成本费用控制制度的设计
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成本费用控制制度的设计
文／崔国萍徐芳于瑞
，、ｇ＂、０８年６月２８日，财政部、汪监会、审计署、银监会、保监会联
保障
随着我国市场经济的发展，企业产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，这些投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中企
厶ｕ合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》，该基本
规范将于２００９年７月１日首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。基本规范的出台，将会促进企业
不断提升自身管理水平，降低非正常损失，提高信息质量、走上
管理良性发展的轨道。成本费用作为会计要素之一，其耗费的业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的赢利能力和发展潜力。投资人对股权价值的渴望，
对企业管理层无疑是一种“潜压力”，要求企业的控制和规划应
高低决定着企业的竞争能力。对成本费用传统的控制，主要是
从某一费用发生场地（如生产领域）进行流程控制，如对产品成本的控制采用标准成本或计划成本方法，往往忽视成本费用贯
从经营结果扩大到对经营过程和质量的关注。传统的预算体系
着眼于短期的内部规划和运作，而企业所处的动态环境要求企业预算要成为沟通企业与市场、长期利益与短期利益的桥梁。企业应在管理、控制和改善物流、资金流的基础上，立足企业战
穿在每一项经济活动的特点，控制的思路、手段和方法单一。本文对成本费用控制制度的设计，是强调用先进的预算管理理念
和方法为指引、为措施，立足战略管理去录求控制思路，用控制
略目标拓展和应用预算管理理念。
（一）树立战略预算理念，从源头实施控制措施。传统预算
措施、信息反馈制度化去提高企业的内部控制力度，为加强企
业内部控制制度建设抛砖引玉。
一、管理要求的前瞻性是建立成本费用控制制度的基本原则
一般意义上的成本费用是企事业单位在生产经营过程中为生产产品、提供劳务和完成业务等所发生的资财的耗费。成本费用控制制度是指企事业单位为使成本费用的发生合法、合理、合规而制定的一系列控制和管理制度。从各行各业生产经营特点来看，其成本费用耗费的领域和侧重存在不同程度的差异：就制造业和提供工业性劳务的企业而言。产品的生产成本和劳务成本是其费用的主要构成内容。不同的生产性企业因自
管理的全面性理念囿于年度计划管理的范畴，立足于短期（一
年）的预算。要立足企业战略目标拓展和应用全面性理念。
１．要使预算管理作为公司内部控制制度的主要内容。预算管理应是与整个企业业务、资金、信息以及人力资源的要求相一致的指标体系。它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管
理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现企业总体目标。
２．企业预算应体现企业的战略意图。企业预算管理的出发点和立足点应是企业战略目标，战略性预算应有提升企业管理能力、抗御风险、落实企业战略的作用。这就需要树立预算管理新理念；一是对高层管理者而言，考核的重点应是决策判断力。
身的特殊性，对成本费用的控制和管理要求也不同。如Ｊ珩业、
生物制药业等创新型企业，发生在产品研发上的期间费用就高于其产品的制造费用。而石油生产企业，其产品成本的固定成
无论是资本运作决策还是日常经营决策，其决策的准确程度影
响着企业盛衰。二是坚持“精细化”管理原则。企业的利润会流失在每一个管理环节，特别是集团性企业更是如此。所以预算管理必须把“精细化”管理理念贯穿于整个企业经营过程。三是重视专门预算的控制。特别是间接费用中一些与决策相关的大笔数额成本（费用）的控制，如产品的研究开发成本、广告设计成本等，这类成本一旦决策支出，就立刻成为固定并往往转为沉没成本，往往涉及企业战略决策的实施，企业高层管理者必须高度重视。
３．应强调业绩报告的反馈与审计作用。实际工作往往不能
本很可能高于变动成本。从企业管理的要求而言，由于管理目
的不同，就有＇广许多不同的成本概念，如责任成本、可控成本、付现成本。企业面临的是全球经济一体化的挑战，全球经济的繁荣和危机，都会不同程度地影响每一个企业。因此，企业在设
计成本费用控制制度时，既要坚持成本核算原则和要求，做好成本核算的各项基础管理工作，还应立足前瞻性，从管理要求
和战略、战术方面进行全方位的考虑。
二、树立先进的预算管理理念，为企业实施战略目标提供
固史垦壅些盒盐至嫂坚墨——
充分利用业绩报告信息的反馈，仅停留在对预算执行的评价层
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面。业绩报告信息所反馈的内容不但对决策起继续和深化的作
