第一节 业绩评价概述

第一节 业绩评价概述

四、业绩评价功能

业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。

1.价值判断功能—基本功能，也是业绩评价概念的核心内容。

2.预测功能。

3.战略传达和管理功能。

4.行为导向功能。

五、业绩评价程序

业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重，对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的

第一节 业绩评价概述

四、业绩评价功能

业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。

1.价值判断功能—基本功能，也是业绩评价概念的核心内容。

2.预测功能。

3.战略传达和管理功能。

4.行为导向功能。

五、业绩评价程序

业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重，对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的

作用，是企业业绩评价主体和客体共同关注的问题。

第二节 分权管理与责任中心认定

从管理视角讨论企业和部门的业绩评价问题，首先应了解企业分权管理及其管理控制系统。

一、分权管理与管理控制系统

1. 分权的优势及劣势

自主决策权力的下放过程称做分权。企业中自主权存在的部门层次越低，分权化程度就越高。

分权优势：能更好的利用局部知识；能加快反应速度，更好地利用高管的时间，将问题降至可控制的规模；有利于对局部管理者进行培训、评估与激励。

分权劣势：

行政管理、机构设计重复，局部管理者指定的决策可能有利于自身却有害于企业其他部门或企业的整体价值。

2. 管理控制系统

发挥分权管理的优点，抑制其弊端，就必须加强企业内部控制，设计并有效实施企业的管理控制系统，管理控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，包括收集、使用信息的各种技术，制定计划和控制技术，激励员工行为的技术和评价业绩的技术等。

二、责任中心的类型及其认定

责任中心是指是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。

基本特征：（1）是一个责权利结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权力皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动。

按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心。其类型与结构如下图：

（一）什么是成本中心

1.含义：是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的责任中心。成本中心往往没有收入；任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心；从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系，一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成；成本中心的职责是用一定的成本完成规定的具体任务。

对一个成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的即不可控成本。成本中心只能对可控成本负责，即责任成本：以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其对称概念是不可控成本。应同时符合三个条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解要发生的成本；

（2）责任中心能够对成本进行计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

成本的可控与不可控是相对而言，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限以及控制范围的大小有直接关系。

可控成本是针对特定责任中心来说的。一项成本，对某个特定的责任中心来说是可控的，对另外的责任中心则是不可控的；对生产的基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的（如工长的工资）；最基层单位无法控制大多数的间接成本，但有一部分是可控的（如机物料消耗）；对生产单位来说，大多数变动成本是可控的，但也有部分不可控（如按产量和实际成本分摊的工艺装备费）；与产量无关的酌量性固定成本都是可控的。

从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的成本，一般不存在不可控成本。

2. 类型

成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。

标准成本中心，是指生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造过程中，每件产品都有明确的原材料、人工和制造费用耗费的数量标准和价格标准。任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。

费用中心，是指产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间没有密切关系的内部单位。这些单位包括一般行政管理部门、研究开发部门、某些销售部门等。

对费用中心唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入与产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，亦称“无限制的费用中心”。所以，费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。

企业在设定成本中心责任时，要注意：（1）成本转嫁；（2）过分关注短期目标；（3）预算宽余。

（二）收入中心

企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，可能会设置以产品营销为主要职能的责任中心——收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。

在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程，总部根据收入报告来评价销售部门经理人的业绩——实现期望销售目标的情况，并据以判断销售额变动中的价格、数量及销售组合变动等对总营业收入的影响。

将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理人就应当对收入差异负责。如果没有最终定价权，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控制性原则及业绩评价的公正性。

（三）利润中心

1.含义：利润中心是指对利润负责的责任单位。能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，因此，他将赋予较大的经营自主权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营政策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略经营单位都可被认定为利润中心。但他没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而属于可以根据其利润的多少来评价其业绩的责任中心。

2. 类型

根据收入、利润的形成方式不同，利润中心可分为：

（1）自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。

（2）人为利润中心：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是根据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。

3．企业在设定利润中心时应注意问题

（1）目标一致性；（2）市场营销、产品生产、职能服务等联合一体；（3）与激励合理结合，调动利润中心经理人积极性。

（四）投资中心

投资中心是指对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责责任中心。

投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。

与利润中心的最大的差别：（1）投资决策权。（2）评价重点、评价指标。

从组织形式上看，投资中心通常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等。

第一节 业绩评价概述

四、业绩评价功能

业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。

1.价值判断功能—基本功能，也是业绩评价概念的核心内容。

2.预测功能。

3.战略传达和管理功能。

4.行为导向功能。

五、业绩评价程序

业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重，对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的作用，是企业业绩评价主体和客体共同关注的问题。

