商业银行实施集团客户整体营销策略研究

［文章编号］１００９—９１９０（２００５）３一００３４—０５

商业银行实施集团客户整体营销策略研究

中国工商银行上海市分行课题组

［摘

要］企业集团在经济生活中发挥着举足轻重的作用，具有业务需求量大、需求品种覆盖面广，整体

抗风险能力较强的特点，是商业银行长期、稳定的利润来源。本文通过对商业银行集团客户整体营销的理论与实践分析，提出了一整套商业银行实施集团客户整体营销的策略方案：主要包括建立总行、分行、支行联动的营销模式，构建以“客户经理部”为载体的网络化营销管理模式，建立健全考核体系和分配机制，实行集团授信的方式控制关联交易风险，借助网上银行为平台推广现金管理服务，加强融资产品创新及注重有效产品服务策略等。

［关键词］商业银行；企业集团；集团客户；整体营销；客户经理部

集团客户以其规模巨大、金融需求大而日益成为商用。第三，是出于发挥银行整体资源优势的考虑。集团客业银行竞争的重点。因此，针对集团客户的特殊性，研究户以其产业聚集效应和规模效应，对商业银行的结算、商业银行对集团客户的整体营销策略，成为商业银行提融资、资金管理、财务顾问、个人金融、资产风险处置及高对集团客户市场竞争力的一个十分重要的课题。本文信息交流等方面均有广泛的金融需求。因此，商业银行第一部分从投入产出、资产规模和银行优势三个角度阐对集团企业客户进行营销有助于发挥整体资源优势，也述了商业银行营销集团企业客户的现实意义；第二部分是促使银行进行信贷结构战略调整的原动力。从以上三对企业集团进行了界定，并总结了集团企业经营模式与个角度出发，集团客户比较容易受大型综合性银行的青发展演进过程；第三部分从理论上对商业银行集团客户睐，并且规模大、资金雄厚的大银行也常常将集团客户整体营销模式进行了分析；第四部分探讨了商业银行实作为自己主要的目标客户群体。在我国，四大国有商业施集团客户营销的七大策略。

银行集中了９０％以上的全国或跨国集团客户。

一、商业银行营销集团企业客户的现实意义二、企业集团的界定、经营模式和发展演进商业银行对集团客户的重点营销，首先是基于对投（一）企业集团的界定

入回报率的考虑。随着企业化改革步伐的加快，国内各企业集团是典型的舶来品，最早发端于欧美，但正商业银行都成为“货币和信用的经营者”。尽管管理会计式使用“企业集团”一词的却是日本。在日本认为企业集的应用还未广泛实施，但信用经营的实践已经使商业银团是多数企业互相保持独立性并互相持股，在融资关行意识到受人财物等可利用资源的制约，在现实经济环系、人员派遣、原材料供应、产品销售及制造技术等方面境下，只有选择大客户而不是小客户，才能获得较高的建立紧密关系的企业集体。我国比较流行和权威的说法投入产出率，并同时相对降低风险管理的难度。集团客源自国家工商行政管理局，企业集团是指以资本为主要户大多是按现代企业制度和市场运作机制建立起来的，联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规运行规范，管理先进，驾驭国内外市场的能力更强，因范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构此，商业银行与之往来的金融风险较低，与之的合作更共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团有利于降低营销成本和管理成本。其次，对资产规模与本身不具有企业法人资格。其母公司应当是依法登记注市场形象的考虑。尽管资产质量和效益对于商业银行生册，取得企业法人资格的控股企业；子公司应当是母公存和发展而言，其重要性显得越来越突出，但在多种场司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团

合下，资产规模仍是衡量银行实力的常用尺度。向集团客户进行大规模的贷款，对于老银行可以起到在一定时［作者简介］课题组负责人：黄纪宪；课题组成员：黄纪

期内“稀释”不良贷款、降低不良资产比率的效果；对于宪、成善栋、张永江、徐红、陈华；课题执笔人：张永江、陈华

新银行则可以起到迅速占领市场、优化自身业绩的作

（上海，２００１２０）。

中国工商银行上海市分行课题组：商业银行实施集团客户整体营销策略研究

的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。企业集团包含三个最基本的特征：一是母公司注册资本在５０００万元人民币以上，至少拥有５家子公司；二是母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元以上；三是集团成员单位均具有法人资格。

