商业案例读后感

商业案例读后感

这两天出现在搜索栏里最多的关键词应该是“商业模式”了。我一直认为，SIFE 的创新应该体现在商业模式上，而商业模式这种东西又是因地制宜，因人而异的。俗话说“读书破万卷，下笔如有神”，要想在寻找项目的过程中迅速定位适合其中的商业模式，没有足够的储备是不行的。使用之前的思考和吸收，输出之前的输入和积累，正是这个商业案例读后感的意义所在。

虽说之前自己也会经常去网上浏览一些案例，但更多的是抱着一种猎奇的心理，如今自己真正要用的时候才发现腹中墨水尚少。其实，阅读的量仅是次要，思考才是最重要的。思考是一面三棱镜，能将简单地光束转化为缤纷的七彩，一个成功的经典的商业案例同时也是上千个案例的缩影。因为是第一次做分享，内容就多元化一点吧，经典的案例是戴尔，现代的案例是HTC 和王老吉。

戴尔的案例有些童鞋应该是蛮熟悉的了，这里也容我赘述。其实说到计算机行业的龙头，大家先想到的应该是IBM 。IBM 这个公司以制造大型计算机出名，通过零售店销售电脑。这其中存在一些弊病：1、从组装电脑到销售、到拿到现金，这中间的时间太长。IBM 造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，存着一批自行车过两年后外面到处都是飞机坦克了，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以IBM 的赢利空间有限。

戴尔看到IBM 的商业模式过于呆板，既不能量体裁衣根据顾客的需求组装电脑，同时资金运转慢，成本较高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM 的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利。这种“定制加直销”的商业模式让戴尔在计算机销售领域很长一段时间都处于领先地位。

感想如下：戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。“定制加直销”的模式大大削减了该行业的库存时间，使得戴尔的计算机能够跟上行业更新换代的速度，同时又节省了库存的成本。戴尔的业务虽然起步晚，但是营业额却居高不下。对于客户来讲，这种用户体验也是十分有吸引力的，不仅能根据自身的需求进行定制，而且直接跟制造商打交道，对于一些操作上的问题能够跳开零售商的环节直接和戴尔公司进行交流，同时也能促进戴尔产品的更新换代，这是一种良性的机制。

当然这种“定制加直销”的商业模式并不是八面玲珑，也有一定的限制。最大的限制体现在商品的标准化上。电脑发展到后来基本零件已经定型，所以买电脑毕竟不同于买衣服，前者只要一定的参数配置价格等等就可以下单，后者却还要货比三家穿在自个儿身上试了又试最后还不知买不买，所以对于某些行业

零售店的形式还是很有必要的。

接下来讲讲在网上看到的其他两个案例，一个是HTC 的，一个是王老吉的。这两种产品貌似没有什么交集，毕竟一个拿来玩儿的一个拿来喝的，但他们的商业模式都有值得思考的地方——在于带来两种结果的产品定位。

HTC 最近一年可谓是一路走低，先是因为产品问题被德国佬嫌弃，然后又因为专利的问题和山姆大叔干了起来，最后还惨遭三星棒子挤兑市场份额，海外市场前景低迷。正赶上ONE X 的发行之际，HTC 决定拼一拼国内市场，就和中国移动搞了个定制机，标价：5399元！作为搭载安卓系统的鼻祖，HTC 向来自负，打着“高端、先进、智能”的招牌进军消费人数众多的国内市场看似合情合理，如今看来智能说是“不解风情”——价格上的距离感太强！殊不知在现在的国内手机卖场，千元手机当道，华为、小米纷纷抢占市场份额，无论是在用户体验还是价格上都摆出一副亲民的姿态，但是HTC 对自己的定位显然偏离了这个规则，高端先进的幌子并不吃香，相反三星的GALAXY3虽然在配置上与ONE X 不相伯仲，但价格却更低，硬件的质量更好，这让HTC 更加的曲高和寡。尽管在高端精品上和运营商的合作还算紧密，但HTC 在低端、千元智能机上仍徘徊不前，目前只有一款定位中端的千元智能机HTC 新渴望VC ，售价1999元，这和目前市面其它配置不相上下的千元智能机品牌售价990元相比，高价策略直接导致了HTC 中低端市场的竞争力低下。所以为了寻求更大的需求，HTC 不应该继续高空走钢丝，而是改变对自己的定位，放低姿态抢占低价市场。

再来说说王老吉。“凉茶”的概念流行于两广，却不为其他地方的人所熟悉。显然，如果以“凉茶”的概念切入全国市场，不但市场培育过程缓慢，而且教育“凉茶”概念的费用也是一个无底洞，大大提高了营销的难度。因此，王老吉在定位上可为是下了一番苦工，在定位上摆脱了“凉茶”概念的纠缠，果断跳入海量的“饮料”市场中竞争，并成功地分隔出一个新的品类——“预防上火的饮料”。同样的产品，同样的包装。同样的口味，只是换了个定位，就开辟了无限的市场。

感想如下：这两个案例充分诠释了产品定位的重要性。用什么姿态进入市场，用什么招牌进行营销，很大程度上会在消费者心中形成一个先入为主的概念，从而影响他们的消费决策。消费者都是理性的，都想买物超所值的东西，都想随大流，反其道而行其实往往会带来反效果，像HTC 一样在一片低价搏杀中始终高昂着头，结果也只能是“惨烈”。他们对产品的定位不适用于这个市场，所以被市场所抛弃。反观王老吉，当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域品牌；当它定位于不上火饮料的时候，它却得到了全国市场。其成功的关键是站在消费者的角度去解读商品，并把这种解读转化成消费者容易明白，乐于接受的定位，这样的定位一经转换，巨大的市场机会就凸显了出来。