第二节 分权管理与责任中心认定

从管理视角讨论企业和部门的业绩评价问题，首先应了解企业分权管理及其管理控制系统。

一、分权管理与管理控制系统

1. 分权的优势及劣势

自主决策权力的下放过程称做分权。企业中自主权存在的部门层次越低，分权化程度就越高。

分权优势：能更好的利用局部知识；能加快反应速度，更好地利用高管的时间，将问题降至可控制的规模；有利于对局部管理者进行培训、评估与激励。

分权劣势：行政管理、机构设计重复，局部管理者指定的决策可能有利于自身却有害于企业其他部门或企业的整体价值。

2. 管理控制系统

发挥分权管理的优点，抑制其弊端，就必须加强企业内部控制，设计并有效实施企业的管理控制系统，管理控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，包括收集、使用信息的各种技术，制定计划和控制技术，激励员工行为的技术和评价业绩的技术等。

二、责任中心的类型及其认定

责任中心是指是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。

基本特征：（1）是一个责权利结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权力皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动。

按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心。其类型与结构如下图：

（一）什么是成本中心

1.含义：是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的责任中心。成本中心往往没有收入；任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心；从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系，一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成；成本中心的职责是用一定的成本完成规定的具体任务。

对一个成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的即不可控成本。成本中心只能对可控成本负责，即责任成本：以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其对称概念是不可控成本。应同时符合三个条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解要发生的成本；

（2）责任中心能够对成本进行计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

成本的可控与不可控是相对而言，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限以及控制范围的大小有直接关系。

可控成本是针对特定责任中心来说的。一项成本，对某个特定的责任中心来说是可控的，对另外的责任中心则是不可控的；对生产的基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的（如工长的工资）；最基层单位无法控制大多数的间接成本，但有一部分是可控的（如机物料消耗）；对生产单位来说，大多数变动成本是可控的，但也有部分不可控（如按产量和实际成本分摊的工艺装备费）；与产量无关的酌量性固定成本都是可控的。

从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的成本，一般不存在不可控成本。

2. 类型

成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。

标准成本中心，是指生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造过程中，每件产品都有明确的原材料、人工和制造费用耗费的数量标准和价格标准。任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。

费用中心，是指产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间没有密切关系的内部单位。这些单位包括一般行政管理部门、研究开发部门、某些销售部门等。

对费用中心唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入与产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，亦称“无限制的费用中心”。所以，费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。

企业在设定成本中心责任时，要注意：（1）成本转嫁；（2）过分关注短期目标；（3）预算宽余。

（二）收入中心

企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，可能会设置以产品营销为主要职能的责任中心——收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。

在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程，总部根据收入报告来评价销售部门经理人的业绩——实现期望销售目标的情况，并据以判断销售额变动中的价格、数量及销售组合变动等对总营业收入的影响。

将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理人就应当对收入差异负责。如果没有最终定价权，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控制性原则及业绩评价的公正性。

（三）利润中心

1.含义：利润中心是指对利润负责的责任单位。能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，因此，他将赋予较大的经营自主权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营政策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略经营单位都可被认定为利润中心。但他没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而属于可以根据其利润的多少来评价其业绩的责任中心。

2. 类型

根据收入、利润的形成方式不同，利润中心可分为：

（1）自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。

（2）人为利润中心：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是根据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。

3．企业在设定利润中心时应注意问题

（1）目标一致性；（2）市场营销、产品生产、职能服务等联合一体；（3）与激励合理结合，调动利润中心经理人积极性。

（四）投资中心

投资中心是指对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责责任中心。

投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。

与利润中心的最大的差别：（1）投资决策权。（2）评价重点、评价指标。

从组织形式上看，投资中心通常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等。

成本中心、利润中心和投资中心的比较

第二节 分权管理与责任中心认定

从管理视角讨论企业和部门的业绩评价问题，首先应了解企业分权管理及其管理控制系统。

一、分权管理与管理控制系统

1. 分权的优势及劣势

自主决策权力的下放过程称做分权。企业中自主权存在的部门层次越低，分权化程度就越高。

分权优势：能更好的利用局部知识；能加快反应速度，更好地利用高管的时间，将问题降至可控制的规模；有利于对局部管理者进行培训、评估与激励。

分权劣势：行政管理、机构设计重复，局部管理者指定的决策可能有利于自身却有害于企业其他部门或企业的整体价值。

2. 管理控制系统

发挥分权管理的优点，抑制其弊端，就必须加强企业内部控制，设计并有效实施企业的管理控制系统，管理控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，包括收集、使用信息的各种技术，制定计划和控制技术，激励员工行为的技术和评价业绩的技术等。