（二）企业集团的主要经营模式

１．日本企业集团模式。日本的企业集团是主要沿着两条主线发展而成的两种企业集团模式：一是以旧财阀为基础所形成的企业集团模式。该模式一般具有如下显著特征：集团成员之间环形持股，由骨干成员企业的董事长和总经理组成企业集团经理会，以大城市银行作为企业集团的核心，以综合商社为企业集团的中枢，实行多角化经营和联合投资。二是新兴独立企业集团模式①。该模式一般具有如下特点：以大企业为集团核心向外辐射组建企业集团；由核心企业董事会组成企业集团的领导机构；以生产某种产品为主，适当展开多种经营；注重提高企业协作质量和水平。

２．美国企业集团模式。发达的市场经济促使美国企业集团自成立之初就具有相对比较优势：集团资本源自商业银行和富有家庭或金融寡头；一业为主、多种经营的行业色彩和部门分工；实行扁平化管理，不再有核心层、紧密层及协作层等层次之分。

３．德国企业集团模式。德国企业集团主要是康采恩模式，其特殊之处在于企业集团层次性分明，实行垂直控制的严格管理体制，监事会拥有特权，具有浓厚的行业经营色彩，企业集团与大银行关系极为密切。

４．意大利企业集团模式。意大利企业集团的最大特点在于将企业集团建设与国家参与机制有机结合，具体而言，该模式以国家控股公司为企业集团的核心公司或企业；在集团每个层次都由国家控股公司体现政府政策意图；核心企业对成员企业进行逐级垂直式管理。

（三）我国企业集团的发展演进

我国的企业集团孕育于８０年代初期，在１９８７年正式提出“企业集团”的概念。纵观我国企业集团的发展历史，主要历经了如下五个阶段：

１．简单协作阶段（１９７８～１９８４年）。１９７８年在“调整、改革、整顿、提高”八字方针刺激下，一些在产品加工和技术协作方面有联系的企业，通过一定的合作协议形成了生产型的、低层次的、松散的及形式多样的企业经济联合体，构筑了企业集团的雏形。１９８０年７月国务院颁布了《关于推动经济联合的暂行规定》，规定在所有制关系不变、隶属关系不变、财务关系不变的条件下，有限制的推动企业联合工作，明显带有计划经济的烙印。

２．横向联合阶段（１９８４～１９８７年）。１９８４年随着《关

于经济体制改革的决定》的出台，对横向经济联合的原则和方法、联合体的自主权、管理和统计方法、征税方法等，做出了由以“计划经济为主，市场调节为辅”向与计划商品经济相适应的转变。１９８６年国务院再次发布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，极大刺激了地方和企业实行横向经济联合的积极性，经济联合实体如雨后春笋般在全国各地破土而出。

３．集团试点阶段（１９８７—１９９２年）。１９８７年１２月，我国首个关于企业集团的专门性政策文件《关于组建和发展企业集团的几点意见》颁布，一些大型经济联合体开始实行“人财物、产供销”的统一，具有一定规模的企业集团应运而生。截至１９８８年底，已注册各类企业集团１

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个。１９８９年１２月，国家体改委印发了《企业集团组织与管理座谈会纪要》，初步界定了企业集团的基本特征。《国民经济和社会发展十年规划和“八五”计划》明确提出，有计划地组建一批跨地区、跨部门的企业集团。１９９１年１２月，国发［１９９１］７１号文《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》明确选择了行业排头兵、资产利税大户等５７家企业集团进行试点。至此，中国企业集团组建工作开始进入正规化阶段。

４．改革发展阶段（１９９２—２００１年）。１９９２年“十四大”后，企业集团工作日渐深化，在许多方面取得了良好的进展。其中，包括初步建立产权联结纽带，理顺集团内部关系；扩大配置功能，扩大集团实力；推进公司改造，建立现代企业制度；加强结构调整，形成和提高规模效益；深化集团内部改革，形成竞争机制以及提高国际化经营能力等。２００１年１１月１７日，国务院办公厅转发了关于发展具有国际竞争力的大型企业集团指导意见，拟将企业集团试点扩大到１２０家。截至２００１年底，我国共有各类企业集团２７１０家，年末资产总计１２．８万亿元，其中，年末资产总计超过５０亿元的企业集团达３６０家。

