海尔全球化营运资金管理研究
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[封面文章]
海尔全球化营运资金管理研究
盛中华
(中国海洋大学管理学院)
【摘要】金融危机下,世界公司面临的共同问题是“二多、二少、二变”。“二多”即应收增多、库存增多;“二少”即利润减少、现金流减少;“二变”即是汇率变化、利率变化。在此背景下,海尔对全球化营运资金的管理,一方面执行了严格的财务政策和内控体系,实现集中管理、共享服务;另一方面,更重要的是关注商业模式创新、金融工具创新和机制创新,关注客户、供应商等利益相关者,与其实现多赢。
【关键词】金融环境
双赢
金融工具
共享服务
务的全球化。财务要前瞻性地规划公司未来,精通商务创新及管控风险。财务管理的角色应定位为业务的合作伙伴、风险管控师海尔全球和价值驱动者。因而,化的过程,也就是财务全球化的过程,海尔在全球化过程中形成了海尔特点的资金管理模式,支持了海尔全球事业的发展。2009年,海尔的资金管理水平超越国
▲盛中华
际母本,实现了负的营运资金周
转,应收周转天数小于3天,库存周转天数小于8天。
创新是海尔文化的核心。本文重点研究了海尔资金管理模式,主要分析其资金管理创新、商业模式创新、金融工具创新及外汇管理创新模式。
一、海尔资金管理模式创新
海尔集团的全球化经历了4个阶段:名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。从2006年开始海尔进入全球化战略阶段。目前,海尔集团在全球几十个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,并已建立了具有制造网络、营销与服务国际竞争力的全球设计网络、网络和资金网络。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视Eu-romonitor发布的最新数据显示,2009年海尔在世界白色家电品牌中排名第1,其冰箱、洗衣机产品品牌份额跃至全球市场份额第1位;自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔已跻身世界级品牌行列。
在海尔高层看来,海尔的全球化必须基于海尔财
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资金管理创新主要分析基于财务公司的全球资金收支管理模式。
(一)青岛总部资金收支管理模式
海尔在国内有上万家分销商、几百多服务商(包括售后、广告、运输等)、40多个工贸公司、八大园区30多个制造工厂、几百家原材料供应商。
如图1,青岛总部资金收支中心主要工作流程如下:1.海尔集团所有销售公司、工厂、物流等在财务公司开立账户,账户的开立、变化、关闭等有严格的审批手续,保证所有账户在财务公司大系统内。2.与建
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行,另一家为全球化网上银行,并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨的安全的影响。银
业务流程
行账户设立应付账户,可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。客户定单货款回到收款账户,并按与当地银行清零协议自动归集到现金池;按照财务付款预算,由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。
现金池
经过以上全球现金池的建立及实施,海尔集团实现了按客户定单回款,按预算支付,推动了全球资外汇、融资等的调节功金效率的提升,发挥了投资、能。
通过以上论述,我们可以发现海尔全球资金收
图1
青岛总部资金收支中心主要工作流程图
财务系统
金融网络
支管理模式是根据其全球化战略而逐步建立和升级的,具有以下鲜明的特点:
1.基于海尔财务公司这一平台,建立了青岛总部现金池和海外香港现金池。
2.海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实行“集中管理”,包括全球银行网络规划、账户管理及审批内容等。
3.海尔的全球资金管理模式是基于庞大的SAP系全球电子银行网络、全球资金收支预算体系的支持统、和协同。
4.基于时差、语言、外汇管制等因素,海尔的全球资金管理要求团队“24小时不落地”的数据交换处理。
5.海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务管理工具,而且能促进海尔的营销体系和供应链管理体系的提升,能提高客户、产品型号以及供应商的竞争力,共同关注客户,关注商业模式,从源头上推动现金池提高管理模式。
