宝洁竞争战略

二、动态竞争战略

宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一，在2002-2003财政年度，公司全年销售额达到了434亿美元，名列《财富》500强第86位。面对日用消费品这块大肥肉，好多企业都想纳入口中，因此宝洁有很多竞争对手，他们会采用各种措施争取市场占有率，面对这种情况，宝洁会如何做呢？

静态的竞争优势不可能长期保持

1. 原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点。

2. 竞争对手在没有优势的情况下会想办法改变竞争规则或者创造新的优势，使原来的优越丧失意义。

3. 在这种情况下，原来打击别人的企业很有可能因为过于依赖原来的优势或者固守原来的优势，没有及时建立新的优势，因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。

静态的竞争优势不可能长期保持，因此，面对竞争对手采取的一系列竞争行动，需要采用动态竞争战略。

动态竞争下的战略思维模式

1. 动态竞争战略制定以竞争互动为基本前提。

2. 动态竞争战略制定不是简单的扬长避短，而要考虑到竞争对手的反应。

3. 动态竞争条件下，竞争战略制定的目的不是保持长期竞争优势，而是要创造新的竞争优势。

4. 动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略要考虑动态分析方法。

5. 相对于静态条件下的资源与环境分析而言，动态竞争条件下更关注企业核心竞争力和企业战略的因素。

动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，再次基础上有针对性的削弱和限制竞争对手的能力。

动态战略的基本方向

可分为进攻性战略和防御性战略，但是面临问题，到底该这么选择有效战略改变现状呢？

进攻性战略一般是在机遇与优势的情况下选择的，宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，可以选择以下几种战略行动：赶上或超越竞争对手；攻克竞争对手的优势；从多条战线出击；终结性行动；游击行为。

防御型战略一般是在企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡的情况下选择的，一般的战略行动：阻击——设置竞争对手的进入障碍；显示对竞争对手进攻行为的报复威胁；减少竞争对手的进攻诱因；通过资源配置调整制定具体的防御措施。

宝洁的动态战略

宝洁现有很多竞争对手，联合利华与宝洁是长期的竞争对手，近期欧莱雅也开始进入化妆品与洗护行列，宝洁面临的问题越来越多，宝洁面对危机，采用的是什么动态竞争战略呢？让我们慢慢揭开这层神秘面纱。

❀宝洁与欧莱雅

众所周知，玉兰油在中国市场的定位是中端，其价位在这两年更是逐渐提升，基本上与欧莱雅的欧莱雅品牌、资生堂的欧莱品牌并驾齐驱。但是，当玉兰油1989年第一次进入中国市场时，它的定位只是与联合利华的“旁氏”类似，占领中低端市场——这也是玉兰油在全球其他市场上的定位。

“说白了，宝洁在中国市场运作玉兰油的时候，成功将其市场定位提升，并因此获得了令人满意的利润结果。”李海龙说。

然而，这并不意味着宝洁可以不费功夫地长驱直入中国化妆品。它的竞争对手欧莱雅已经明确地告知这一点。出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但宝洁试图加强的这两项业务正是欧莱雅最具优势的领域。另一面，欧莱雅中国是欧莱雅全球增长最快的地区之一，仅2003年1至9月，欧莱雅中国的销售额同比增长了66%。

今年年初，欧莱雅半路杀出，抢走本与宝洁初步达成收购意向的羽西。另外，宝洁目前正在谈判的另一收购对象妮维雅，也同样列入欧莱雅的收购计划当中。

这对宝洁来说的确是个打击。在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKII 分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。宝洁打算借助羽西之力，由SKII 主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。但是，欧莱雅的两次出手分别收购小护士和羽西，不仅成功狙击宝洁，而且抢在宝洁前面完成了其在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。

欧莱雅的发力使得宝洁再次在化妆品品类面临低价格压力，不得不紧急商讨对策。

幸好虽然宝洁的产品涉及多个领域，尤其自从其首位出身化妆品的行政总裁雷富礼（Alan G. Lafley ）上任以来，宝洁的业务重心明显向美容护理产品倾斜，方使得宝洁在化妆品领域的竞争中底气显得还行。

过去3年里，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%到20%，再到去年的28%。宝洁2003财年的美容护理产品收入达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，宝洁的转型给他带来了巨大竞争压力。

正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。" 因此这使得欧莱雅愈来的加快了其在化妆品战略上的布局步伐。

在“羽西" 被欧莱雅收购后，宝洁先前制定的SK Ⅱ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入国内中低端市场的金字塔的布局便被打破。

非常清楚，小护士和羽西被欧莱雅收购后，宝洁在中低端产品市场将出现真空，如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品的消费者的流失。