５．国际接轨阶段（２００２年至今）。虽然我国企业集团近年有了较大发展，但与国际大的跨国公司相比，企业集团整体规模相对较小、技术开发能力差、管理水平低、产品结构落后及盈利能力不强的问题仍十分突出。因此党的“十六大”进一步强调：要通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司、大企业集团。另外还组建国有资产监督管理委员会，坚持国有经济控制重要行业和关键领域，要坚持有进有退、有所为有所不为的方针，重点推动企业间的兼并、联合、重组，促进国有资产合理流动，培育一批具有国际竞争力的国有大企业和企业集团；特别是国资委履行出资人职能的１９６户国有及国有

①新兴独立企业集团特指２０世纪六七十年代日本实行重工业

化过程中，新出现的一批大型企业。

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控股企业，要成为各行业的排头兵，成为先进生产力的代表。同时着力打造３０～５０家具有“国际竞争力”的大企业集团，努力提高国有资本的控制力、影响力和带动力。

三、商业银行集团客户整体营销模式

的理论分析

由于集团客户具有数量少、规模大、资源集中、综合效益好等特点，因此，集团客户一直是众多商业银行的目标客户。同时，集团客户由于业务多元化带来了管理的复杂化，其金融服务的要求较非集团客户来说要高得多，因此，商业银行必须研究集团客户的金融需求特征，并制定相应的营销机制和具体策略。从服务营销的角度来看，商业银行集团客户营销可以分为传统模式和现代模式两种。

（～）传统营销模式

在传统国有商业银行的管理模式下，实行的是“总行一一级分行一二级分行一支行一分理处”的纵向多层级体制，上下级行之间、同级行之间、行内各部门之问信息往往难以有效沟通和传递，条块分割现象严重。在实际营销过程中，由于对客户资源和产品资源缺乏整合，以各基层行向各自所辖的客户开展单一业务营销为主。这种信息严重不对称产生的弊端有二：对外而言，所设计的产品往往缺乏可操作性，且对于风险的把握限于一时、一事、一地，难以规避宏观市场风险和政策风险；对内而言，给客户以打银行牌的机会，使客户不得不周旋于各个层面，以期获得最优惠的条件。这样，银行内部往往出现重复营销、过度竞争现象，从而在竞争中处处受制，对效率、效益和风险控制均带来不利影响。

（二）现代营销模式

随着中小商业银行的崛起、外资银行的进入，集团客户以其信誉高、资金实力强及效益良好等优势成为金融业竞争的焦点。要吸引这样的高端客户，应对新的市场竞争格局，就要将“以产品为中心”营销模式转变为“以客户为中心”营销模式，从分散营销向集中营销逐渐转变。通过市场营销活动，在提高效益的前提下，贴近客户，找准切入点，为客户提供度身定做、便捷和个性化的全方位金融服务。作为拓展市场、发展客户、创造效益的重要手段，有节奏、有重点，分工明确、各司其职的新型现代营销模式已经逐渐浮出水面。根据客户对象的不同特点，现代营销模式主要有以下三类：

门、各分（支）行的资源得以有效集中，最大化满足其在融资、结算、资金管理、财务顾问、个人金融等方面的综合需求，拉近了企业与银行的距离，从而对客户形成巨大的吸引力；对银行而言，对于优质集团客户高层营销的成功，不仅意味着在相对低廉的营销成本和管理成本下获得较高的综合收益，而且能够使各项经营指标在短期内得以迅速优化。因此，银企高层的战略合作以其“自上而下”的特点，使双方的成本均趋向最小化，受到了普遍的青睐。