6.海尔的全球化资金管理以资金安全为前提,依靠财务创新和金融工具创新加快资金周转,创造充足的现金流,最终实现资金价值增值。
二、商业模式创新
(一)“0库存下的即需即供”商业模式
行、招行结成战略客户合作伙伴,全国各地银行提供最佳的大客户结算网络支持和个性化服务。3.每月末SAP资金管理系统输出各公司资金收支预算,并同步共享到财务公司资金支付系统。其内控原则为“无预,系统自动锁定,杜绝预算外支付。4.客户算,不付款”直接付款到财务公司账户,实时集中。针对家电下乡后的9级市场交款难的问题,创新了“POS机+短信”平台,客户发短信办理结算。特别地,若客户支付应收票据,则由当地建行托管,背对开兑电子承兑汇票,同步到达财务公司电子票据系统,减少了快递邮寄拖丢失的问题。5.对工贸公司支付工厂、工厂支付物期、
流公司、物流公司支付供应商的集团内部结算,则采用“联动交割记账”方法,实现3个公司实时结算实时记账。6.财务公司对资金收付预算进行评价,找到实际与目标的差距,制定解决方案。
(二)境外香港HK资金收支管理模式
为有效管理海外的资金,海尔集团建立了海外香港现金池(cashpooling)。设定海外现金池有3个目标:其一,实现全球收款账户资金的实时归集,加快现金流速;其二,充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会,实现资金理财增值;其三,实现付款账户基于全面财务预算而支付,严格资金内控,通过财务预算实现资金支付的合理和高效。
因而,实现海外资金管理必须有2个强大资源系统的支持,其一是全球网上银行系统,其二是全面财务预算系统。
资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行2~3家,其中一家为当地结算网络银
库存资金占用高是世界公司共同面对的最头痛的问题,经过长期的实践探索,海尔逐步形成了“0库存下的即需即供”商业模式,是世界供应链管理上的一大创新,也成为了海尔卓越运营的库存资金管理模式。
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“即需即供”是一个庞大的信息化管理系统:1.它是基于市场需求,以定单预测、产品规划、客户下单、原材料采购、生产、配送、销售发货、售后服务到客户价值评估的全流程、全员参与的管理系统。2.它要基于遍布营销、研发、工厂、物流、售后、财务等部门的庞大SAP系统的支持,要求信息进一步共享,并且实时监控。3.它要求各部门组成一个无边界团队,为了“一个目标”,以“一个窗口”对客户,既需要协同,更要有完善的绩效考核体系作保障。4.整个系统可分为抢市场定单、定单执行及客户定单评估3个部分。
而抢定单是根本,特别关注市场需求、产品规划和定单预测,从源头上解决了“假定单”顽症。5.这是一个为满足客户真定单的倒逼目标管理体系,从承接目标,上下节点相互咬合、联动,组成一个自运转的闭环链条体系。
海尔“即需即供”管理体系(见图2)的战略是打造客户、企业、个人三方共赢的价值体系。其价值主张是为客户创造价值,实现双赢;其目标是为客户提供即需即供下差异化的解决方案,实现产品增值。
从用户需求开始,到产品企划、定单预测、客户下单,这一环节为获取定单的过程,根据获取的定单进行采购、
生产、配送,最后进行售后跟踪及客户价值评估。每一环节都是根据用户的需求来倒逼资源,制定相应的解决方案。“即需即供”管理模式引入了人单酬机制,每一环节的目标承诺都与一线经营体的薪酬挂钩,使得企业、员工与客户三方实现共赢。
2009年海尔国内库存周转天数小于8天,超过
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行业国际竞争对手,低于行业平均32天。这一革命性的商业模式创新,不仅节约和规避了上亿元的资金成本、
物流费用和库存跌价损失,更主要的是以最快的速度满足了客户需求,创造了海尔差异化的竞争力,支持了公司的战略发展。
(二)“0应收下的现款现货”商业模式
应该说“0库存下的即需即供”为实现“0应收下的现款现货”模式提供了根本保障。“即需即供”体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体系的深度,客户卖海尔产品可以卖得赚、卖得快,实现了
“双赢”。“0应收下现款现货”不仅是结算方式的变化,而且是基于客户为核心的商业变革。
1.以客户合同为起点,客户下单、收款、生产、配送、
收货到开票的庞大管理体系。2.基于即需即供模式,为客户提供便捷配送、“一站式”售后服务体系和方便的资金结算网络作保障,实现了海尔与客户的双赢”。3.实现了海尔与客户的定单、收货、发票信息的“三单合一”,是财务管理和物流管理的一次创新。4.要基于庞大的SAP系统和财务系统,实现了信息共享。5.推动了贸易金融工具创新,如保理、保险、POS机与短信捆绑等工具的广泛利用。
