑和不满。

大多数人会在工作中很快形成有关工作性质、报酬和晋级机会等的印象，进而产生某种比较稳定的工作态度和满意感。在管理中，应该随时了解干部、职工的工作态度，注意发现和掌握对工作满意感影响特别显著的因素，采取措施，不断改进工作，提高工作满意感和工作积极性。

2.有关工作满意感的研究

有关工作满意感的研究始于1920年代在美国西方电气公司所进行的著名的霍桑研究。这项研究长达12年之久，从工间休息和照明条件对于生产率的影响开始，很快转向有关工作态度的研究。结果证明，工人对于自己的工作具有强烈的情感；人际关系和工作态度因素，对于工作积极性和生产效率，比起经济的和物理环境的因素似乎更为重要。霍桑研究使管理心理学研究的重点发生了富有意义的转移：从照明等物理条件转移到人际信息交流；从生产效率本身转移到工作动机方面；从物理环境转移到心理、社会的环境；从思辨式讨论和封闭式实验室实验转移到密切结合工作与生产实际的、开放式的现场研究(王重鸣，1988)。为有关工作满意感和工作意义的研究，提供了良好的理论和方法论基础。

Schaffer的研究(1953)强调了个体内在因素对于满意感的作用。对于工作的知觉会影响人们的态度和行为。我们在企业进行的有关员工因果知觉的研究(1981)也证明，职工对于工作结果(成功或失败)的因果知觉(即归因)，比工作结果本身更重要。这种因果关系知觉，影响着员工的情感、期望和行为意向，进而决定了他们的工作满意感、努力水平和工作成效。

有关工作满意感的研究层出不穷，出现了一系列理论模型。其中影响比较大的有双因素论、比较过程理论、逆反过程理论等。美国心理学家F.Herzberg，等根据对匹兹堡地区203名会计师和工程师工作满意感的研究(1959)，提出了双因素论。研究发现，工作成就、社会认可、工作本身的性质、工作责任和职业发展机会等因素与积极的情感紧密联系在一起，称之为“激励因素”；另一些因素，例如，组织管理政策、上下级关系、报酬及工作条件等，往往会引起人们的不满，与工作的情境有关，称为“保健因素”。当保健因素得不到满足时，个体会感到不满意；而在这种需要得到满足时，个体不会感到不满意，但也并不会因此感到满意。当激励因素没有被满足时，个体不会感到满意，却也不会感到不满意；而当这种因素得到满足时，才会使人感到满意。这个理论对于有关工作满意感的研究很有促进作用，它告诉人们，工作特征的内在激励因素和外在保健因素对于工作满意感的影响是很不相同的，真正要提高工作满意感和积极性，还是要靠工作内在因素的激励作用，如工作的意义、挑战性、适合于发挥能力等，从而形成持久的内在工作动力。

工作满意感实际上并不是一种孤立的情感反应，而是与人们对于工作情况及结果的认识分不开的，特别是与人们对自己工作成绩的归因密切相关。我国企业的现场实验研究(1981，1982)证明，员工对于自己工作结果的归因，极大地影响了他们对于工作的满意程度、期望和行为意向；员工的工作环境，例如工作责任制的特点，对于他们的工作活动和归因有很大的作用。在集体责任制下，把工作成功归因于自己的能力和同志合作，对于满意感的作用最大；但在个人责任制下，“能力归因”和“同志合作归因”的效应就比较小，而把成功归因于自己的努力，对满意感的影响最大。现场实验结果发现，在实行了新的责任制以后，员工的“同志合作归因”和“能力归因”都显著增强；归因后的满意感，如对群体内关系的满意、对自己发挥作用的满意以及对管理人员的满意感等，都有显著提高。可以认为，人们在特定工作情境中对自己工作结果的归因，直接影响工作的满意感。因此，通过组织体制的改革，工作目标结构的调整，以及积极的教育和引导，能够促进正面的归因，增强工作满意感。王重鸣(1982)有关工作满意感的归因理论(图5-4)，说明了“工作成绩—归因—工作满意感”这一基本认知过程，解释了“成绩”与“满意”之间的联系，为深入研究和理解工作态度和满意感提供了新的理论依据。