２．由点到面——各个击破式。在集团客户原本与某

银行没有合作渊源的时候，采用“自上而下”式的正面营销很难奏效。营销理论认为，一旦目标市场已先期被他人占领，则后进者的进入成本将非常高昂。对于商业银行而言，向不熟悉的集团客户开展正面的高层营销将有四种不利：一是难以得到客户高层的重视，二是容易引起竞争对手的警觉和反击，三是信息不充分使产品组合设计缺乏针对性，四是对陌生市场的大规模进入不利于风险控制。在此情况下，较为可行的策略是自下而上、由点到面，即通过与集团下属分（子）公司的接触，将工作由单个客户、单个业务逐步向规模化、综合化扩展，循序渐进地推广到与整个集团的合作。作为市场的“后入者”，缺乏长期合作的基础是先天的弱点，因此迅速的反应、高效的工作成为取得市场先机的关键。为此，对外配备强有力的客户经理队伍，对内实行行内联动机制至关重要。

３．顺藤摸瓜——内外联动式。近年来，大型跨国企业出于经营战略的考虑，纷纷将地区总部或事业部总部

转移到中国内地，以控股或海外母公司授权管理的方式，对下属公司进行人财物、营销网络和渠道的控制及管理。由于这些跨国公司的海外总部与外资银行总部均保持长期密切的合作关系，国内银行进入较为困难。此类客户既有上述两种客户的共性，也有其特殊性，营销工作应采取三管齐下的方法。一是依靠自身在资金、网点、人员、政策熟悉程度方面的相对优势，与外资银行进行正面交锋；二是借助总行的力量，尝试与跨国公司境外总部甚至其主办行总部直接对话；三是借助在海外设立的经营机构，创新业务品种，实行内外联动。目前，一些国内银行已经在外保内贷、内保外贷、内部资产转移及国内外一揽子授信等融资品种上有了可喜的突破。

四、商业银行实施集团客户营销

的策略和方法

在对集团优质客户的市场营销中，应在立足于传统存贷款业务的同时，主动将金融创新业务，包括表内外业务、中间业务和资本市场业务融入客户营销工作中，以体现银行的整体优势，才能留住现有的优质客户，从

１．自上而下——纲举目张式。对于跨国或跨地区

的大型、特大型集团企业，由总行或一级分行牵头进行战略合作，建立战略联盟是行之有效的方法。通过高层营销，实现战略合作的营销模式，可以收到“纲举目张”的效果。对客户而言，高层合作的主办银行各部

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而吸引新客户。为实现以最小成本获得最大收益的营销１．组建行内银团。内部银团贷款是指在与客户签订目标，银行营销策略必须与企业的发展战略相结合，实统一贷款协议的前提下，以有效配置资源、完善贷款管现“共赢”。

理和实现贷款效益最大化为目标，由分行之间、支行之（一）建立总行、分行、支行联动的营销模式

间，按照平等互利、共享收益、共担风险的原则组成行内集团公司往往通过集团（控股）公司总部来对辐射银团，对同一客户或项目发放贷款。总行或分行作为上全国的投资项目或公司进行管理。伴随着集团公司组织一级管理机构承担行内银团贷款的归口管理职能，负责管理模式的变化，银行也必须建立相应的总行一分行一统筹全行资源，牵头组织市场营销，协调各参加行间的基层支行联动的营销模式与之相适应。商业银行总行负利益分配，对行内银团进行宏观调控。行内银团贷款参责直接或指导主办分行对集团公司总部的营销，协调集加行按照“公平、自愿、协商”的原则确定贷款份额，划分团公司下属各投资企业业务联系行（协办行）的服务和银团角色，进行利益分配，并签署行内银团协议。行内银营销工作，把握银行对集团公司总部及下属投资企业整团贷款可由牵头行、参加行和代理行组成，根据业务需体信贷政策、服务价格、服务标准和全面营销工作的推要，银团角色可以重叠。各贷款行按照贷款份额比例享进；主办行负责根据总行制定的营销策略和营销部署具受收益、承担风险。牵头行和代理行发生的合理费用支体牵头落实，同时负责在总行指导下开展对所在地集团出，由各参加行按贷款份额比例承担；各参加行向牵头公司总部的营销工作，及时掌握和分析集团公司发展动行和代理行支付银团管理费用，银团管理费一般按当年态，为总行决策提供意见参考；协办行负责对所联系集贷款余额的一定比例支付，由各方协商确定。