“0应收下的现款现货”模式流程以先进的信息系统及经营理念为依托,真正实现按单生产、发运及回款;做到以客户为核心,事后变事前,实现企业与客户“双赢”。同时,通过模块化、标准化生产,使企业灵活适应了市场快速变化的需求。
基于“0应收下的现款现货”模式,2009年海尔
国内应收账款的周转天数小于3天,海外为30天,不仅节约和规避了上亿元的资金成本和坏账损失,更主要的是倒逼海尔研发、营销等体系的创新,更加关注客户,以客户为中心,实现海尔与客户的“双赢”。
(三)海外“大客户直销直发”商业模式
海尔海外的战略目标是基于正现金流,盈利拓展海外市场。海外市场营销模式主要有3种:直销模式、直发模式和分拨模式。直销就是由青岛总部直接销售给海外客户,并开具发票结算;直发就是由青岛总部直接发货到海外客户仓库,由海外销售公司销售并结算;分拨就是由青岛总部销售并发货到海外贸易公司仓库,海外贸易公司按客户定单销售发货、结算。其中
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“
分拨模式,生产后要变成库存,不是客户真定单,造成大量库存和库存折价损失。而直销直发模式则是货物直接发到客户,减少了供应链中间传递时间,避免了库存资金占用及折价损失。这正符合了海外战略目标的需求。
海尔拓展海外市场,在“直销直发”模式下,推进大客户”、“大定单”战略。“直销直发”商业模式推进了
“0库存”目标。“大客户”战略使海尔进入了主流渠道和主流市场,推进了海尔全球战略的发展。
三、贸易链和供应链金融工具创新
海尔的战略目标是成为全球化的品牌公司,它面对的不仅是国家风险、政治风险(如伊朗的联合国制裁)、
商业风险(如商业倒闭、诈骗),还有金融风险。
同时,它的全球化业务需要大量营运资金。因而贸易链和金融工具的创新,为海尔健康发展全球,特别是海外事业提供了保障和支持。
(一)票据池管理模式
1.中国票据池
在中国贸易中,应收票据占40%~50%,对每年十几万张票据的管理特别困难。一则假票据;二则靠快递时间较长,容易丢失;三则多次背书,效率非常低。
2006年海尔与建行经过3年的论证,上报人民银行批准,网上开立中国第1张“海尔电子商业票据”,在总部建立了票据池,打通了从客户、海尔工贸公司、
工厂、物流到供应商的票据结算流程。客户将应收票据交给全国各地建行,经建行查询无误后,登陆“电子商业票据系统”开具电子票据,信息同步传递,同步开具工厂电子票据和海尔采购公司电子票据,实现集团公司内部同步结算、联动记账;海尔物流可同步给供应商开具电子票据,根据供应商要求,可在海尔财务公司贴现。
商业电子票据是中国电子货币的一次革命,使票据查询、传递效率提高了120倍,使票据正确率提高到100%。
2.香港L/C票据池管理模式
在国际贸易中,L/C结算方式占20%左右。金融危机下,银行倒闭盛行,以前信用证L/C在今天已变成一张没有信用保障的白纸。海尔的香港信用证L/C池是基于跨国银行L/C专业团队和跨国电子结算网络
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支持的金融工具池。
首先,HSBC、BOC银行评审海尔全球客户开证行,发布海尔海外客户开证行网络,非网络内银行不得接受,也就是说网络内的开证行是有跨国银行作保障。
其次,香港收到L/C后,利用福费廷银行工具变现,使信用证的结汇时间平均降低70~80天。
L/C变现的加快,一方面规避了银行风险,加快了资金周转;同时也避免了人民币升值的汇兑风险,而且依靠DF&NDF等外汇工具,实现了理财增值。海尔票据池的创新,一方面加快资金周转;更重要的是规避了风险,保障了客户定单的执行,在与竞争对手的竞争上占得先机。
(二)海外“应收保理”模式
海尔海外客户几千家,若完全靠自己来管理海外应收账款,不符合投入产出最大化原则。海尔与国际银行操作的无追索权应收保理模式,就是按照投入产出原则,将不可控商业风险转让给专业化的国际保理公司和跨国银行去管理,实现海尔与跨国金融机构的双赢。
通过保理模式,海尔对客户付款保障转让给了银行管理,实现了零坏账。基于此,海尔在海外与等竞争对手去抢定单。
2008年,胡锦涛主席、温家宝总理来海尔调研时,对金融危机下海尔“大客户+应收保理”的金融创新十分赞赏,并鼓励全国企业学习推广。
(三)“中信保+海尔+海外客户”模式
海尔在印度、巴基斯坦市场份额已排名第3和第2,但当地公司的客户非常小,没有大的卖场和大连锁,客户信用差,国际保险公司(如Coface、Atrid-ius)拒绝投保。为此,海尔与中信保共同创新“海尔+客户”捆绑投保模式,海尔客户可在中国的保险公司投保。
一方面,通过中信保全球信用评价体系,优化了海尔客户结构;同时,有了信用保险作保障,海尔接单能力提高。2009年,
海尔在印度实现了208%的增长。(四)供应链营运资金模式
