联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)

联想集团

人

力

资

源

管

理

案例分析报告

专业：14市场营销

老师：陈永霞

组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升

目录

联想集团 ........................................................................................................................... 1

一．前言........................................................................................................................................... 2

二．公司概况 ................................................................................................................................... 2

(一)：公司背景 ....................................................................................................................... 2 （二):企业文化 ......................................................................................................................... 3

三．人力资源状况及管理分析 ....................................................................................................... 4

（一）HR招募、甄选和再配置 ................................................................................................ 4

（二） 绩效管理 ....................................................................................................................... 7

（三） 薪酬管理 ....................................................................................................................... 9

（四）员工培训 ...................................................................................................................... 11

联想集团人力资源管理案例分析报告

一．前言

联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况

(一)：公司背景

公司名称：中国联想集团

联想英文名称：Lenovo

公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]

成立时间：1984年

公司总部：中国北京

经营范围：IT行业

创始人 ：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲 ”

联想集团CEO和董事长 ：杨元庆

年营业额： 387亿美元(2014年)

员工数 ： 4.2万人（人含国际员工7千人）

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。

（1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段

1984~1992年：创业起步阶段

1993~2003年：快速发展阶段

2004~今日：国际化发展阶段

（2）联想大事件

1987年：联想成功推出联想式汉卡。

1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。

1989年：北京联想集团公司成立。

1990年：推出第一台联想品牌电脑

1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。

1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。

1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。联想笔记本电脑问世。

1997年：联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。

2003年：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。

2012年：联想电脑销量居世界第一。

2013年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。

2014年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。

2015年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步）

（二):企业文化

* 联想人才理念概况

（1）联想好员工的共同特质

★ 敬业精神和上进心；

★ 有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；

★ 有责任感

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；

敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；

★ 学习精神

好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越； ★ 创新精神

不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；

★ 团队精神

能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；

★ 善于沟通

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；

★ 既会工作，又会生活

把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣

（2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩

联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。

凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。

在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！

（3）用人观：没有天花板的舞台

进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。

联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。

首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。

（4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长

要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程。

尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。

* 核心价值观

2、社会招聘（日常招聘）——吸收有工作经验的人才：

门户网站招聘（

联想招聘官网）

3、与“猎头”公司（如：鼎骏、光辉国际）合作——高级人才应急

（2）特色甄选

以社会招聘招纳的基础员工为例

第一轮：笔试

第一部分：能力测试

第二部分：外语（以英语为主）

第二轮：小组面试：分两次面试，第一次是由人力资源部门人员和职能部门人员组成的面试，通常6-10人一组；第二次是由高级管理人员组成，通常是2-4人一组。 主要考察：服务的意识

学习精神

创新能力

团队精神

沟通能力

专业业务能力考核

主要方法：素质测评——个人的心理测评工具

联想常用的测试方法：UK（内田-克雷佩林测试）

CPI（加州心理测试）

面试问题：（1）通俗类：如你希望在什么样的领导下工作？

你认为自己比其他竞争者有何优势？

（2）专业方向类：如计算机操作系统相关问题。

（3）发散类：如你认为滴滴打车挣得谁的钱？

第三轮：背景调查及确定录用

(3)评价与建议

“联想”印象：年轻而朝气（平均年龄：27岁半）

在当前联想集团企业文化背景的指导下，结合高新技术的当前世界环境，联想的人力资源招募呈现年轻化的状态，在为联想集团注入新鲜血液的同时，带动了联想创新力的发展。联想公司越来越重视人才招聘，招聘投入逐年加大；立体招聘渠道已经构架，人才评鉴体系逐步完善。

但是，过于年轻化的人力构造，在面临企业更新换代的情况时，将出现不可避免的人力问题；同时，目前联想集团对于岗位和人才市场专业分析能力不足，力度不够；对于技术人才的招聘形式单一。

建议：1.稳定高层管理人员数量，建立更加完备的高级管理人员储备。尝试引进1-3名具有国际化公司工作经验的高级管理人才。

2.加大与重点院校的合作：联合实验室、代培、奖学金、方案中心等，全方位引进技术人才。

3.组建更为专业的人力市场分析团队。

（二）绩效管理

A.绩效目标设置

联想公司的绩效管理叫P3，这个P3代表的是priorities、 performance和pay，首先是本职工作，一系列的绩效管理体系和pay直接相关，所以联想的绩效管理叫P3，priorities指的是目标设立，第一就是目标的设定，然后同时帮助员工设定他的个人发展计划，公司规定员工有一个年中的review，年底必须做review回顾，等到第二年又重新一个新的循环，这是一个循环的过程。虽然在年中和年底做review，但不是一定到年中和年尾才有，这是一个持续的过程。

B.绩效考核

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团招聘总监卫宏说。

1、个人、团队双指标体系共存

公司的报酬和业绩直接挂钩。

但是个人开拓的新项目多，而团队整体的开拓成绩平平，综合起来这一项的成绩也不会高；而团队成绩高，即使个人的新项目开拓不强，成绩也会不错，因此团队成绩的权重较大。这是联想绩效管理平衡的措施之一。

因此，绩效考核收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

设置指标是绩效考核的关键，联想遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，通过摸索，联想在设置指标时包含了四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

2、每个人都要有个性化目标设置

在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想也力争个性化。联想在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。

D.绩效管理特点

第一一定要把公司的战略、绩效管理和薪酬奖金要联系在一起，而且一定要相互关联；第二，就是"透明度"和"简化"，员工不明白的东西没有任何激励意义；第三，一定要使管理人员能够管理他的员工的绩效，使他成为绩效管理的主人；最后一个是关键，就是联想文化的传承。