团公司下属企业的日常营销租服务工作。通过该种营销２．安排内部信贷资产转移。内部信贷资产转移是指模式，可以有效避免重复营销、信息不畅带来的不利影在银行统一法人内部、总行与分行之间、分行之问、支行响，深化对企业的认识，强化对集团客户整体的把握，确之间进行信贷资产转移的业务。由转出方负责向转入方保信贷政策的连贯性和融资条件的一致性。

提供资产转移业务的相关资料；负责贷款资产转移期间（二）构建以“客户经理部”为载体的网络化营销管对被转移贷款资产的贷款检查、风险控制、档案管理等日理模式

常贷后管理，并负责对转移贷款资产利息的计收；在信贷所谓客户经理部就是针对集团客户内部不同经营资产出现欠息时，负责垫付该部分欠息给转入方；负责对主体或同一经营主体在融资、现金管理、支付结算服务借款人提前还款申请的受理和审批；保证资金的及时足等不同方面的业务需求，聘请银行内部具备一定资质的额划付清算，保证资产转移工作的顺利完成。转入方负责人员担任客户经理，并由这些客户经理共同组成客户经贷款资产转移日的划付清算，负责接受转移贷款资产的理部，代表银行接洽、联系和服务客户，根据客户需求，在相关工作，保证资产转移和购回工作的顺利完成。

相关技术与业务部门的支撑下，为客户提供优质、高效、３．建立成本和收益核算中心，形成系统内部有偿服便利、快捷的服务，在银行系统内建立为客户提供一体务计价制度。对涉及信贷资产业务的，银行可以通过建化、全方位、多功能服务的市场营销管理体制。客户经理立内部银团和内部信贷资产转移来实现银行内部不同部是不以行政隶属关系为纽带的松散型组织模式。客户行、部之间的利益分配问题；对其他负债和中间业务，一经理部第一责任人对客户经理部工作的全面开展和推进般需要通过建立内部成本和收益核算中心，形成系统内负责，召集客户经理部内部成员定期或不定期进行沟通，部有偿服务计价制度。银行在整合系统内部资源，协助全面掌握集团公司的最新运行动态、对银行业务需求、对企业建立资金集中管理模式过程中，必然会有一些行、银行的业务反馈及银企情感沟通等；作为客户经理部组部自身经济利益受到影响，包括存贷款的减少；而服务成人员的其他客户经理对自己分管的集团客户负责。客质量又必须达到整体服务标准，为了保证这部分行部的户经理部向集团客户推荐银行各类金融服务产品，在业工作积极性，保证银行整体利益的最大化，有必要建立务部门支撑下，提供全方位一揽子的金融服务。

一整套内部有偿服务计价标准。

（三）建立健全考核体系和分配机制

（四）实行集团授信的方式控制关联交易风险内部考核和利益分配的基本原则是充分借鉴西方一方面，对于集团客户而言，在其多元化、规模化的商业银行先进的内部公司化经营管理经验，模拟市场运经营方式下，受单一风险影响的可能性较小，但一旦遇行机制，调动各行、部营销集团客户的积极性与主动性，到行业性或系统性风险，对于银行资产和业务的威胁将发挥总分行联动、分行间合作、支行间协调的整体优势，是巨大的。因此，银行应通过对集团客户的选择和定位，竞争金融市场制高点，监控与防范跨地区集团客户信用确定是否进入、如何进入和进入尺度等计划目标，以集风险，实现银行整体利益最大化。

团授信形式加以量化，以期在一定的市场环境下获得最

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佳进入程度。另一方面，商业银行应完善对于集团公司的授信测评方法，以及时掌握集团经营状况，合理确定对其授信量。通过了解集团客户的运营模式，包括管理形式和生产、销售的物流情况；研究集团客户财务决策机制，判断集团母子公司的关联程度；根据财务报表，掌握集团的财务状况，包括其现金流量、非货币交易、利润构成、关联交易利润占比、非主营业务利润占比和投资收益占比等；了解其财务政策，包括如何确认收入实现、坏账损失的核算、存货的计价方法等，合理测算出集团客户授信量。同时，根据总公司和各子公司的资金状况，给予机动额度，在满足相关条件的情况下，允许集团公司内部调剂使用。以“集中控制、统一调度”的信贷模式，便于集团公司的资金集中管理，降低集团公司需要与每家银行谈判的商务成本。另外，为提高市场竞争力和反应速度，银行可以将最高综合授信与客户授信并轨，并将最高授信限额内自行调剂各分项授信的权力进行有条件的下放，使集团内各全资或控股子公司问灵活分配使用授信额度，不再对逐笔业务进行上报审批。

