降低成本提升效率

降低成本提升效率（草案）

宗高雄 2009年5月30日

“降低成本提升效率”是本年度CEO 委派的任务之一，也是 惟可公司提振营运绩效的首要任务！由于近年大环境的改变，企业仍以乐观的营运规模盲目扩张，导致严重的损失，其中在成本与效率方面的失控，也存在许多瑕疵，确实亦为导致损失的另一主因。目前，营运规模已缩编至适合的编组，尽量消除规模的不经济，节约开销减少浪费，正在进行降低成本的初步工作：

一． 制造业的成本结构，分为：直接材料、直接人工和制造费用，三大部分：

1. 直接材料成本：是以现金或应收账款，所购买的零件及原材料，进厂后经

加工、组装，成为成品的一部分。通常，可以用肉眼观察到这些材料或零配件的存在，或通过使用与测试，感受到它的功能。这些材料及零配件，在产品的材料清单中，逐一的表列，经由加总后，正确的掌握直接材料总成本的金额。它是成本最重要的组成部分，在烤炉这个行业里，大约占总成本的65～85%，确为成本管控的重点项目。

2. 直接人工成本：是指直接投入生产的作业的人员，所产生的费用，包括：

薪资、奖金、保险、膳食、住宿„，其投入量的多寡，直接影响产量，所以称为直接人工成本，通常占总成本的10%左右，比例虽然不高，但是直接人工的素质，对于生产的质量和效率，影响深远。

3. 制造费用：大约占总成本的10～25%，因生产数量、产能利用率和管理工

作的良寙，影响绝对值的差异甚大，重要组成结构区分如下：

⑴ 间接人工成本：间接人员虽不直接加入生产，但其领导能力与团队精神，

对于生产的效率颇具关键性，所以间接人员的薪资，往往超过直接人员甚多；其成员有：车间主管、统计员、班组长以及配套的品管员、仓管

员，为整体厂区服务的保安员、卫生员和炊事员；他们的薪资、奖金、保险、膳食、住宿„等所有产生的费用。

⑵ 土地、厂房的租金、设备折旧及其维护费用。

⑶ 用于生产的零星费用，不易分摊到每一产品者，通常列入制造费用内，如：零星的包装材料、劳保用品、抛磨材料、擦拭材料„，但在生产烤炉的实务上，这些费用绝大部分都可以分配至直接材料之内，列入管控；只有确实无法列入直接材料的成本或费用，才列入制造费用。

4. 管理费用：有些企业规模较大，一个总管理处，下分好几个生产工厂，所

以总管理处的费用，必须按既定的比例分摊给各生产工厂，如果所有的费 用，仅由其中一个工厂或少数几个单位承担，也无法确实反应成本；若是 只有一个工厂，在实务上管理费用可与制造费用并案处理。

5. 在成本会计上的归类，将直接材料与直接人工列为变动成本，因为它是随

订单量的多寡而变动；而制造费用和管理费用，其发生的原因，绝大部分 不受订单量的增减而变动，所以又称之为固定成本。

二．什么是效率呢？

1. 就是投入与产出的比值，投入部分是分母，产出部分是分子，比值越高，

效率越高，反之效率就越低；追求高效率，就必须竭尽所能，利用各种不同管理的手段，使分母变小，分子变大。

2. 所谓投入是指制造费用、管理费用等支出，为了保证生产质量和效率，所

开支的一切费用。

3. 所谓产出，系指某一期间内的产量、产值或毛利，也就是企业追求最大化

的标的。

4．产能是指在人员、设备、材料、工艺和生产环境，不变的情况下，单位时

间内最大的产出。

5. 要提高效率，就必须提高产出，降低投入，发挥产能利用率，因此产出越

高、投入越低，产品的相对单位制造费用就越低。

三．追求利润：

售价与成本之间的差异，就是利润，利润最大化则为企业经营的目标，因

此为了提高利润，首先就是要降低成本；而提高售价，必须产品创新，使 其新颖实用，迎合消费者的需要，拉开与竞争对手的产品差异化的距离， 加上品牌偏好及通路策略的交互运用，方能奏效。