二、责任中心的类型及其认定

责任中心是指是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。

基本特征：（1）是一个责权利结合的实体；（2）具有承担责任的条件；（3）责任和权力皆可控；（4）有一定经营业务和财务收支活动。

按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本（费用）中心、收入中心、利润中心和投资中心。其类型与结构如下图：

（一）什么是成本中心

1.含义：是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的责任中心。成本中心往往没有收入；任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心；从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系，一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成；成本中心的职责是用一定的成本完成规定的具体任务。

对一个成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的即不可控成本。成本中心只能对可控成本负责，即责任成本：以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其对称概念是不可控成本。应同时符合三个条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解要发生的成本；

（2）责任中心能够对成本进行计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

成本的可控与不可控是相对而言，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限以及控制范围的大小有直接关系。

可控成本是针对特定责任中心来说的。一项成本，对某个特定的责任中心来说是可控的，对另外的责任中心则是不可控的；对生产的基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控制的，但也有部分是不可控的（如工长的工资）；最基层单位无法控制大多数的间接成本，但有一部分是可控的（如机物料消耗）；对生产单位来说，大多数变动成本是可控的，但也有部分不可控（如按产量和实际成本分摊的工艺装备费）；与产量无关的酌量性固定成本都是可控的。

从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的成本，一般不存在不可控成本。

2. 类型

成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。

标准成本中心，是指生产的产品或劳务稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造过程中，每件产品都有明确的原材料、人工和制造费用耗费的数量标准和价格标准。任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。

费用中心，是指产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间没有密切关系的内部单位。这些单位包括一般行政管理部门、研究开发部门、某些销售部门等。

对费用中心唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入与产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，亦称“无限制的费用中心”。所以，费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。

企业在设定成本中心责任时，要注意：（1）成本转嫁；（2）过分关注短期目标；（3）预算宽余。

（二）收入中心

企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，可能会设置以产品营销为主要职能的责任中心——收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。

在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心，原因在于该部门全权负责营业收入的产生过程，总部根据收入报告来评价销售部门经理人的业绩——实现期望销售目标的情况，并据以判断销售额变动中的价格、数量及销售组合变动等对总营业收入的影响。

将销售部门认定为收入中心，则收入中心经理人就应当对收入差异负责。如果没有最终定价权，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代，以体现可控制性原则及业绩评价的公正性。

（三）利润中心

1.含义：利润中心是指对利润负责的责任单位。能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，因此，他将赋予较大的经营自主权，包括对“生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策”等短期经营政策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略经营单位都可被认定为利润中心。但他没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而属于可以根据其利润的多少来评价其业绩的责任中心。

2. 类型

根据收入、利润的形成方式不同，利润中心可分为：

（1）自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。典型形式有事业部、子公司、分公司、分厂等。

（2）人为利润中心：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是根据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。

3．企业在设定利润中心时应注意问题

（1）目标一致性；（2）市场营销、产品生产、职能服务等联合一体；（3）与激励合理结合，调动利润中心经理人积极性。

（四）投资中心

投资中心是指对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责责任中心。

投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。

投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位。

与利润中心的最大的差别：（1）投资决策权。（2）评价重点、评价指标。

从组织形式上看，投资中心通常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等。

成本中心、利润中心和投资中心的比较

第三节 责任中心的业绩评价

一、业绩评价指标设计的原则

企业的最高管理层要设计好各责任中心的业绩评价指标，必须遵循以下原则： 1.与战略相关

指标体系的设计应以战略目标为起点，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，将企业的战略目标转化为各层次管理者的具体任务和目标。这是一个从战略目标到关键成功因素（CSF ）再到关键业绩指标（KPI ）的过程。

2. 均衡互补

业绩评价指标体系的设计需要充分考虑财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标、内部指标与外部指标、先行指标与滞后指标以及短期指标和中长期指标的均衡互补，不能以牺牲一个指标为代价来换取另一个指标。

3. 目标一致性

企业的整体业绩指标会分解为内部战略业务单元的业绩指标。如果指标设计有问题，会导致业务单元的管理者在制定决策时只从本单元的利益出发，而牺牲了其他单元甚至企业整体的利益。指标体系的设计应充分考虑到单元之间以及局部和总体之间的利益冲突，引导各业务单元共同朝着企业整体的战略目标前进。