此外，Locke(1976)曾对工作满意感的维度进行了研究，指出影响满意感的因素主要来自于工作本身、奖励和工作背景等。他将有关工作满意感的理论归纳为四个方面，即比较加工理论、工具性理论、社会影响理论和公平理论。其中，工具性理论认为工作满意的程度取决于工作有助于实现价值或得到想获取东西的程度；公平理论则认为职工知觉到他工作的回报是比较公平时，工作满意感就较高。研究者普遍关心的一个问题是工作满意感与工作绩效的关系。许多研究都证实了工作满意感与工作绩效之间存在着正相关。Vroom曾指出，工作满意感与奖励和知觉到奖励的公平性密切相关。奖励可分为内部奖励和外部奖励。内部奖励是指能满足自我实现等较高层次需要的奖励，外部奖励是指工资晋升等。内部奖励与激励因素关系较大，而外部奖励则与保健因素关系密切。在实际管理中，应注意强调增加工作本身的激励作用，使员工在工作中能发挥自己的技能和能力，并对工作产生自豪感。

3.工作满意感的测量

根据实际研究与应用的需要，工作满意感的测量主要通过问卷量表、关键事件和面谈方式进行。常用的测量有以下几种。

(1)工作满意感量表

工作满意感量表中最为流行的是“工作描述指标”(JDI:Job Descriptive Index)，通过对工作职务的五个方面描述的评价，测量工作满意感。这五个方面是：工作本身，报酬，晋升机会，主管和同事。员工以“是”或“否”对上述特点作出评定。表5-4是JDI量表的部分题目。

表5-4　职务描述问卷JDI例题

编号　 　  公司 　　  城市

1.职务工作

请想一想你现在的工作，它在许多时候像什么？在以下空格上填写：

如果语句描写了你的工作，填 Ｙ ，表示同意

如果语句没有描写出你的工作，填 Ｎ ，表示不同意

如果你不能决定语句是否描写了你的工作，填 ？

你现在的职务工作：

按部就班的 　　 令人满意的

单调的   　     有创造性的

受人尊重的 　　 挑战性的

自主性的 　　   带有成就感的

2.报酬

请考虑你现在的报酬，下面这些词语多大程度上描写了您的报酬情况，请在空格上填写：

如果词语描写了你的报酬，填 Ｙ

如果没有描写出你的报酬，填 Ｎ

如果你不能确定，填 ？

你现在的报酬：

可以满足正常消费 　　  满意的利润分配

几乎不能靠收入生活 　　收入可以提供奢侈生活

无保障的 　            比我应该得到的少

高报酬 　　            报酬不足

3.工作的管理

请思考一下上级对你工作监督管理的类型，下面这些词语多大程度上描写了这种监督管理的情况，请在空格上回答：

如果词语描写了上级对你工作监督管理的类型，填 Ｙ

如果词语没有描写出上级对你工作监督管理的类型，填 Ｎ

如果你不能确定，填 ？

对现在工作的管理：

向我询问建议      新式的

管得不够多 　　 很快相处在一起

比较熟悉工作 　　 有智慧的

留下我不管 　　 当需要时会出现在身边

4.晋升机会

请就你所知道的晋升机会，下面这些词语多大程度上描写了晋升机会，在空格上填写：

如果词语描写了你的晋升机会，填 Ｙ

如果词语没有描写出你的晋升机会，填 Ｎ

如果你不能确定，填 ？

你所知道的晋升机会

良好的晋升机会 　　晋升机会是有限的

晋升依赖于能力 　　没有出路的工作

晋升政策不公平的 　　很少晋升

有规律地晋升 　　晋升机会不清楚

5.你的同事

请想一想与您一起工作的其他人，以下词语多大程度上描写了这些人，在空格处填写：

如果词语描写了他们，填 Ｙ

如果词语不能描写出他们，填 Ｎ

如果你不能确定，填 ？

在你岗位周围的人们

有激励性的 　　   负责任的

智慧的 　　       懒散的

令人不愉快的 　　 没有秘密的

活跃的 　 　      忠诚的

很难相处

其他广为使用的测量包括：《明尼苏达满意问卷》(MSQ：Minnesota Satisfaction Questionnaire)，以报酬、晋升机会作为增强工作满意感的评价指标，以及《报酬满意问卷》(ＰＳＱ：Ｐay Ｓatisfaction Questionnaire)，用于评价员工对薪酬的态度。