四．全方位降低成本的方案：

1. 由以上分析看来，除了全方位的降低总直接成本，还要配合产出的提升，

使分子扩大，如此仍必须想方设法使间接成本和制造费用降低，分母变小，方能有效降低总成本。

2. 但是，我们这个行业季节性的变化很大，旺季时忙的不可开交，淡季里几

乎一点订单都没有。因此，增加淡季产品，填补产能空档，或是设法使旺季提前开始或后延结束，实为业务部的艰巨任务。

3. 直接材料成品，占总成本的比例相当高，过去已经用尽心思，而且供货商

也被杀的血淋淋的，如此看来似乎按传统的方法，不论再如何的努力，可预期的成效，将十分有限。因此，近期内将提出另一种降低成本的观念，就是“产品寿命周期成本法”，所降低的不仅是有形的成本，也要降低无形的成本，而且要降低自身的成本，就先得降低供货商、协力厂和周边卫星工厂的成本，使产品由：市场导向、消费者需求、本公司业务、研发、生技、生管、采购、品管、生产组立、包装入库、运输、仓储、展售、消费者开箱验收、调试使用、节约能源、售后服务、易损件维修„直至产品

报废，的整个产品寿命周期内，每一个环节所造成的成本或费用，都要是最低的，这样的产品才能真正体现市场竞争力。

4. 要达到上述境界，本公司的业务部门，必须结合客户与本公司的研发共同

作业，摒弃主观的心态，集思广益的共同努力，其中若有任何困难，必须在第一时间内，向CEO 及设计总监James 郑董报告，请求支持及指导，因为降低“产品寿命周期成本”是消费者、客户与本公司，共同的目标。

5. 惟可公司经营的烤炉业务，已有七、八年历史，已生产炉型百余种，每种

零件的尺寸规格各有不同，同一种零件就有数十种，展开之后约有千余种的规格，而每一零件的规格和功能大致相同，尺寸差异有限，肉眼很难判别其差异，造成供货商制造上的困难，而我们自己的仓管、品管、现场管理，也烦不胜烦，有形无形的成本、费用，不知浪费多少。因此，必须分门别类的制订零配件标准手册，有计划的予以归并，使零配件标准化；如果再需要新增一种规格，必须详加讨论，并经CEO 及设计总监批准。

6. 最少且规格化的紧固件：每一烤炉上的紧固件，有好几十种，其中有些粗

一号、细一号，或长一点、短一点，其实有些在结构上没有太大影响，所以在设计上应尽量归并，减少采购、仓管和组立上的困扰。

7. 取消英制、美制的紧固件，统一采用公制：近年美国产品已经开放使用公

制的紧固件，零售市场亦随时可购买的到，并且我们所有的产品都是OEM 或自有品牌，客户不可能作强制要求。由于英、美制的螺丝单价较高，有最低订购量限制，并且需要订货式生产，且其交期较长，使采购、仓储的成本增加。经常发现同一产品上，公制、英制和美制的紧固件都有，是极不合理的现象。

8. 尽量利用最大采购量，分批交货的订货方式，增取供货商的最大数量折扣，

这一部分也可以大幅降低进料成本。

9. 我们必须先把企业内部的工作理顺，给予供货商最有利的条件之后，再行

要求降低供货价格，相信前来争取订单的供货商，必定竞相降低以取得有利的订单。并且，经过供货商评估后，对于质量、价格、交期及配套服务都有保证者，可以不必一定坚持同一种零配件，要求两家以上的供货商，而轻易放弃了我们大量采购议价能力的优势！