于是，宝洁把目光盯住了另一个知名品牌“妮维雅" 的，希望借“妮维雅" 完成其苦心孤诣的战略布局。不难看出，宝洁收购“妮维雅" 成功后，两大巨头

在中国中低端市场上的较量将不可避免，而竞争的焦点依然是价格的深度下探。 关于宝洁的系列以降价策略为纲的竞争战略，美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（Tom Egelhoff ）说：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。"

但是， 在目前的中国市场，汤姆艾格豪夫的说法也许并不现实，因为，中国消费者的收入指数始终将是决定在这个市场参与竞争的企业制定战略的决定性因素。

毋庸置疑，经过了对价格布局的战略调整后，宝洁的核心战略似乎正在奏效。 对此，宝洁董事长、总裁兼行政总裁雷富礼表示：“我们的的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确策略。"

面对欧莱雅的堵截，宝洁已经做好了应对措施，宝洁准备明年春天引入Max Factor 品牌中新的彩妆产品，用以丰富目前在国内市场上的化妆品生产线。 ❀宝洁与联合利华

众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。

但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。

许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。

而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。 擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中起到了非凡的作用。 “如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。" 联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。

为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩，譬如进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。

在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。

1999年，联合利华首先在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。

由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；

在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml 瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉" ，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。

在洗护发品类宝洁面临的竞争压力远不仅仅是夏士莲；随后舒蕾、拉芳、好迪、柏丽丝等品牌都雨后春笋般冒出来，而且这些本土品牌在价格上显得更具优势。比如400ml 洗发水，飘柔是25元一瓶；夏士莲21.5元；海飞丝最贵为34.5元；拉芳和柏丽丝才17元，而好迪仅仅为13.5元。

须知，在“没有两分钱打不掉的忠诚" 的中国市场，当面对低价格时候，品牌货的吸引力便会大大衰减，价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地

位。

面对残酷的竞争局势，宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“我承认，宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。" 罗宏斐直言不讳的说：“价格是宝洁策略转换的起点" 。为了有效的回应对手，挽留顾客，迫于竞争的压力，宝洁不得不陆续对自己各品类的产品进行了降价。

首先，在与联合利华的洗衣粉竞争中，最终把大众化包装的汰渍洗衣粉的价格价格，从5.9元一直降到突破了3块5的价格底线，价格竟然卖到了3块、2块5、甚至2块2 的超低价位，直逼纳爱斯的“雕牌" 和南风“奇强" 等品牌。

随后，宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽也加入了降价阵营，与汰渍洗衣粉一起降价20％以上。最近宝洁又推出了9.9元的飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场，应对竞争对手的价格攻势。

联合利华采用低成本战略取得很好的成绩，宝洁为了挽留顾客，也采取了低价策略，及时挽回。

除了降价，在回应涨价传闻时，日化巨头联合利华和宝洁不同的策略完全不同结果。

中国国家发改委5月6日发布公告，称联合利华中国公司多次散布涨价信息扰乱价格秩序，上海市物价局对其处以200万元人民币罚款。

而一直未发表评论的全球最大消费品公司宝洁则躲过一劫。

美国东部时间5月5日下午，宝洁全球总裁兼首席执行官麦睿博在纽约接受《21世纪经济报道》采访，首度就产品价格上涨一事作出回应。

麦睿博说，如果宝洁公司产品价格上涨，“我们在此之前不会做出任何评论”。他表示，宝洁注重与中国政府的对话沟通，宝洁在中国的业务也得到了大力支持，“至少我没有接到过任何禁止涨价的电话通知”。

近期全球商品价格上涨，导致宝洁今年一季度在发达国家市场增长不到1%，远低于新兴市场8%的增长。

为应对通胀威胁，宝洁上月底已经上调了部分美国产品的价格。

“涨价是最后一个选择。”麦睿博说，在涨价之前，“如果在没有选择的情况下，也不排除涨价，但此前我们会想尽一切其它办法。” “我们不排除涨价”

《21世纪》：此前多家中国媒体报道，中国国内超市接到宝洁、联合利华等多家日化集团的涨价通知，宝洁至今没有官方回应此事。你对此怎么看? 麦睿博：我想你讲的是关于联合利华公布产品价格上涨的报道。 《21世纪》：报道中说有联合利华和宝洁等公司。

麦睿博：我们在真正实施产品涨价前不会做出任何评论，不会做出这种涨价通知。我们一直与中国政府和相关领导人保持对话沟通，他们对我们在华业务非常支持。我自己是美中贸易全国委员会副主席，至少我没有接到过任何禁止涨价的电话通知。相信我，我对中国市场现状还是了解的。

《21世纪》：中国的劳动力、原材料等几乎所有生产成本都出现价格上涨，宝洁公司如何调整在华运营策略？

麦睿博：我们打算在中国继续壮大，在华业务肯定是有增无减的。我们是中国最大的日用消费品公司，年销售额50亿美元，比最强的竞争对手规模大4倍。我们在中国的雇员达到7000名，我们还在继续投资。我们必须保证供应机制与消费市场足够接近。我们不可能在世界其它地方制造婴儿纸然后投放中国市场来盈利，这一点是不会改变的。

《21世纪》：宝洁的全球市场策略呢? 会否考虑涨价?