我们在研究中采用多组问卷题目测量工作满意感和群体工作满意感。表5-5为常用的一些题目。

(2)关键事件测量与面谈测量

关键事件测量是管理心理学常用的方法。我们可以把关键事件测量作为一个测量工作满意感的程序，即由员工具体描述工作中特别满意或不满意的事件，及其影响因素，并由此推论其工作满意感。另一种常用的方法是运用面谈或员工意见座谈会，就管理中的一些焦点问题征求意见，从而评价员工的工作满意感。这种方法要求有明确的问题结构和目的，有利于分析较深层次的问题。

第三节 组 织 承 诺

一、组织承诺的概念与测量

工作承诺或职务承诺(job commitment)是指员工对所从事工作的一种态度，包括工作价值观、职业生涯发展、工作责任心、组织认同和对社会的态度等。员工的工作承诺与工作满意感密切相关。组织承诺(organizational commitment)则是工作承诺概念的扩展，从组织的水平研究心理承诺。组织承诺是指员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍生出一定的态度或行为倾向。

1.组织承诺的三个成分

组织承诺包含三个主要成分：

1.感情承诺，员工由于对企业目标的认同和深厚的感情，而对企业组织所形成的忠诚并努力工作的程度；

2.持续承诺，原意为员工为不失去已有职位和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织工作，根据我国企业的实证研究，我国背景下员工的持续承诺更多表现为员工为了进一步发展而继续留在组织内工作的倾向；

3.规范承诺，受社会责任感和社会规范约束而形成一种承诺感。

Steer和Porter(1983)把组织承诺定义为一种与某一特定组织的目标与价值观相认同的心理状态。组织承诺度高的人往往愿意把捍卫和实现组织的利益与目标置于本人或所在小群体的直接利益之上，并希望维护其成员身份，以促进组织目标的实现。组织承诺包含三个要素：①对组织目标的接受与价值观的强烈信念；②为组织利益而付出巨大努力的愿望；③渴望保持在该组织中的成员身份。

Eiscrberger(1986)也把组织承诺感分为三种类型：(1)情感承诺，指在组织中与组织保持一致，投身于组织中，分享组织的成员关系，对组织有一种情感性的承诺；(2)持续承诺，指建立在员工个人利益认知上的态度倾向；(3)组织支持知觉，指员工对于组织评价其贡献及关心员工健康和幸福程度的整体信念。不同组织承诺类型对任务外的行为都有密切关系，主要包括两个方面：“组织成员行为”和印象管理，各因素之间的关系见图5-5所示。

“组织成员行为”是指一种额外的角色行为，与职务本身没有直接的联系，包括无偿工作和对组织的奉献行为。印象管理则是员工运用来影响其他人对他们行为的评价，包括把自己的绩效与成果等信息传递给上司，在他人面前格外努力，向上司表示致意等。研究表明，组织成员行为能增强组织的功能，而印象管理则可能有损组织的整体效能。

Allen与Neter(1993)　有关组织承诺的研究在该领域影响比较大。他们提出，组织承诺感应包括三个方面的内容：(1)情感承诺，是员工在情感上依附于组织，与组织目标相一致的程度，职位的早期工作经历在情感承诺的发展中起着重要的作用。(2)持续承诺，产生于员工进入组织的转换关系中，与离开组织的成本密切相关。员工留在组织中，往往是与离开组织所引起的造成个人损失相联系，也与缺乏其他职业机会或转换职位机会密切相关。(3)规范承诺，是留在组织中的责任感，是组织投资于员工所产生的结果，以及社会规范与经历所产生的忠诚感。