五．降低制造费用可分为三个部分，其一降低制造费用的绝对值；其二在现有

的范围能扩大产能；其三提高产能利用率、缩小淡季的时间、开发淡季产 品。

1. 如何降低制造费用的绝对值：

⑴ 首先必须了解制造费用的总额，以及构成制造费用的项目，以及各项目

所占的比重，分析并掌握其重要性，分别研拟降低成本的方案。

⑵ 研究哪些是多余的费用可以删除，而从此就不必再用？哪些可以合并使用？裁减多余的设备或人员，取而代之的是有效率的设备或是多能的职工。

⑶ 避免不必要的浪费，诸如：水费、电话费、电费、交通费、差旅费、交际费„，如果确有需要，应按期间编列预算，每月必查，定期检讨，使其控制在可以接受的合理范围之内。

2. 在现有的范围之内，扩大产能：

⑴ 尽量减少后勤支持的疏失，避免停工待料，使产能有效发挥，一旦发生

疏失，立刻追查、检讨并列入记录，相关失误人员必须具结保证，避免一再犯相同过失。

⑵ 避免行政干预或行政支持的不当，影响生产效率。

⑶ 使用效率较高的工具、设备，采购易于组装的“总成零件”，缩短生产周期，提升单位时间内的产出。

⑷ 利用工业工程的手法，计算每一个作业员的工时，控制每一位作业员的动作，精算生产线平衡的功能组合，对于缩短生产工期、提升效率，有立竿见影的效果。

3. 如何开发新产品，弥补淡季的产能损失：

⑴ 在我们这个行业里，每年几乎都有4～6个月的淡季，占总产能的30～50%，因此无论如何的在旺季里提升绩效，都无法弥补这么长时间产能的损失，浪费诺大的固定费用。

⑵ 虽然此一困扰已历时多年，但是至今仍未寻获有效可行的解决方案，并且多年来市场重心都放在外销，尤其是北美地区。因此，除了淡旺季明显，市场也过于集中，如何能开发新产品来填补淡季，并且分散市场风险，成为另一可行的新课题，那就是国内市场的室内炉具，或许在资金充裕时，可以考虑部分存货式生产，预制存货，储存淡季产能。

⑶ 也可以去海关或相关部门查询，在我们这的行业淡季时，哪些产品正处于旺季？其中是否有符合我们的设备、厂房和人员专业的工作？若能揽取这方面的代工订单，哪怕单价较低，利润较薄，只要得以填补产能，也算是小兵立大功！

六．降低库存成本，立刻可以败部复活，黄土成金：

1. 多年来，由于诸多管控失当，造成各种物料的呆滞存量，总数以千万元为

单位，这也是近年来财务周转不顺的主因之一；如果能专门为这些库存设计几款炉型，立刻可以败部复活，使资金回笼，此一方案酝酿已久，目前正是淡季，希相关部门抓紧时间加以落实。

2. 除此，供货商也因为我们的设计更改或订单临时取消，也造成不少呆料，

如果能够统计各供货商库存，连同上项呆滞料一并处理，可以获得许多好处：

⑴ 供货商也许愿意以较长的票期、较低的折扣，以切货的方式，来处理其呆

滞料。

⑵ 供货商或许愿意免费或以工本费的代价，对以上库存换货、重新检测、调

整、维修或修改。

⑶ 如此，双方加强合作，不但可以解决自身的困难，也可以解决供货商的呆

滞料库存，并且对于本公司的形象提升，具有正面的效果。

3. 本案如获采纳，本公司近期内的物料将呈“两极化管理”，一方面是沿袭

过去杂乱无章的物料，尽一切可能在最短期内，以生产最少的炉型，消化完毕，结束痛苦的梦魇！另一方面采取单纯及标准化的物料管理，重新展开 惟可公司低成本高效率的新纪元！

七．结语：

降低成本提高效率的工作，是一项包罗万象、全面性、整体性的任务；上

至客户、供货商，下至董监事、管理干部及每一位员工，必须深植至每一个人的心中，用心血智慧和热诚，表现在每一个角落，任何人都无法置之度外；虽然存在一定的难度，但是它是我们共同的目标，若有目标不一致者，即将成为众矢之的，全民公敌；希与全体同仁相互激励且共同勉励，期于最短时间内发挥绩效。谨将各重要工作，列为项目（如附件），希CEO 指派专人负责，定期报告限时完成。