4. 系统性

对企业业绩进行评价，必须用若干个指标从不同角度进行衡量，才能评价其全貌。指标既要有战略性，也要有战术性的；既要有总括性的，也要有辅助说明性。 5.可操作性

用于分析和评价企业业绩的各项指标应易为员工所理解，且所需的资料必须能够取得。

（三）利润中心业绩评价指标与内部转移价格 1. 利润中心业绩评价指标

如果对A 、B 两个利润中心业绩进行评价，请简要分析并指出上述四个指标中选择哪个指标更为适合。

【参考答案及分析】 （1）以产品边际贡献作为业绩评价依据不够全面，因为部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地。因此，业绩评价至少应包括可控制的固定成本。 （2）可控边际贡献是评价利润中心经理者的理想指标，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

（3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润贡献。 （4）以利润中心税前利润作为业绩评价依据，通常是不合适的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。 2.内部转移价格

分散经营的组织单位之间相互提供产品（服务）时，需要制定一个内部转移价格。转移价格对于提供产品（服务）的生产部门来说是收入，对于使用这些产品（服务）的购买部门来说则是成本。

合理内部转移价格制定目的：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；作为一种价格信号引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量；内部转移价格的类型主要有：

（1）市场价格

①适用条件：中间产品存在完全竞争市场。

②确定方法：中间产品用于内部而失去的外销收益，即：内部转移价格＝市场价格－对外销售费用。

③最能体现客观性、公平性，广泛用于企业内部的利润中心、投资中心之间。 （2）以市场为基础的协商价格

①适用条件：中间产品存在非完全竞争的外部市场。 ②确定方法：要有一个某种形式的外部市场，内部购销部门管理层通过协商程序所确定的价格。协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本。 ③优缺点

优点：有一定弹性，可以照顾双方利益并得到双方认可；

缺点：浪费时间和精力，可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与谈判人员的谈判技巧有很大关系。

（3）变动成本加固定费用转移价格

①确定方法：要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买方收取固定费用，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。

单位变动成本＋固定费（供应部门期间固定成本预算额＋必要报酬）

二、责任中心的业绩评价指标

（三）利润中心业绩评价指标与内部转移价格 2. 内部转移价格

（4）全部成本转移价格

①确定方法：全部成本或者以全部成本加上一定利润 ②优点：简单

③缺陷：可能是最差的选择，既不是业绩评价的良好尺度，也不能引导部门经理作出有利于公司的明智决策：

以目前各部门的成本为基础，再加上一定百分比作为利润，在理论上缺乏说服力；

在连续式生产企业中成本随产品在部门间流转，成本不断积累，使用相同的成本加成率会使后续部门利润明显大于前续部门，如果扣除半成品成本转移，则会因各部门投入原材料出入很大使利润分布失衡；

只有在无法采用其他形式转移价格时，才考虑使用全部成本加成法。 除上述四种单一定价方式外，企业还可能会采用两种或更多的定价方法确定内部转移价格。

在责任会计体系中，内部转移价格的选择并不是随意的，它需要考虑企业内部的资源利用率，同时也要考虑外部市场环境等各种因素。从价值链、内部资源高效利用等战略角度看。

转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断：

①有没有外部供应商？如果没有，且产品没有市场价格作参考，则转移价格以成本或协商价格为基础确定。如果有，则需要就内部供应商的变动成本与外部市场价格进行比较。

②内部供应商的变动成本低于市场价格吗？如果不是，则应考虑从市场上进行外购（从价值链角度考虑）；如果是，则需要考虑内部供应商的生产能力及资源利用效率。

③内部供应商的生产能力是否充分利用了？这主要涉及来自内部购买者的订单是否会使内部供应者放弃其他销售机会。如果不是，则内部生产单位应当为内部购买者提供产品，且转移价格介于变动成本与市场价格之间（如协商定价法）；如果生产单位的生产能力已充分利用，则需要考虑内部销售的成本节约和生产单位失去销售机会的机会成本。也就是说，如果内部购买者获得的成本节约大于内部生产者的销售损失，则应当内部购买。

在内部转移价格的制定上，一般遵循以下策略：①对于成本中心之间因产品生产或服务提供，以事先商定的标准成本或预计分配率作为内部转移价格。这一策略的优点是简单、有效，能避免成本中心之间的成本转嫁。②对于利润中心或投资中心之间的产品生产或服务提供则应以公允的市场价格为基础，没有市场价格的（如中间品），则采用协商定价或成本加成等内部转移价格策略。

【提示】在进行利润中心业绩评价时，必须制定公平合理内部转移价格，对内部转移价格的类型、含义、适用条件重点掌握。