管理心理学家对影响组织承诺的各种因素进行的探讨认为，影响情感承诺的主要因素包括组织特征、管理模式、人际关系、组织的可信性和公平性，以及个人在组织中的重要性。

2.组织承诺与绩效的关系

组织承诺与工作绩效之间的关系一直是管理心理学关心的问题。有关研究中提出：①情感承诺、组织支持知觉与组织成员身份呈正相关关系，持续承诺则与组织成员身份呈负相关的关系；②组织支持知觉比情感承诺、持续承诺更能解释在组织成员身份方面的差异，组织支持知觉更能决定组织成员身份行为，并且对员工的工作满意感有很大的影响。

Schein(1986)的研究也发现，员工感觉到来自组织方面的支持越大、越会激发“利他主义”，或者，越是顺从的员工，则感情承诺就越高。持续承诺的影响因素主要包括文化程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、个人对组织投入的状况、福利因素、任职时间长短和个人特性。影响规范承诺的因素包括：对组织规范要求、员工个性特征、所接受的教育等。

总的来说，影响组织承诺感的因素大体归纳为五类：①管理因素，包括领导行为、结构体制、职务特征、组织经济效益及财务状况等；②文化价值观因素，包括组织文化和社会文化特征；③心理因素，即满意感及报酬分配的公正性；④个体因素；⑤环境因素。

国外研究中经常采用缺勤率与离职率作为组织承诺感的效标(卢盛忠，1992)。近几年来，我国关于组织承诺与离职行为、工作满意感、期望满足、工作安全感、人际关系等多变量的分析研究增多，尤其是关于员工组织承诺的形成培养过程的研究，对于增强员工对组织忠诚和依赖颇有实际意义(凌文铨，郑晓明，张治灿，方俐洛，1997)。

许多研究表明，一些组织因素和角色知觉因素通过组织承诺影响群体关系和员工工作行为。同时，组织气氛知觉是个体特征、组织结构和过程知觉影响组织承诺水平的中间变量；组织承诺会直接影响员工的工作动机和工作绩效目标，并对离职倾向或实际离职产生负面影响。研究提出：①员工个人特征和工作特征对离职倾向没有直接的影响，而是通过影响满意感和组织承诺而直接影响离职倾向；②工作满意感是承诺感的重要决定因素，员工个人与工作的特征通过影响满意感而间接地影响组织承诺。

Steer(1997)新近的研究提出，工作体验包括三个方面：①价值取向，指坚持信念，员工选择，工作经历评价等；②满意情感，指员工如何评价职务，用来概括和组织来自于实际工作的思想和情感；③情绪状态，是人们如何感觉和在实际工作中的情绪状态。当岗位或职务有助于员工实现最终价值和经历愉快情绪，则工作满意感与离职倾向关系比较显著，反之较弱；当员工的岗位或职务无助于实现最终目标和经历愉快心情时，工作满意感与离职倾向呈负相关；当员工岗位或职务有助于实现最终的目标，但没经历愉快的心情，工作满意感与离职倾向有较强的负相关；当员工的岗位或职务有助于实现最终的目标，经历愉快的心情，工作满意感与离职倾向之间的相关较弱。

Brown(1996)在有关职务投入的元分析研究中提出图5-6所示的模式，可以看到，个性特征、任务特征、管理行为、角色知觉等因素作用于职务投入。职务投入是员工个人对所从事职务形成心理认同的程度，表明员工依附于职务的程度。产生于社会化过程和稳定的个体差异，工作丰富化会促进职务投入。职务投入则与工作满意感相关较强。职务投入与组织承诺感呈强正相关，职务投入与情感承诺相关较为显著，与持续承诺相关较弱。职务投入间接影响离职倾向。

组织承诺与职务投入的交互效应与离职倾向的显著相关表明，职务投入通过组织承诺间接影响离职倾向，但组织承诺对离职倾向有更直接的影响。职务投入与组织承诺的交互效应超越了组织承诺、职务投入等因素本身对离职倾向的影响。组织承诺是描述员工对组织的承诺程度，是缺勤行为、员工绩效、离职倾向和其他行为的预测指标。