Ｅ．联想集团的绩效考核体系改进

（一）、将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考核体系。

（二）、定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三） 、任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）、员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）、部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

(三)薪酬管理

A.薪酬管理分析 （1）联想公司在确定员工的基本工资时坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。联想基本工资的调整一般分为两种情况：

首先对于基本工资中一是有工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。二是工资级别的调整。员工工资级别的调整一般又分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果 。

在联想公司中，联想员工的基本工资比较少，大多来源于奖金，下面我举部分职位的基本工资：

其次是奖金在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：一是短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成战略调节因子。为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

联想的销售和非销售的奖金是不一样的。销售的奖金曲线非常陡，非销售的奖金变化相对平缓，原因是销售要有更强的激励，尤其是在当企业要达成一个目标的时候。第二按联想的整个薪酬理念，对于销售的基本工资实际上是跟市场是持平的，甚至略低于市场，而联想的奖金的系数和奖金最后可能达到的实际的pay out，虽然风险很大，但是一旦达到绩效奖金会更多，对于销售是这样的原则。而对于非销售，联想的基本工资实际上比市场略高一点点，这样能够保证前后台是一个平衡，是销售和非销售的平衡。另外销售是短期，非销售则是长期。而曲线变化是与联想的战略目标是一样的，如果联想战略是进攻，那么曲线更倾向于营业额，如果联想战略是保卫，那么曲线更倾向于盈利考核，以这个调节进攻还是保卫，来适应当时市场的需求，如果只是以营业额作为最大的驱动，那样的话有的时候其实会适得其反。

（2）最后是股票期权，股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。

在薪酬设计上，联想采用的是“3P”理论，即根据员工所在职位（Position）、能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance），综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点亦有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。P的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。

（3）在薪酬水平上，联想制定不同薪酬水平线所谓市场薪酬水平的定位，联想集团公司整体薪酬水平在整个市场上的位置，是排在中等水平（50 分位线），中层管理人员在75分位线高层在95分位线，根据研发和技术人员的工资基本在75分位线。

在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。

关于福利方面，联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：

（1）补充医疗保险

（2）出国休假

（3）带薪休假

（4）内部购机优惠

（5）员工餐厅

（6）生日蛋糕

B.评价与建议

从长远角度看，联想在薪酬管理存在以下隐患。

1.统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾。

2.带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾。

3.缺乏完善、科学的能力评价体系。

建议：1.完善绩效工资分类制度

2.组建专业绩效能力考核小组

3.完善员工福利制度

（四）员工培训

A.联想人员培训的内容

1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；

2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；

3．战略规划：战略制定及战略制定流程；

4．运作管理：流程化、信息化建设等。

B.联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。

C.联想的培训形式：1.创办联想管理学院

2.“集中营培训体系”——设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练。

是什么造就了联想的辉煌?不断创新和创业以及高成效的人才培训被认为是联想的成功所在。在人才培训中，联想创造了其独特的体系。

面对联想的日益发展，面对竞争不断加剧的局面，联想的管理者定下了一个策略：培训。在一定的时间里，通过培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。一方面对人才进行审查，一方面给人才提供发展的机会，一旦他成功了，就将赋予他重要的位置。而通过培训提升的员工，一旦他具有了技术优势、应变力、时间管理能力和协调沟通能力，并能够为公司的利益做出个人利益的奉献时，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁，这是非常年轻的组织!

联想的人才培训计划从新员工入职时开始，联想的培训讲师们到员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，这为员工知识、技能、管理能力提升提供了保证。

D.联想的培训原则

一、以员工为中心，靠近员工，哪里有员工，哪里就有培训。专门提供工作流程的培训课程和教育项目，让员工在当地接触企业内最新的技术和获得最佳支持，这样有时不得不把部分培训人员下放到各个部门的员工之中去。

二、相互协作，以确保培训的成功进行。

三、追求企业一流的文化氛围，不断协助自己在企业中获得更快、更有力的信息和知识。

E.培训人员考核标准：

一、 年度计划：为及时有效地做好培训工作，组织、拟定年度培训计划，报给公司审批，前提是独立完成。

二、 培训体系：为提高组织效能和员工素质，根据集团整体要求以及各子公司、各部门需求，分析和确立各干部、员工的关键业绩、素质和技能，进行课程设置与开发，从内外两个方面建立集团培训体系，实施、监控相关培训活动。

三、 内部讲师：为了挖掘集团内部潜力，培养内部讲师，逐步增加内部讲师的授课比例，形成完整的教材，教案与课程考察题目，制定并试行内部讲师资格的考评和奖励方法。

四、 骨干培训：为了培养领军人物，组织各级干部参加公司及集团课程的培训和研讨，组织策划实施高级干部培训。

五、 培训数据库：建立完整的内部培训档案，及时准确记录各级员工参加培训的情况，包括课程、考核情况、获得学分等。

六、培训需求预测与分析，完善培训制度，培训体系及组织策划高级干部培训班等。

参考文献：中国企业成功之道联想集团案例研究组.《联想成功之道》.机械工业出版 社.2012.5

凌志军.《联想风云:关于一个人、一个企业和一个时代的记录》.人民日报出版社.2011.11

陈惠湘.《联想为什么》.经济日报出版社.2008

联想中国招聘官网：http://career.lenovo.com.cn/

联想校园招聘官网：http://campus.lenovo.com.cn/

看准网：http://www.kanzhun.com/

592职业圈：http://www.job592.com/