麦睿博：现在看来，全球范围内的通货膨胀仍在可控范围内，需求方仍处在观望状态。这也是为什么股市波动不断但经济确实已经开始复苏了。价格波动无常从来都不是什么好事。对企业来说，我们必须谨慎地考虑如何最大限度的使用将近20亿美元的研发经费。我们可以采取材料替代、材料精简、减化内部官僚等级、管理数字化来缩减成本，使企业灵活应对各种变化。企业灵活性和创新最终会转变成生产力。在没有选择的情况下，我们也不排除采取涨价的行为。但此前，我们会想尽一切其它办法。

中国或印度将取代美国，成宝洁全球第一大市场。

《21世纪》：你定下了未来五年增加10亿消费者的计划，中国市场在该计划中处于什么位置?

麦睿博：目前，我们在华的年销售额是50亿美元。我们正和中国政府合作“万村千乡市场工程”，让偏远地区得到我们产品的供应。这些来自中国农村的消费者，将会成为我们未来的主要目标客户群体。另外，我们计划加大对华品牌输入。虽然我们已经是在华最大的日用消费品公司，并远远领先于其它对手，但宝洁在全球有38大类产品，在中国仅有15大类。增加品牌输入需要市场成熟以及创新引进的双向结合，必须因地制宜。举一个简单的例子，东亚人的头发半径是欧美白人的两倍，这就意味着你的头发表面比白人多6倍，所需的护发素量也比较多。所以，如果你是在纽约居住的亚洲人，可能你购买的潘婷产品达不到你的护发要求。如果你是在中国居住的白人，你则会觉得剂量过多了。

《21世纪》：你认为中国将在不久的将来成为宝洁的最大市场吗?

麦睿博：目前，中国是宝洁第二大市场，但与处在第一位的美国相比，差距还是比较明显。我认为在一定时期内中国或印度将会成为宝洁的最大市场。宝洁的市场规模通常跟人口规模成正比，而中国、印度人口又远比美国多，所以成为最大市场是必然的，只是看我们要怎么去赢得这些消费者

三、特殊行业发展阶段的竞争战略

新兴行业的竞争战略

新兴行业的特征是技术不稳定、战略不稳定、缺乏完善的社会协作体系、缺乏统一的产业标准以及对资本的需求较大。

它的战略重点是集中资源、尽快促进行业结构的形成、不断创造独特的供销渠道和规则、改变行业进入障碍以及决定恰当的进入时间。

“品牌之父”宝洁如何管理自己的队伍, 决定清理谁出户, 又拉谁入伍？坊间流传, 宝洁新任CEO 麦睿博将对旗下业务大重整。一方面剥离金霸王电池(Duracell)、品客(Pringles)薯片、宠物食品和制药等非主导或低增长业务。另一方面将收购资生堂、雅诗兰黛等高端化妆品品牌, 增强产品利润率, 加强对新兴市场的渗透力。

尽管目前全球经济放缓，但随着宝洁公司(Procter & Gamble) 开始增强对新兴市场的战略关注，该公司将着手实施其历来最雄心勃勃的扩张计划。

首席运营官鲍勃•麦克唐纳(Bob McDonald)向华尔街分析师表示，宝洁在未来4年投产的20家新制造厂中，“几乎全部” 将在既有市场以外。

他表示：“宝洁的重心将向发展中市场转移。我们将通过积极管理自己在全球的产能需要，切实转型我们的制造和分销系统。”

该公司在美国拥有39家制造厂，但在中国和印度仅分别有10家和2家。

新兴市场占宝洁逾830亿美元年销售额的30%左右，过去4年内均实现超过10%的增幅，贡献了该公司销售增长的60%。

宝洁全球运营主管沃纳•盖斯勒(Werner Geissler) 表示，在未来几年，发展中市场将持续以至少近10%的速度增长。他表示，有迹象表明，在中国、俄罗斯、巴基斯坦等市场中，零售商和消费者正在降低宝洁产品的存货。

分散状态的竞争战略

为什么会造成分散状态呢，其主要的原因是进入障碍较低，缺乏规模经济或经济曲线作用、交通运输成本较高、较高的储蓄成本或较大的销售活动、市场需求的差别较大、政府对规模的限制以及新产业。

分散状态一般可采取以下几个措施：形成标准化的生产运作方式、进行差别化、集中一地区和适当的一体化。