图5-7表明，组织承诺感与职务投入的不同组合产生四种不同的结果：①高职务投入与高组织承诺，员工留任的可能性最大；②高职务投入与低组织承诺，虽然对工作很感兴趣，但对整个组织没有形成依附感，游离于组织之外；③低职务投入与高组织承诺，员工表现出合作态度，但对职务的投入程度较低；④低职务投入与低组织承诺，员工离职的可能性最大。

3.组织承诺的测量

常用的组织承诺量表通过问卷的方式对于情感承诺、规范承诺、持续承诺进行测量，均采用5点量表进行评价。我们所做的实证研究的结果表明，以下的组织承诺因素结构可以较好地测量组织承诺度。

(1)情感承诺因素

●工作单位能激发潜能

●价值准则与组织相似

●已经选择最佳的单位

●对组织形成自豪感

●庆幸选择这家单位

(2)规范承诺因素

●为组织成功付出努力

●很愿意留在组织工作

●关心组织发展的前途

●感到马上离职会难受

●对于组织缺乏忠诚感

(3)持续承诺因素

●其他工作机会较少

●可供选择单位较少

●离职造成个人损失

●离职会使生活混乱

●为留任可做任何工作

其中，第一因素反映员工对组织目标的认同缓和所表现的忠诚并努力工作，即对组织的情感承诺；第二因素反映员工由于受社会责任感和规范的约束，为了尽自己的责任而留在组织内的规范承诺；第三因素则反映员工为了不失去多年投入所得的待遇而不得不留在组织中的持续承诺。

二、不同职业发展阶段的组织承诺

根据管理心理学有关职业生涯发展的理论，可以把管理人员的职业发展阶段分为职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。我们在有关职业中的研究表明，不同职业发展阶段中，工作特征各因素、组织文化与组织承诺之间的关系显示出动态变化和发展的模式。

1.职业探索阶段

在职业探索阶段，员工注重于建立职业映象，选择职业方向。在此阶段，工作特征因素与组织承诺无显著相关。组织承诺更多地受到组织文化和群体特征的影响。从研究结果来看，组织文化各个因素与情感承诺呈显著正相关，其中，探索阶段的适应导向与员工的情感承诺的相关最高；组织文化因素与规范承诺也呈显著正相关，并与领导风格联系最为密切；而持续承诺主要与适应导向、维持导向、团结协作、工作义务感、领导风格等相关显著。同时，情感承诺、规范承诺与多个组织绩效指标呈显著正相关，而与离职倾向则为显著的负相关。持续承诺与组织绩效各个指标缺乏明显关系。可见，在职业探索阶段，组织文化导向对于形成组织承诺是至关重要的，而组织承诺中的情感承诺与规范承诺两个成分会起正面的作用。

2.立业发展阶段

在立业发展阶段，员工在不断学习工作要求和掌握组织规范的同时，进一步适应选定职业，增长综合才能，追求发展目标。这时，工作意义挑战性、工作完整明确性等工作特征与组织承诺之间显示出密切关系。工作意义挑战性与工作完整明确性和情感承诺之间有显著相关，工作意义挑战性与规范承诺有显著相关，其他两个因素之间则相关较弱；持续承诺与工作特征各个因素相关较低。

在立业与发展阶段，组织文化各个因素与情感承诺、规范承诺等都呈显著正相关，其中，目标导向与情感承诺相关最高，工作义务感与规范承诺相关最高，适应导向与持续承诺相关显著。情感承诺则与组织绩效的各个指标相关显著。在这一阶段，情感承诺和规范承诺越高，离职倾向越低，显示出培养正面的组织承诺对于立业阶段职业发展的关键性。

3.职业中期阶段

在职业发展的中期阶段，需要重新估价早期职业情况，进一步确认或修订职业目标，做出中期选择，保持工作进程。在此阶段，工作特征与组织承诺的关系更为密切。任务意义挑战性与任务完整明确性等工作特征对情感承诺、规范承诺的影响更为显著；持续承诺则处于更为次要的位置。组织文化各个因素与情感承诺及规范承诺仍呈显著正相关，而组织文化导向与持续承诺之间的关系更为弱化。同时，在职业中期阶段，经济收入与组织承诺之间的关系进一步减弱，起支配作用的是建立在组织目标认同上的情感承诺。