投向和结构的安排没有进行合理预测，尚未形成规范的行为准则。大量企业失败的主要原因是投资不审慎。投资资金由于缺
用，而且是内部审计的基础资料，特别是对专项预算的执行而
言，更是一些投资项目事后审计的重要信息资料。
先进的预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制。它应是涵盖预测决策、编制与执行、反馈评价及奖惩等环节的完整管理过程，是企业实现发展战略目标的重要控制制度。
（二）重视周期性理念。确定关键控制点。任何企业的经济发展均存在周期性问题，这里是指企业的生命周期和产品的生
乏规划而大量被占用且难以产生效益，造成企业整体资金周转
不灵，导致投资项目失败，有的甚至濒临倒闭。企业必须建立重大投资项目控制制度，确定投资类项目预算的范围，强化专门
性、资本支出性预算管理的责任归属。编制项目的专门预算，通
过划分权限、严格审批加强控制，并量化为具体的考核指标，下达到各级职能部门，作为考核企业高层和中层管理者业绩的硬性指标。例如负责产品研发项目的最高责任者，应由企业最高层次的技术负责人担任；各研发阶段或具体项目由企业中层部门技术负责人主持。实施“重点细化、基础细化”的精细化管理，把投资项目责任归属到每一环节和每一职能岗位上。
三、确定成本费用控制点与控制措施
命周期。企业的生命周期一般由上升期、高峰期、平稳期、低潮
期构成。不同的生命周期体现着不同的变化特征，依据企业所处某一阶段周期成本费用的构成设计控制制度，是体现预算控
制战略性的重要措施。产品的生命周期一般要经过引入期（介绍期）、成长期、稳定期、衰退期。企业预算管理考虑客观存在的
周期性变化，便于企业采取阶段性的策略，进而使预算符合企业有关战略的实施和相关战术的具体要求。如在产品处于引入期时，顾客对产品还不了解，生产者为扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大。这时的
确定关键控制点，需要分析企业各个层级组织处于工作流
程的哪一个环节，或属于流程中的哪一个作业链条中及存在何
种风险。根据控制点确定所要进行的控制活动，进行责任和权利的具体分派，并制定业绩考核标准。成本费用控制点的确定，
不但要依据预算管理新理念和战略成本管理的原则，还应在企业整体控制体系的基础上，把控制点作为关键项目进行控制。控制点确定正确，控制措施才“有的放矢”，控制点与控制措施可以说是“纲举目张”的关系。
（一）针对整体运营确定成本费用控制项目。这里的成本费
控制关键点应确定在两方面：审慎决策广告费用投入；消除不
增加价值的作用，细化制造成本的控制责任。
（三）优化资源配置。实施战略成本管理。成本控制要扩展
到产品的整个生命周期，使成本管理的视角由企业内部拓展到企业外部。企业成本绝不仅与生产环节相关，它应是一个整体观念。成本管理应是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、
销售进行全方位监控的过程。应立足宏观经济角度考虑企业的成本管理。要分析企业与供应商及顾客之间的关系，考虑上下游相关企业的协作。因此，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中发生的成本。由于信息技术的发展，企业内容和外部之间的信息共享逐渐实现，整个产品价值链上的企业形成战略联
用项目不是传统意义上的产品成本的构成项目，而是针对企业
整体业务运营确定成本费用的大项目，以此作为控制点并制定
控制制度。如把企业管理领域的资本运作作为控制点，除了企业（公司）章程中有总体规定外。还应制定明确的操作程序和专项责权制度作为配套措施；对营销部门的广告费用而言，更应作为控制点进行专项预算费用控制；企业材料采购部门的采购
成本，应是各类采购项目的控制点．要以制定的标准或预算采购成本对各类采购项目进行专项控制、监督与考核。
盟的这种协作型竞争更可能节约成本。树立企业整体观点和宏
观经济观点，我们认为战略成本管理应以一种主动的姿态去实
（二）控制措施、反馈信息制度化。由于成本费用的发生具
有普遍性、广域性特点，对其进行控制必须要以有效的制度控
施具体的管理。可从以下三方面进行。
１．根据经营战略优化资源配置，确定投资方向和规模来降
低成本。投资这一战略性问题，真接关系企业的荣辱兴衰。因此，根据企业经营战略确定投资方向和适度的投资规模，使有
制作保障。如对生产领域的成本可以目标成本制度进行控制；对生产和非生产领域的期间费用可以采用先进的预算方法进行控制；对制造费用采用弹性预算；对销售收入采用滚动预算；如年度预算采用零基预算与增量预算结合的方式等。
我国一些企事业单位管理薄弱的原因很多，但“有制度无
限资源得到优化配置，是企业从源头降低成本的战略措施。
２．以正确的产品开发战略降低成本。市场竞争中，正确决策产品的研究开发是企业经营战略的重要内容之一。但许多企业
反馈”是主因之一。除管理机制滞后外，管理者控制意识弱、责
任心不强、管理水平低也是事实。为使成本费用控制制度发挥