由于香港作为国际金融中心,于是海尔建立香港现金池和融资平台,实现了外币充足及资金成本低的目标。而境外的巴基斯坦、印度、俄罗斯等贸易国,其融资成本达14%~16%;而且中国境外企业在当地也
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“(如银行倒闭)
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很难融资。为此,采用香港公司低成本融资,再转贷给印度、巴基斯坦、俄罗斯等海尔海外公司,不仅解决了营运资金需求,而且更重要的是支持海外事业的拓展。
四、海尔外汇管理模式(一)外汇管理的原则及目标
外汇管理的原则及目标包括以下3个方面:1.外汇管理的目的是避险而不是投机,对外汇理财项目要经专家及董事会论证审批,确保风险可控及多层避险预案保障;2.关注全球37种主要关联货币汇率变动趋势,基于彭博财经、Sunguard系统,定期调整Forward及合同定单货币;3.进行汇率机会管理,根据汇率未来升降机会点进行外汇理财增值。
(二)外汇管理的金融技术工具
外汇管理的工具基于以下几个方面:其一,合同货币的约定应当是多币种的结算方式。并利用进出口对冲Hedge,降低外汇风险;其二,提前回款,减少资金损失。首先要执行严格的结算政策;同时,利用保理、保险、现金池等金融工具,加速资金周转。其三,利用金融工具进行外汇理财,如套期、掉期、DF&NDF、期权等;其四,进行汇率、
利率变动的机会管理。(三)从公司战略层面进行外汇管理
第一,产品竞争力的提升。产品的竞争力来自于其高附加值,也就是从市场调研到研发、生产、投放市场,每一环节都需要有力的价值支撑。海尔一直以最高技术实力向世界消费者奉献着高品质的产品。
第二,商业模式创新。通过商业模式的创新,海尔加快了其全球资金的周转,缩短了供应链、贸易链的流程时间,降低了资金损失。
第三,推进全球战略化布局。目前海尔在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了20多个海外工厂,在当地进行生产、销售,实现了“供、产、销”三位一体的目标。
通过其全球战略化布局,规避了汇率的影响,保障了其全球事业的发展。
五、管理机制创新
营运资金管理的机制其实就是让每个员工挑战第一竞争力目标,实现公司管理的自主运转,真正实现公司价值与员工薪酬的双赢。
海尔推行与员工双赢的“自主经营体”及“人单
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酬”机制。以A区域产品销售经理JACK为例:JACK为改善其绩效,一方面要提高销售收入,销售高附加值产品,拓展A类客户渠道;同时需要对客户信用进行评价及客户回款的闭环管理,降低应收账款;还要参与市场调研、产品企划和定单预测;通过直销直发加速库存周转。
为达成上述目标,JACK要建立同一目标下相互承诺的倒逼体系。营运资金指标的改善要倒逼客户经理上门服务,加强CRM管理,加强客户信用评审,提高订单预测准确率;倒逼企划经理规划AB类型号;倒逼供应链经理提高响应速度缩短交货期;倒逼研发经理提升产品质量;倒逼财务经理加强现金流预测;倒逼人力经理保留AB类员工。
最终,各部门在为了同一目标互相承诺的同时,共享经营成果。团队成员为企业创造价值的同时,实现了自身薪酬的提升,最终实现双赢。
营运资金管理是公司高层战略决策、全员参与、财务全程控制评价的过程。营运资金管理的主体是财务,财务要严格执行资金内控体系,推动营运资金管理创新;同时,要倡导商业变革,颠覆现有流程,驱动营运资金竞争力的提高。
全球化公司的营运资金管理是一个不断创新、不断发展的过程。
本文对海尔全球化营运资金的管理进行研究。其一,倡导观念创新:与供应商、业务、股东等利益相关者
“多赢”,实现资金价值最大化;其二,倡导营运资金管理工具创新:集中管理,共享服务;其三,倡导贸易链金融工具和供应链金融工具创新:整合全球金融资源,提高营运资金管理水平,助推业务实现市场增长;其四,倡导公司战略的商业模式创新:在满足客户需求的前提下整合公司研发、营销、物流、服务链、财务流等各部门而共同形成非常有竞争力的商务平台,它成为公司的一种市场竞争力;最后,倡导管理机制创新,实现自主管理,“人单合一”。各部门员工为了同一目标互相承诺,共享经营成果,最终实现了企业与员工的双赢。
主要参考文献:
[1]W.D.Knight.WorkingCapitalManagement-SatisfactionversusOptimization,FinancialManagement,Spring1972,P33.[2]HamptonC.Hager.CashManagementandtheCashCycle.ManagementAccounting,March1976,P19.
责编:长琦
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