（五）以网上银行为平台推广现金管理服务

现金管理指银行将已有的收付款、账户管理、信息和咨询服务、投融资等金融产品和服务整体打包，为不

渠道，逐步受到企业的青睐。以此为中心，票据包买、动产质押签发票据、协议付息票据贴现业务、项目项下的买方付息票据贴现、保理贴现、商业汇票赎回、企业票据综合管理业务，应收账款保理、福费庭、出口买／卖方信贷也提上了日程。

２．主动介入企业兼并重组过程，提供财务顾问服务。随着行业整合进程的不断深入，集团公司的高层管理人员越来越需要有关企业金融问题方面严格而实事求是的专业咨询意见。银行投资银行业务的开展有其信息、人员方面的先天优势，能够为跨国公司和我国各行业的领军企业就兼并收购、战略投资、合资企业、资本市场等议题提供专业的服务，为客户寻找到最恰当的解决方案，帮助客户实现战略目标。

（七）注重有效产品服务策略

在对集团客户的营销过程中，真正实现集团客户的价值最大化是最终目的。作为金融机构除了服务以外，产品是我们营销的主要手段，产品营销必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配。在产品营销中必须重视以下三点：

１．重视客户满意度。将集团客户作为银行重要的资产，重视客户满意、客户忠诚和客户保留度。在拥有许多忠诚的客户后，不断升级相关的服务，这样在客户得到１００％满意的同时，银行也获得了很大的利润，真正实现了客户和银行的“双赢”。

２．前台资源与后台资源的整合。在集团客户的营销中，需重视前台资源的运用，要求银行将营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的外部资源来展开，将现有的产品按照客户的需要灵活组合实现前、后台资源综合管理。

３．“一对一”的产品服务策略。随着社会财富的不断积累，人们的观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感性消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此银行要想赢得更多的大客户，必须要能够为大客户提供个性化的产品和服务，满足不同类型群体的需要。要实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化的转变。产品服务策略一定要体现个性化、人性化的色彩。口

［参考文献］

［１］

同类型的客户提供蘅合其个性需求的现金管理方案，从

而使客户资金流动更合理、财务监控更易实现、资金的流动率和使用效率都有所提高，目的是帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，进行理财和投资服务。以网上银行为载体的现金管理服务，打破了传统银行业的经营模式和经营理念，为客户提供了全方位、全天候、快捷实时的理财服务，并为进一步开发个性化产品提供了良好的平台。对此，银行应主要从三个方面发展现金管理业务：电子银行业务、国内人民币资金管理和跨境外币现金管理。如工商银行针对集团客户统筹资金的需求，利用功能强大的电子银行平台、丰富齐全的各类金融产品以及遍布全国的结算网络，从账户设置、收付款管理、流动资金管理、收付款项管理、财务管理、流动资金、融资管理、账户分级设置、资金集中调度等方面建立全面、合理的三级账户体系（一级为集团总公司或财务公司，二级为全资或控股子公司，三级为子公司下属各分支机构），为客户建立高效便捷的结算网络或虚拟财务结算中心。

（六）加强融资产品创新

１．以贸易融资为核心，使资金流紧跟物流。传统的流动资金贷款由于利率较高、监管不易，其市场份额正在逐步缩小。２００２年，“南京爱立信事件”虽众说纷纭，但足以给国内银行敲响警钟。因此，以票据融资为代表的贸易融资日渐成为短期融资的主力，银票、商票的签发和贴现业务，使企业有了一条低成本、高流通性的融资

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（责任编辑：梅言）

商业银行实施集团客户整体营销策略研究

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

中国工商银行上海市分行课题组， The Study Group Shanghai Branch ICBC

金融论坛

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