4.职业后期阶段

在职业发展的后期阶段，职业重点放在维持工作节奏，保持自尊自信，准备退休等方面。工作特征对组织承诺的影响趋于减弱。工作特征与情感承诺和持续承诺都没有显著关联，只有与规范承诺呈显著相关。同时，组织文化与组织承诺之间的关系也发生明显变化，只有革新导向与情感承诺具有显著相关，组织文化的其他维度(规则导向、支持导向、目标导向)则都没有与组织承诺特征表现出密切关系。在职业后期阶段，组织承诺与管理绩效之间的关系也开始减弱，但情感承诺和规范承诺与离职倾向仍呈显著的负相关。

从我们的研究结果可以看出：

(1)随着职业生涯阶段的发展，情感承诺的作用减少而规范承诺的作用增强；

(2)随着职业生涯阶段的发展，工作特征的内在激励作用逐步减弱；

(3)随着职业阶段的发展，组织承诺与管理绩效的关系出现一种先增强后减弱的趋势。

不同职业发展阶段，组织承诺各个成分中，情感承诺是影响组织绩效的主要因素。规范承诺、持续承诺对组织绩效的作用并不显著。但有一点可以肯定，高组织承诺会导致高组织绩效。

三、管理价值观与组织承诺及工作绩效的关系

在众多的影响因素中，管理价值观是影响组织承诺与工作绩效的十分关键的因素之一。管理心理学重视工作价值观对工作态度、组织承诺及工作绩效的效应，认为管理者价值观与员工的工作满意感以及工作表现等有密切的关系。

研究者曾提出一个理论模式来说明管理价值观对工作态度及工作表现的影响，认为工作价值观(即对工作的信念)影响工作态度(工作满意感及组织承诺)，进而影响行为意向(离职倾向及努力意愿)，最后改变工作行为表现(缺勤，离职，工作绩效等)。一些调查发现，员工的工作价值观与其工作满意感及组织承诺有显著相关。(黄国隆1996)在探讨员工的个人背景变量、工作价值观与工作满足、组织承诺之间关系时也发现，海峡两岸经理人员在工作满意感与组织承诺上均高于其下属。此外，企业主管与其下属之间在工作价值观上差距愈大，下属的工作满意感及组织承诺则愈低。这一结果表明，组织内上下级之间价值取向的一致性会在很大程度上影响组织承诺和工作满意度。

国内外有关组织承诺的研究日益活跃，特别是在考察了组织承诺与工作绩效关系的基础上，对于组织承诺概念的认识也日趋成熟。早期有关组织承诺的概念，从三个方面对组织承诺加以界定：

(1)对于组织目标与价值观的信念和接受程度；

(2)对于组织目标达成施加努力的意愿；

(3)维持组织成员资格的强烈意愿。

近期的研究，一方面注重对组织承诺对象作进一步细分，可以按照其层次分为具体岗位、职务、部门、整个组织等不同水平，并研究不同层次的组织承诺的形成条件和影响因素。研究表明整体组织承诺对于管理行为的具有最显著的媒介作用。这就是说，组织承诺具有层次性，在其内涵上既有整体水平(对于整个组织的承诺)，又有具体水平(对于具体岗位、职务、群体等)的承诺。另一方面，对于组织承诺的各个成分及其关系也赋予新的理论涵义。在我国文化与管理背景下，基于目标和发展的情感承诺和持续承诺具有更为持久的积极效应。

复习思考题

1.试述交叉文化情景下管理价值观的主要理论观点及其研究依据。

2.管理价值观研究中常用的有哪些测量方法？各有何利弊？

3.工作态度的基本成分是什么？态度测量有哪几种方法？

4.工作满意感的理论有哪些观点？讨论满意与绩效之间的关系。

5.试述组织承诺的概念及其与工作绩效的关系。不同职业发展阶段的组织承诺有何关键特征？