对该问题存在误解；要么不注重产品研究开发的未来收益，只
是将其看作费用的一部分盲目加以限制：要么对研究和开发成
应有作用，我们在设计时必须强调对制度执行结果的反馈作
用，并把对反馈信息的处理作为考核责任者业绩的内容。对反馈信息的处理程序包括：
１．执行结果是否与某项控制制度相符。如相符，控制者不做干预，由执行者继续执行，如不相符，有差异，需追究原因。
本的支出往往不经过严格的投资评估，“一摸脑袋就花钱”而不去衡量、计算投资效果如何。
３．加强投资等重大项目的预算管理。我国企业对投资等资
本性支出的专门预算管理较为薄弱。说明企业事前对全部资金
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囝
学习贯彻新制度
２．差异是否可接受。对超支差异由执行者讲明理由，看是否在接受或修正的范围内；如不可接受，需按惩罚制度处理。
３．检查控制制度是否符合实际。如果符合实际（即标准不高），偏差原因和责任在于执行者，应制定纠偏措施，并向控制者提供报告，控制者采取纠偏行动，干预执行者的执行过程，如果不符合实际（标准过高）偏差则源于该项控制制度，控制者应采取修正或补充控制制度的行动。
（三）注意成本费用控制制度的综合性，需要指出的是，成本费用的发生与相应控制制度不是“一对一”的关系，因成本费用的内容多种多样，耗费目的又具多元化，因此要求我们对成本费用设计控制制度时，在把握好控制点与控制关系的基础上．要注意制度的综合性。如我国企业中应用的责任会计制度、目标成本制度、全面预算管理制度，可以说既体现了企业内部控制的方法体系，又是企业管理制度的主要构成。就责任会
ｔ．、００６年２月１５日，我国新的《企业会计准
厶则》体系正式颁布，并于２００７年１月１日
已正式执行，新的准则体系对会计核算规
定了五种计量属性，即历史成本、重置成
本、可变现价值、现值和公允价值，在已颁
布实施的３８项具体会计准则中涉及会计要素计量的有３０项，在这３０项涉及会计要素计量的准则中有２ｌ项程度不同地运用了公允价值计量属性，可见。涉及范围之大。其
中公允价值广泛地应用对企业的财务信息
和报表的列报带来了很大的影响，特别是对资产负债表信息即财务状况信息的影响比较大。受我国原始会计核算模式的影响，
我国的会计信息使用者一直以来比较关注
利润表信息，而忽略资产负债表信息的质量，在当今公司财务丑闻不断曝光的诚信
危机时代，公司的利润表信息的可信性大
打折扣，大部分会计信息使用者开始关注
公允价值对企业财务状计况
量属性量属性
文／王洪宽姜春来
公司资产负债表信息即财务状况信息的质
量，因此，笔者就新准则中运用公允价值计
量属性对财务状况信息的影响做些探讨。
一、公允价值计量属性含义
公允价值也称“公平价值”，从法律意
义上看，公允价值是指被公众认可的价值；
计制度而言，它用会计数字说明责任
者职责和权利的运用效果，并作为考评的依据，而这个责任不只是“责任成本”，而是以“责任预算”的形式涵盖整个企业的各级组织；就企业的成本核算控制制度而言，其目的是为企业进行全过程、全方位的成本管理工作提供及时有用的成本信息，发挥在管理中核算、在核算中管理的作用，这就需要应用制度成本、变动成本、固定成本、目标成本、责任成本等多元成本概念，并在日常核算资料中反映这些成本信息。在某项制度中体现多元化的成本信息，是实际工作迫切需要的。成本费用控制制度既有它的个体性、独立性，又有它的综合性、多质性。我们在设计成本费用控制制度时要注意这一特点。
作者单位：河北经贸大学
（责任编辑：小轩）
从经济学角度看，公允价值则是指被市场
认可的价值。国际会计准则委员会（ＩＡＳＣ）认为公允价值是指在公平交易中，熟悉情
况的当事人自愿达成的进行资产交换或债
务清偿的金额，美国财务会计准则委员会
（ＦＡＳＢ）认为公允价值是指双方在现行交
易（非被迫或清算的销售）中，自愿购买（或承担）或出售（或清偿）一项资产或负债的金额，而我国在２００６年２月１５Ｅｌ颁布的企业
信息的影响
会计准则体系中将公允价值定义为在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿据以进
行资产交换或债务清偿的金额。在会计实务中，对公允价值的理解要注意以下三个
方面：一是公允价值是熟悉情况的交易双方，在公平交易中自愿确定的交易价格。
也就是说，交易双方是在不失偏颇的情况
下而确定的公允价格，具有一定的公正性。二是确定公允价值具有一定的主观性，因
此，要特别注意交易双方所确定的价值的
圃主里壅些盒进２鲤坚墨
成本费用控制制度的设计
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
崔国萍， 徐芳， 于瑞河北经贸大学
中国农业会计
CHINESE AGRICULTURAL ACCOUNTING2009，""(5)0次
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下载时间：2010年11月5日